Kundenorientierung als Integrationsfaktor ganzheitlicher Unternehmungsführung:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
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1995
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abbildungsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis VIII
A. Einführung 1
I. Einleitung 1
II. Problemstellung 2
in. Zielsetzung 8
IV. Wissenschaftstheoretische Position 10
V. Aufbau der Untersuchung 15
B. Der Bezugsrahmen der Untersuchung 17
I. Die strategische, strukturelle und verhaltensadäquate Ausrichtung
am Kunden verlangt einen problembezogenen Ordnungsrahmen:
Das St. Galler Management Konzept 17
1. Die Dimensionen des Konzepts 20
1.1 Horizontale Betrachtungsebene 20
1.1.1 Normatives Management: Begründung von Aktivitäten 20
1.1.2 Strategisches Management: Ausrichtung von Aktivitäten 21
1.1.3 Operatives Management: Lenkung von Aktivitäten 22
1.2 Vertikale Betrachtungsebene 22
1.2.1 Integration durch Aktivitäten 22
1.2.2 Integration durch Strukturen 22
1.2.3 Integration durch Verhalten 23
2. Der Potentialzusammenhang der Untemehmungsentwicklung 25
II ____ II. Das Potentialmanagement 28
1. Das Humanpotential 33
2. Das Technologiepotential 34
3. Das Marktbeziehungspotential 34
HI Die Fokussierung auf die Kundenorientierung als zentrales
Element des Marktbeziehungspotentials 42
C. Kundenorientierung als Integrationsfaktor ganzheitlicher
Unternehmungsführung: Ein Konzept 55
I Die strategischen, strukturellen und verhaltensadäquaten
Rahmenbedingungen der Kundenorientierung 56
1. Die Vision Kundenorientierung 58
2. Unternehmungspolitik und strategische Programme 59
2.1 Kundenorientierte strategische Programme 63
2.1.1 Kundenorientierte Produktprogrammstrategien 65
2.1.2 Kundenorientierte Wettbewerbsstrategien 69
2.1.3 Kundenorientierte Aktivitätsstrategien 71
2.1.4 Kundenorientierte Ressourcenstrategien 74
2.2 Das Zusammenspiel der Dimensionen der strategischen
Programme ermöglicht die ganzheitliche Ausrichtung
auf den Kunden 75
3. Unternehmungsverfassung, Organisationsstruktur und
Managementsysteme 79
3.1 Kundenorientierte Organisationsstrukturen 80
3.1.1 Kundenorientierter Regelungscharakter
der Organisation 82
3.1.2 Kundenorientierte Konfiguration
der Organisationsstruktur 85
3.2 Das Zusammenspiel der Dimensionen der Organisations¬
struktur ermöglicht die ganzheitliche Ausrichtung
auf den Kunden 88
Inhaltsverzeichnis III
3.3 Kundenorientierte Managementsysteme 92
3.3.1 Kundenorientierte Informationssysteme 94
3.3.2 Kundenorientierte Wertmanagementsysteme 98
3.4 Das Zusammenspie] der Dimensionen der Management¬
systeme ermöglichf die ganzheitliche Ausrichtung
auf den Kunden 101
4. Uttternehmungskultur und Problemverhalten 101
4.1 Kundenorientiertes Verhalten 104
4.1.1 Kundenorientiertes Rollenverhalten 106
4.1.2 Kundenorientierte Verhaltensentwicklung 107
4.2 Das Zusammenspiel der Dimensionen des strategisch inten¬
dierten Problemvertaltens ermöglicht die ganzheitliche
Ausrichtung auf den Kunden 109
II. Die Kundenorientierung im Spannungsfeld von Strategie, Struktur
und Verhalten ermöglicht die ganzheitliche Ausrichtung
auf den Kunden 110
in. Gestaltungselemente der Kundenorientierung 119
1. Die kundenorientierte Gestaltung der Parameter
orientiert sich an den Ansprechebenen des Kunden 122
1.1 Das kundenorientierte Management der Qualität 123
1.2 Das kundenorientierte Management der Zeit 130
1.3 Das kundenorientierte Management der Distribution 137
1.4 Das kundenorientierte Management der Beschaffung 143
2. Das Zusammenspiel der Parameter richtet die
Unternehmung nachhaltig am Kunden aus 151
IV; Das Konzept der Kundenorientierung 153
D. Das Management der Kundenorientierung 155
I. Die Festlegung auf ein Modell der Unternehmungsentwicklung 155
L. Die Anforderungen an ein Modell der
Unternehmungsentwicklung 157
2. Die Unternehmungsentwicklung nach Bleicher 157
rv
3. Die Unternehmungsentwicklung nach Pümpin/Prange 161
4. Ein integrierter Ansatz der Unternehmungsentwicklung 164
II. Das Management der Kundenorientierung beeinflusst das Markt¬
beziehungspotential und damit die Unternehmungsentwicklung 166
1. Die Entwicklungsstufen der Kundenorientierung 169
2. Konsequenzen und Möglichkeiten für
das Potentialmanagement 177
HI. Das Management von Paradoxien 179
1. Die Lebenskurve und Paradoxien 181
2. Der Umgang mit Paradoxien 184
3. Die Auswirkung auf das Management der
Kundenorientierung 189
E. Fallstudie: Das weltweite Customer Focus Programm
des ABB Konzerns, dargestellt am Beispiel der
ABB Industrie AG, Schweiz 191
I Der ABB Konzern 191
n. Das unternehmungsweit durchgeführte Customer Focus
Programm, dargestellt am Beispiel der ABB Industrie AG 197
HI. Auswertung der Fallstudie 208
1 • Ergebnisse des Customer Focus Programms 208
2. Die Konsequenzen für das Konzept der Kundenorientierung 209
F. Zusammenfassung 213
Anhang 217
Literaturverzeichnis 222
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
A. 1: Modell des Forschungsprozesses 14
A. 2: Aufbau der Untersuchung 16
B. 1: Das St. Galler Management Konzept 19
B. 2: Der Potentialzusammenhang der Unternehmungseatwicklung 26
B. 3: Zusammenhang von Fähigkeiten, Strategischen Erfolgs
potentialen (SEPot), Strategischen Erfolgspositionen (SEP)
und Nutzenpotentialen (NUP) 28
B. 4: Bezug von Gestaltungsobjekten zu Managementdimensionen 29
B. 5: Die Lebenszyklen der relevanten Gestaltungsobjekte 30
B. 6: Konzept der flexiblen Ausschöpfung von Nutzenpotentialen 32
B. 7: Drei Schwerpunkte des Potentialmanagements 36
B. 8: Die Unternehmung im Brennpunkt ihrer Austauscabeziehungen 38
B. 9: Prinzipien und situative Einflussfaktoren eines langfristig
konzipierten Relationship Marketing 39
B.10: Gesamtzusammenhang der identifizierten Potentiale 41
B.ll: Die drei zeitlich divergierenden Ansprechebenen des Kunden 45
B.12: Die Herleitung der angereicherten Definition der
Kundenorientierung 47
B.13: Vertrauensschaffende Faktoren als Schlüssel zu den
Ansprechebenen des Kunden 48
C 1: Das Profil der strategischen Programme 64
C. 2: Die Pole der Produktprogrammstrategien: Econornies of Scale
und Economies of Scope 66
C. 3: Die notwendige stärkere Standardisierung im Bereich der
Produktprogrammstrategien macht Anpassungsmassnahmen
in sämtlichen anderen Dimensionen erforderlich 76
C. 4: Entstehung pulsierender Profile 77
C. 5: Das Organisationsprofil 80
C. 6: Organisationstheorien im Spannungsfeld des Organisationsprofils 81
C. 7: Scale und Scope Effekte durch hybride Strukturen 83
VI
C. 8: Unterhaltung eines Netzwerks durch Nahtstellenmanagement 87
C. 9: Muster hybrider Strukturen 90
CIO: Das Profil der Managementsysteme 93
C.ll: Kundenorientierte Informationssysteme interagieren mit Kunden
und relevantem Umfeld 96
C.12: Der ausgewogene Berichtsbogen setzt Kundenperspektive
und finanzielle Leistungsdaten in Zusammenhang 100
C.13: Das Profil des Problemverhaltens 104
C.14: Kundenorientiertes Lernen, Single und Double loop learning 108
C.15: Das Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Verhalten
als zentrales Problemfeld bei der Gestaltung von Rahmen¬
bedingungen für eine konsequente Kundenorientierung 111
C.16: Zeitliche Divergenz der Problemerkennung und lösung
von Strategie, Struktur und Verhalten 112
C17: Das Spannungsfeld der Rahmenbedingungen muss sich an
den Ansprechebenen des Kunden orientieren 114
C.18: Segmentierung der Mitarbeiter nach ihrem kundenorientiertem
Verhalten und der Wirtschaftlichkeit der Kundenbeziehung 115
C.19: Die Gestaltungsparameter der Kundenorientierung 121
C.20: Die Ãœbertragung der Kundenperspektive in die Produktion 125
C.21: Die Kundenperspektive als Ausgangspunkt des Qualitätsprozesses 127
C.22: Die Zeitelastizität des Gewinns 131
C.23: Unterschiedliche Durchschnittsgeschwindigkeiten und
Abweichungen auf dem Weg zum erklärten Ziel 133
C.24: Verfahren zur Evaluation und Quantifizierung der Zielkonflikte
bei der Prozessoptimierung 134
C25: Der Prozess des kundenorientierten Zeitmanagements 136
C.26: Machtrelation zwischen Hersteller und Absatzmittler¬
unternehmung 137
C27: Einflussfaktoren bei der Wahl der Absatzkonfiguration 139
C.28: Der qualifizierte Lieferant besteht vor den Ansprechebenen
der Unternehmung und der Endkunden 146
C29: Analyse des Beschaffungssortimentes 147
Abbildungsverzeichnis VII
C.30: Die Integration ausgewählter, kundenorientierter Lieferanten
in die Wertschöpfungskette eröffnet Wettbewerbsvorteile 150
C.31: Das Konzept der Kundenorientierung 153
D. 1: Phasen der Unternehmungsentwicklung nach Bleicher 159
D. 2: Entwicklungsoptionen der Unternehmung entlang des
zeitlichen Fortschritts 160
D. 3: Der Gesamtzyklus der Unternehmungsentwicklung
nach Pümpin/Prange 164
D. 4: Das Modell der Unternehmungsentwicklung nach Pümpin/Prange
unter Berücksichtigung der krisenanfälligen Schwellenübergänge
nach Bleicher 165
D. 5: Die Kundenorientierung wird zum Integrationsfaktor
ganzheitlicher Unternehmungsführung 168
D. 6: Entwicklungsstufen der Kundenorientierung 170
D. 7: Unterschiedlicher Stand der Kundenorientierung innerhalb
der Rahmenbedingungen der Kundenorientierung 173
D. 8: Der Prozess der Kundenorientierung 176
D. 9: Anordnung von Spannungsfeldern und deren Entwicklungsverlaufe 180
D.10: Die Lebenskurve ( The Sigmoid Curve ) 181
D.ll: Unterschiedliche Eingriffe in den Entwicklungsverlauf
der Lebenskurve 182
D.12: Umgang und produktive Nutzung von Paradoxien 186
E. 1: Die Bestandteile des weltweiten Customer Focus Programms
bei ABB 194
E. 2: Führungsorganisation für den Customer Focus (CF) Prozess 196
E. 3: Der Zusammenhang von SM TQM TBM 199
E. 4: Konzept der CF Schulung: Basisschulung und weiterführende
Methoden und Werkzeuge 200
E. 5: Definition der Prozessebenen 202
E. 6: Hauptmessgrössen der ABB Industrie AG 203
E. 7: Energiebilanz oder die 4 Zimmer Wohnung der Veränderung 205
E. 8: Der schrittweise Customer Focus Prozess bei ABB Industrie AG 207
E. 9: Das Konzept der Kundenorientierung am Beispiel ABB 212
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