PuK: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung ; Controllingkonzepte ; Unternehmungsbeispiele
Gespeichert in:
| Vorheriger Titel: | Planungs- und Kontrollrechnung - PuK |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1996
|
| Ausgabe: | 5., überarb. und erw. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXXIII, 1273 S. zahlr. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3409526013 |
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Teill
Grundlegung
1. Unternehmung und Unternehmungsführung 3
1.1 Charakterisierung der Unternehmung auf systemtheoretischer Grundlage
und bei Interpretation der Unternehmung als zielorientiertes Aktions¬
und Vertragszentrum 6
1.1.1 Grundsätzliches zum Systembegriff 6
1.1.2 Charakterisierung des Systems Unternehmung und grundlegender
Subsysteme auf der Basis von Zielen, Potentialen und Aktionen 8 •
1.1.2.1 Unternehmung als System 8
1.1.2.2 Grundlegende Subsysteme der Unternehmung 1(A
1.1.2.2.1 Zielsystem der Unternehmung 10/
1.1.2.2.2 Potential und Aktionssystem der Unternehmung ... 21
1.1.3 Industrie und Dienstleistungsunternehmungen als Systeme 27
1.1.4 System Unternehmung als Vertragszentrum 30
1.2 Charakterisierung der Führung des Systems Unternehmung auf
entscheidungstheoretischer Grundlage 33
1.2.1 Führungsbegriffe 33
1.2.2 Führung als Institution 33
1.2.3 Führung als Prozeß 37
2. Planung und Kontrolle und Planungs und Kontrollrechnung
in Unternehmungen 45
2.1 Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses 45 •
2.2 Planung und Kontrolle in der Unternehmung als System vermaschter
Regelkreise 50
2.3 Planungs und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter
Planung und Kontrolle 56
2.4 Planungs und Kontrollrechnung bei unterschiedlichen Annahmen über
künftige Umweltsituationen und bei unterschiedlicher Zielsetzung 61
3. Planungs und Kontrollsysteme/Plan und Berichtssysteme
für Unternehmungen 77
3.1 Zu den Begriffen Planungs und Kontrollsystem/Plan und Berichtssystem .. 77
3.2 Systemanalyse Charakterisierungsmerkmale eines Planungs und
Kontrollsystems/Plan und Berichtssystems 79
3.3 Systementwurf Grundsätzliche Ausgestaltungsmöglichkeiten eines
Planungs und Kontrollsystems/Plan und Berichtssystems 86
3.3.1 Ziele, Potentiale, Aktionen und Aktionsobjekte als Gegenstände
qualitativer und quantitativer Planung 86
3.3.2 Planungssystem auf der Basis periodischer und aperiodischer Teil¬
planungen für organisatorische Einheiten und Projekte 89
3.4 Pragmatische Kennzeichnung der Teilplanungskomplexe eines
Planungssystems 96
XIII
3.4.1 Grundkonzept: Generelle Zielplanung, Strategische Planung,
Operative Planung, Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis
und Finanzplanung 96
3.4.2 Erweiterungen des Grundkonzeptes im Rahmen visionsorientierter,
vernetzter, dialogischer Führung 108
Teil II
Charakterisierung der integrierten ergebnis und liquiditäts
orientierten Planungs und Kontrollrechnung PuK
1. Wertgrößen des Rechnungs und Finanzwesens als Grundlagen der ergebnis
und liquiditätsorientierten Planungs und Kontrollrechnung 117
1.1 Gliederung der Wertgrößen 117
1.2 Verarbeitung der Wertgrößen im Rechnungs und Finanzwesen 121
2. Unternehmungsziele Ergebnis und Liquidität als Ausgangspunkte
für die Gestaltung der Planungs und Kontrollrechnung 129
2.1 Ableitung der Ziele unter systemtheoretischem Aspekt 129
2.2 Inhalt, Ausmaß und zeitlicher Bezug der Ziele der Unternehmung 132
2.2.1 Ergebnis und Rentabilität 132
2.2.1.1 Inhalt der Ergebnis und Rentabilitätsziele 132
2.2.1.2 Ausmaß des Ergebnisziels 135
2.2.1.3 Zeitlicher Bezug des Ergebnisziels Kapitalwert und
Periodenziele 138
2.2.2 Liquidität 139
3. Beziehungen zwischen den Zielen Ergebnis, Rentabilität und Liquidität 143
3.1 Beziehungen zwischen den Zielen Gewinnstreben und Rentabilitätsstreben .. 143
3.1.1 Grundlegendes zu den Beziehungen bei konstantem und
variablem Kapital 143
3.1.2 Beziehungen zwischen Gewinnstreben und Rentabilitätsstreben
bei nichtlinearer Gewinnfunktion 146
3.1.3 Beziehungen zwischen Gewinnstreben und Rentabilitätsstreben
bei linearer Gewinnfunktion 150
3.2 Beziehungen zwischen den Zielen Gewinnstreben und Umsatzstreben 152
3.3 Zusammenfassende Betrachtung der Zielbeziehungen 153
3.4 Beziehungen zwischen den Zielen Ergebnis und Liquidität 154
4. Ableitung des Zahlenwerks der integrierten ergebnis und liquiditätsorientierten
Planungs und Kontrollrechnung (PuK) aus den oberen monetären Zielen der
Unternehmung 155
4.1 Grundschema der PuK mit PuK Kennzahlensystem 156
4.2 Hauptzwecke der PuK 170
4.2.1 Verbesserung der Führung durch Planung von Zielen mittels
Zielvereinbarung (Management by Objectives) 170
4.2.2 Verbesserung der Führung durch Auswertung spezifischer Kontroll¬
ergebnisse (Management by Exception) 171
4.2.3 Verbesserung der Führung durch Koppelung der Zielplanung
und Zielerreichungskontrolle mit der Führungskräftevergütung 172
XIV
5. Integrierte ergebnis und liquiditätsorientierte Planungs und Kontrollrechnung
(PuK) in Planungs und Kontrollsystemen als Bestandteil des Controlling¬
konzeptes 175
5.1 Konzept und Entwicklung des Controlling 175
5.2 Ziel, Aufgaben und Instrumente des Controlling im Überblick 182
5.2.1 Ziel und generelle Aufgabe des Controlling 182
5.2.2 Spezielle Aufgaben und spezielle Instrumente des Controlling 186
5.3 Führungskräfte und Führungshilfen als Träger des Controlling
als Träger der Gestaltung und Nutzung von Planungs und Kontrollsystemen
mit integrierter Planungs und Kontrollrechnung 196
Teil III
Integrierte ergebnis und liquiditätsorientierte Planungs¬
und Kontrollrechnung (PuK) im Planungs und Kontrollsystem
für Unternehmungen mit primär verrichtungsorientierter
(funktionaler) Aufbauorganisation
1. Voraussetzungen der PuK und ihre Kennzahlen im Überblick 201
1.1 Aufbauorganisation und Planrahmen 201
1.2 PuK Kennzahlenübersicht als Führungsinstrument 208
1.3 Analysen und Prognosen im Hinblick auf Umwelt und Unternehmung .... 229
1.3.1 Umwelt und Unternehmungsanalysen 230
1.3.2 Umweltprognosen 235
1.3.2.1 Begriff, Zweck und Gliederungsmöglichkeiten von Umwelt¬
prognosen 235
1.3.2.2 Objekte und Verfahren qualitativer Umweltprognosen 237
1.3.2.3 Objekte und Verfahren quantitativer Umweltprognosen 238
1.3.2.4 Kombinierte qualitative und quantitative Umweltprognosen .. 240
1.3.2.4.1 Szenario Technik 240
1.3.2.4.2 Frühwarnsysteme 244
2. PuK im Rahmen der generellen Zielplanung 251
2.1 Zielplanungsprozeß 253
2.2 Generelle monetäre Ziele als Planungsobjekte und Planungsergebnisse
(Kapitalwerte und mehrperiodige kalkulatorische und bilanzielle
Ergebnisziele) 256
3. PuK im Rahmen der strategischen Planung
(Programm und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung) 267
3.1 Geschäftsfeldplanung mit integrierter Funktionsbereichs und Regional¬
strategieplanung auf Unternehmungs und Geschäftsfeldebene
(integrierte Produktprogramm und Potentialplanung) 269
3.1.1 Problemstellungsphase der Geschäftsfeldplanung:
Klärung des Entscheidungsgegenstandes und der Ziele
der integrierten Produktprogramm und Potentialplanung 274
3.1.2 Suchphase der Geschäftsfeldplanung:
Ermittlung von Produktprogramm und Potentialalternativen
unter Berücksichtigung spezifischer Restriktionen 280
XV
3.1.2.1 Produkt und Prozeßplanung als Basis für Produktprogramm
und Potentialalternativen 280
3.1.2.1.1 Grundsätzliches 280
3.1.2.1.2 Beurteilungsinstrumente 286
3.1.2.2 Produktprogramm und Potentialalternativen
interne und externe Investitions /Desinvestitionsalternativen .. 293
3.1.3 Beurteilungsphase der Geschäftsfeldplanung:
Ergebnis und finanzierungsorientierte Beurteilung
von Produktprogramm und Potentialalternativen 295
3.1.3.1 Grundsätzliches 295
3.1.3.2 Ergebnisorientierte Beurteilung einzelner Investitionsobjekte
auf der Basis statischer Investitionsrechnungen 299
3.1.3.3 Ergebnisorientierte Beurteilung einzelner Investitionsobjekte
auf der Basis dynamischer Investitionsrechnungen 304
3.1.3.3.1 Grundsätzliches zur Ermittlung von Kapitalwerten .. 304
3.1.3.3.2 Ermittlung von Kapitalwerten der Unternehmung
als Ganzes (Gesamtkapitalwert, Eigenkapitalwert/
Shareholder Value, residualer Unternehmungskapital¬
wert) 312
3.1.3.4 Ergebnisorientierte Beurteilung verketteter Investitionsobjekte
bei Einbeziehung des Entscheidungsbaumverfahrens 323
3.1.3.5 Ergebnisorientierte Beurteilung von Investitionsobjekten/
Programmen und des Außenfinanzierungsvolumens 327
3.1.3.6 Ergebnis und liquiditäts /finanzierungsorientierte Beurteilung
von Investitionsobjekten/ programmen im Rahmen von
Gesamtplanungsmodellen 331
3.1.3.6.1 Simulationsmodelle 332
3.1.3.6.2 Analytische Modelle 337
3.1.4 Entscheidungsphase der Geschäftsfeldplanung:
Festlegung des vorzugebenden Produkt und Potentialprogramms .... 342
3.2 Organisations und Rechtsform /Rechtsstrukturplanung
(Potentialstrakturplanung) 346
3.2.1 Problemstellungsphase: Klärung des Entscheidungsgegenstandes und
der Ziele der Organisations und Rechtsform /Rechtsstrukturplanung . 346
3.2.2 Suchphase: Ermittlung von Organisations und Rechtsform /Rechts
strukturalternativen 347
3.2.3 Beurteilungsphase: Zielorientierte Beurteilung von Organisations¬
und Rechtsform /Rechtsstrukturalternativen 352
3.2.4 Entscheidungsphase: Festlegung des vorzugebenden Organisations¬
und Rechtsform /Rechtsstrukturplans 352
3.3 Führungssystemplanung (führungspotentialorientierte Planung) 354
3.3.1 Führungskräfteplanung 355
3.3.2 Führungskräfteanreizsystemplanung 357
3.3.3 Führungsinformationssystemplanung 364
4. PuK im Rahmen der operativen Planung
(Programm und Aktionsplanung bei gegebenen Potentialen) 367
4.1 Produktprogrammplanung 369
4.1.1 Problemstellungsphase: Klärung des Entscheidungsgegenstandes
und der Ziele der mittel und kurzfristigen Produktprogrammplanung 369
4.1.2 Suchphase: Ermittlung von Produktprogrammalternativen unter
Berücksichtigung spezifischer Einflußfaktoren/Restriktionen 375
XVI
4.1.2.1 Restriktionen aus dem Absatzbereich 375
4.1.2.2 Restriktionen aus dem Produktionsbereich 377
4.1.2.3 Restriktionen aus dem Beschaffungsbereich 379
4.1.3 Beurteilungsphase: Ergebnisorientierte Beurteilung alternativer
Produktprogramme 380
4.1.3.1 Produktprogrammplanung bei NichtVorhandensein von
Engpässen in der Unternehmung 381
4.1.3.2 Produktprogrammplanung bei Vorhandensein eines Engpasses
in der Unternehmung 382
4.1.3.3 Produktprogrammplanung bei Vorhandensein mehrerer
Engpässe in der Unternehmung 385
4.1.3.3.1 Ergebnisorientierte Programm und Ablaufplanung
(Erklärungsmodell/Entscheidungsmodell) 385
4.1.3.3.2 Multivariable Periodenergebniseinflußgrößenrechnung
(Erklärungsmodell/Entscheidungsmodell) 388
4.1.3.3.3 Standardlösungsansatz der Linearen Programmierung
(Entscheidungsmodell) 391
4.1.3.3.4 Erweiterungsmöglichkeiten und praktische An¬
wendung des Standardansatzes der Linearen
Programmierung (Entscheidungsmodell) 394
4.1.4 Entscheidungsphase: Festlegung des vorzugebenden Produktpro¬
gramms mit dazugehöriger Erlös , Kosten und Ergebnisplanung 398
4.1.5 Kontrollphase: Ergebnisorientierte Kontrolle während und nach der
Produktprogrammrealisation 402
4.2 Funktionsbereichsbezogene Planung 408
4.2.1 Charakterisierung der funktionsbereichsbezogenen Planungs und
Kontrollrechnung 408
4.2.1.1 Wesen und Aufgabe der funktionsbereichsbezogenen PuK .... 408
4.2.1.2 Aufstellung, Umfang und Ausgestaltung der funktionsbe¬
reichsbezogenen PuK 410
4.2.2 Planungs und Kontrollrechnung in den Funktionsbereichen
der Unternehmung 415
4.2.2.1 PuK im Absatzbereich 415
4.2.2.1.1 Planung der Ziele und Maßnahmen 415
4.2.2.1.2 Gestaltung und Aussagefähigkeit der Planungs¬
und Kontrollrechnung 419
4.2.2.1.2.1 Generelle und spezielle Vertriebsergebnis¬
planung und kontrolle 419
4.2.2.1.2.2 Planung und Kontrolle der Vertriebs(ge
mein )kosten (Vertriebskostenplanung
und kontrolle) 424
4.2.2.2 PuK im Produktionsbereich 428
4.2.2.2.1 Planung der Ziele und Maßnahmen 428
4.2.2.2.2 Gestaltung und Aussagefähigkeit der Planungs und
Kontrollrechnung 430
4.2.2.2.2.1 Grundsätzliches 430
4.2.2.2.2.2 Planung und Kontrolle der Einzelmaterial¬
kosten 431
4.2.2.2.2.3 Planung und Kontrolle der Einzellohn¬
kosten 435
4.2.2.2.2.4 Planung und Kontrolle der Gemeinkosten 438
4.2.2.3 PuK im Beschaffungsbereich 448
XVII
4.2.2.3.1 Planung der Ziele und Maßnahmen 448
4.2.2.3.2 Gestaltung und Aussagefähigkeit der Planungs und
Kontrollrechnung 450
4.2.2.4 PuK im Forschungs und Entwicklungsbereich 451
4.2.2.4.1 Planung der Ziele und Maßnahmen 451
4.2.2.4.2 Gestaltung und Aussagefähigkeit der Planungs und
Kontrollrechnung 454
4.2.2.5 PuK in Querschnittsfunktionsbereichen der Unternehmung ... 458
4.2.2.6 Besondere Instrumente zur Gemeinkostensenkung in den
Funktionsbereichen 462
4.3 Produkt /Auftragsbezogene Planung und Plankalkulation 467
4.3.1 Begriff, Grundlagen, Zwecke und Verfahren der produkt /auftrags
bezogenen Planung und Plankalkulation im Überblick 467
4.3.2 Produkt /Auftragsbezogene Planung und Plankalkulation
bei Massengüterproduktion (Divisionskalkulation) 469
4.3.3 Produkt /Auftragsbezogene Planung und Plankalkulation
bei Serien und Einzelproduktion (Zuschlagskalkulation) 470
4.3.3.1 Grundsätzliches 470
4.3.3.2 Kalkulation mit Maschinenstundensatzrechnung 474
4.3.4 Prozeßkostenrechnung zur Verbesserung der produkt /auftragsbe
zogenen Planung und Plankalkulation 476
5. Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis und Finanzplanung 481
5.1 Kosten und Erlösplanung und kontrolle kalkulatorische Ergebnis PuK . 482
5.1.1 Ausgestaltung 482
5.1.2 Informationsgehalt 490
5.2 Aufwands und Ertrags sowie Bilanzplanung und kontrolle
bilanzielle Ergebnis PuK 492
5.2.1 Interne und externe Planungen 492
5.2.2 Aufwands und Ertragsplanung und kontrolle 495
5.2.2.1 Ausgestaltung der intern und extern orientierten Aufwands¬
und Ertragsplanung und kontrolle 495
5.2.2.2 Informationsgehalt 512
5.2.3 Bilanzplanung und kontrolle 516
5.2.3.1 Interne Bilanzplanung und kontrolle 516
5.2.3.1.1 Ausgestaltung 516
5.2.3.1.2 Informationsgehalt 519
5.2.3.2 Handels und Steuerbilanzplanung und kontrolle 520
5.2.3.2.1 Ausgestaltung 520
5.2.3.2T2 Informationsgehalt 522
5.3 Auszahlungs und Einzahlungsplanung und kontrolle
Finanzplanung und kontrolle 524
5.3.1 Grundsätzliches zur Zahlungsplanung und kontrolle 524
5.3.1.1 Gegenstand, Aufgabe und Wesen 524
5.3.1.2 Voraussetzungen und Anforderungen 528
5.3.1.3 Zahlungsplanung in der integrierten Unternehmungsplanung . 530
5.3.2 Partielle Aus und Einzahlungsplanungen und kontrollen 532
5.3.2.1 Cash flow Planung und Kontrolle 532
5.3.2.1.1 Ausgestaltung 533
5.3.2.1.2 Informationsgehalt 539
5.3.2.2 Investitions und Desinvestitionsplanung und kontrolle 541
5.3.2.2.1 Ausgestaltung 542
XVIII
5.3.2.2.2 Informationsgehalt 544
5.3.2.3 Außenfinanzierungs und definanzierungsplanung und
kontrolle 546
5.3.2.3.1 Ausgestaltung 547
5.3.2.3.2 Informationsgehalt 552
5.3.2.4 Liquiditätsreserveplanung und kontrolle 553
5.3.3 Totale integrierte Aus und Einzahlungsplanung und kontrolle/
Finanzplanung und kontrolle 554
5.3.3.1 Grundsätzliches 554
5.3.3.2 Indirekte Finanzplanung 556
5.3.3.3 Direkte Finanzplanung 562
5.3.3.4 Informationsgehalt der totalen integrierten Finanzplanung ... 568
5.4 Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis und Finanzplanungsmodelle .... 571
5.4.1 Einfache und komplexe Simulationsmodelle 572
5.4.2 Analytische Modelle 588
5.4.3 Modelle im Rahmen der inkrementalen Zielplanung 593
6. PuK im Rahmen der strategischen und operativen Projektplanung
(Planung zielorientierter zeitlich begrenzter Aktionsfolgen mit
und ohne Potentialänderungen) 599
6.1 Grundsätzliches zur Projektplanung und zum Projektmanagement 599
6.2 Phasen der Projektplanung und kontrolle 605
6.2.1 Problemstellungsphase: Klärung des Entscheidungsgegenstandes,
der Ziele und des Verfahrens der Projektplanung 605
6.2.2 Suchphase: Ermittlung alternativer Projektgestaltungsmöglichkeiten
(Aktionsfolgen) 607
6.2.2.1 Variablen und Restriktionen in der Projektgestaltung 607
6.2.2.2 Projektstrukturermittlung 609
6.2.2.3 Projekt und kapazitätsorientierte Zeitermittlung 612
6.2.2.4 Projektkosten /Projektergebnisermittlung 614
6.2.3 Beurteilungsphase: Leistungs , zeit und kosten /ergebnisorientierte Be¬
urteilung alternativer Projektgestaltungsmöglichkeiten (Aktionsfolgen) 617
6.2.4 Entscheidungsphase: Festlegung des vorzugebenden Projektplans .... 625
6.2.5 Kontrollphase: Leistungs , zeit und ergebnisorientierte Kontrolle
während und nach der Projektrealisation 626
6.3 Integration der Projektplanung in die Unternehmungsplanung 629
Teil IV
Integrierte ergebnis und liquiditätsorientierte Planungs¬
und Kontrollrechnung (PuK) im Planungs und Kontrollsystem
für mehrgliedrige Unternehmungen/Konzerne mit primär
produktorientierter oder primär regionalorientierter (divisionaler)
Aufbauorganisation
1. Voraussetzungen der PuK und ihre Kennzahlen im Überblick 633
1.1 Aufbauorganisation und Planungskonzept 634
1.2 Planrahmen 646
XIX
1.3 PuK Kennzahlenübersicht als Führungsinstrument 648
1.4 Zielorientierte (Konzern )Verrechnungspreise 670
1.4.1 Begriff, Arten und Zwecke von Verrechnungspreisen in mehrgliedrigen
Unternehmungen/Konzernen 670
1.4.2 Handels und steuerrechtliche Zulässigkeit von Konzernverrechnungs¬
preisen 671
1.4.3 Betriebswirtschaftliche Kriterien für die Wahl von Verrechnungs¬
preisen 676
2. PuK der Zentrale im Rahmen der generellen Zielplanung 679
2.1 Kapital werte als kardinale Zielgrößen der Ergebnisplanung 679
2.2 Bilanzielle und kalkulatorische Ergebniszielplanung für das System
Unternehmung und seine Subsysteme 683
2.2.1 Grundsätzliches zur bilanziellen und kalkulatorischen Ergebnisziel¬
planung 683
2.2.2 Kalkulatorische Ergebniszielplanung für das System Unternehmung
und seine Subsysteme auf der Basis des Rol Systems 684
2.2.2.1 Aussagefähigkeit des Rol Systems bezogen auf die gesamte
Unternehmung und die Obergesellschaft 688
2.2.2.2 Aussagefähigkeit des Rol Systems bezogen auf Gliedbetriebe . 689
2.3 Liquiditätszielplanung für das System Unternehmung und seine Subsysteme 693
3. PuK der Zentrale im Rahmen der strategischen Planung
(Programm und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung) 695
3.1 Geschäftsfeldplanung in einer Unternehmung mit überwiegend dezentraler
Führungsorganisation 699
3.2 Geschäftsfeldplanung in einer Unternehmung mit überwiegend zentraler
Führungsorganisation 701
3.3 Besonders geeignete Hilfsmittel der Geschäftsfeldplanung im Konzern 704
3.3.1 Portfoliodarstellungen im Konzern 704
3.3.2 Kapitalwertorientierte Programmgestaltung und Ressourcen Verteilung
im Konzern 707
3.3.3 Mehrperiodige Ergebnis und Finanzplanung im Konzern
und kapitalwertorientierte Ressourcenverteilung 709
4. PuK der Zentrale im Rahmen der operativen Planung
(Programm und Aktionsplanung bei gegebenen Potentialen) 713
4.1 Produktprogrammplanung 713
4.2 Funktionsbereichsbezogene Planung 716
5. Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis und Finanzplanung der
Zentrale/Konzernergebnis und Konzernfinanzplanung 719
5.1 Konsolidierungsprinzipien für die ergebnisorientierte PuK 720
5.1.1 Grundlegende Konsolidierungsprinzipien 720
5.1.2 Besonderheiten der Konsolidierung bei internationalen Unter¬
nehmungen 727
5.2 Landesrechtliche und konzerneinheitliche Abschlüsse als Basis für die
ergebnisorientierte PuK von Konzerngesellschaften im Ausland 730
5.3 Kosten und Erlösplanung und kontrolle der Zentrale 734
5.4 Aufwands und Ertrags sowie Bilanzplanung und kontrolle der Zentrale .. 736
5.4.1 Aufwands und Ertragsplanung und kontrolle 736
5.4.2 Bilanzplanung und kontrolle 740
XX
5.5 Aus und Einzahlungsplanung und kontrolle Finanzplanung der Zentrale 743
5.5.1 Aufgaben und Wesen 743
5.5.2 Besonderheiten partieller Zahlungsplanung und kontrolle in der
divisional organisierten Unternehmung 747
5.5.2.1 Cash flow Planung und Kontrolle 747
5.5.2.2 Investitions und Desinvestitionsplanung und kontrolle 748
5.5.2.3 Außenfinanzierungs und definanzierungsplanung und
kontrolle 749
5.5.3 Besonderheiten der totalen integrierten Aus und Einzahlungs¬
planung und kontrolle Konzernfinanzplanung und kontrolle 756
5.6 Gesamtunternehmungsbezogenes Ergebnis und Finanzplanungsmodell/
Konzernmodell 760
Teil V
Organisation und rechnergestützte Durchführung
der integrierten ergebnis und liquiditätsorientierten Planungs und
Kontrollrechnung (PuK) in Planungs und Kontrollsystemen
1. Organisation der PuK 769
1.1 Spezifische Träger der PuK 771
1.1.1 Stabsabteilung oder Zentralabteilung Unternehmungsplanung 771
1.1.2 Abteilungen Controlling und Treasuring 772
1.1.3 Ausschüsse (Komitees) und Projektgruppen 775
1.1.4 Externe Serviceanbieter 777
1.2 Aufbauorganisatorische Aspekte der PuK 779
1.2.1 Entwicklung der aufbauorganisatorischen Einordnung der
Unternehmungsplanung in der deutschen Industrie 779
1.2.2 Aufbauorganisatorische Einordnung der Abteilungen Controlling
und Treasuring sowie einer zentralen Abteilung strategische
Unternehmungsplanung in Unternehmungen mit primär verrichtungs
orientierter (funktionaler) Aufbauorganisation 785
1.2.3 Aufbauorganisatorische Einordnung der Abteilungen Controlling
und Treasuring sowie einer zentralen Abteilung strategische
Unternehmungsplanung in Unternehmungen mit primär produkt oder
regionalorientierter (divisionaler) Aufbauorganisation 793
1.3 Ablauforganisatorische Aspekte der PuK 799
1.3.1 Allgemeine Vorbemerkungen zur Ablauforganisation der Planung .... 799
1.3.2 Ablauforganisation der PuK in Unternehmungen mit primär
verrichtungsorientierter (funktionaler) Aufbauorganisation 800
1.3.3 Ablauforganisation der PuK in Unternehmungen mit primär
produkt oder regionalorientierter (divisionaler) Aufbauorganisation . 805
2. Rechnergestützte Durchführung der PuK 809
2.1 Entwicklungsstufen von rechnergestützten Informationssystemen 809
2.1.1 Rechnergestützte Auftragsabwicklung und Dokumentationsrechnung
als integriertes Informationssystem (Abrechnungssystem) 810
2.1.2 Rechnergestützte Planungs und Kontrollsysteme
integrierte Führungs Informations Systeme 811
2.1.2.1 Charakterisierung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten 811
XXI
2.1.2.2 Ergebnis und liquiditätsorientierte PuK als Teil (Subsystem)
eines integrierten Führungs Informations Systems 814
2.2 Grundsätzliches zum Aufbau eines integrierten Führungs Informations
Systems 817
2.2.1 Erarbeitung des Grobkonzepts eines multifunktionalen Planungs und
Kontrollsystems und detaillierter Subsysteme 817
2.2.2 Erarbeitung von Daten und Modellbanken 820
2.2.2.1 Basisdaten und modellbank 820
2.2.2.2 Führungsdaten und modellbank 823
2.3 Integriertes Führungs Informations System in Unternehmungen mit primär
verrichtungsorientierter Aufbauorganisation 827
2.3.1 Allgemeine Skizzierung 827
2.3.2 Ablauf der Datenverarbeitung in einem integrierten Führungs
Informations System 828
2.3.3 Ergebnis und liquiditätsorientierte PuK im Rahmen eines integrierten
Führungs Informations Systems 829
2.4 Integriertes Führungs Informations System in Unternehmungen mit primär
produkt oder regionalorientierter Aufbauorganisation 830
2.4.1 Allgemeine Skizzierung 830
2.4.2 Ablauf der Datenverarbeitung in einem integrierten Führungs
Informations System 830
2.4.3 Ergebnis und liquiditätsorientierte PuK im Rahmen eines integrierten
Führungs Informations Systems 831
2.5 Beispiele für die Rechnerunterstützung integrierter Führungs Informations
Systeme 832
2.5.1 Grundsätzliches 832
2.5.2 SAP R/3 System der SAP AG, Walldorf 833
2.5.2.1 Grundsätzliches 833
2.5.2.2 Überblick über das Hardwaresystem 835
2.5.2.3 Überblick über das Basissystem 836
2.5.2.4 Überblick über das Modul Rechnungswesen 837
2.5.2.5 Überblick über das Modul Projektsystem 841
2.5.3 Triton System der Baan BV, Ede 842
2.5.3.1 Grundsätzliches 842
2.5.3.2 Überblick über das Hardwaresystem 844
2.5.3.3 Überblick über Triton Tools 845
2.5.3.4 Überblick über das Modul Finance 846
2.5.3.5 Überblick über das Modul Project 848
2.5.3.6 Überblick über die Controlling Konzeption 850
Teil VI
Planungssystem mit integrierter Planungsrechnung
der Henkel KGaA, Düsseldorf
Von Dr. Hans Günter Grünewald
1. Rahmenbedingungen 855
1.1 Organisation des Unternehmens 855
1.2 Controlling Organisation 855
XXII
2. Strategisches und operatives Controlling 858
2.1 Aufbau 858
2.2 Bestandteile 861
2.2.1 Vision, Unternehmensidentität, Unternehmenszweck 861
2.2.2 Strategische Planung 862
2.2.2.1 Unternehmensstrategie 862
2.2.2.2 Strategien der strategischen Geschäftseinheiten 864
2.2.3 Operative Geschäftsplanung 866
2.2.3.1 System der operativen Geschäftsplanung 866
2.2.3.2 Konsolidierung der Teilpläne 867
2.2.3.3 Wichtige Teilpläne 869
2.3 Steuerung und Kontrolle 873
2.3.1 Berichterstattung 874
2.3.2 Kennziffern 878
Teil VII
Strategische und operative Führung im Daimler Benz Konzern
Philosophie und Instrumentarien
Von Dr. Rolf A. Hanssen und Manfred Remmel
Einführung 883
1. Der Daimler Benz Konzern 885
1.1 Stufen der Konzernentwicklung 885
1.2 Struktur des Konzerns 886
2. Unternehmensphilosophie bei Daimler Benz 891
2.1 Erfolgspotentiale aus der Konzernintegration 892
2.1.1 Synergien im Rahmen bestehender Geschäftsstrukturen 893
2.1.2 Effekte durch strategische Neuausrichtung 894
2.2 Unternehmenskultur und Leitbild des Konzerns 895
2.3 Philosophie und Grundprinzipien der Führung im Konzern 897
3. Strategische und operative Führung auf Konzernebene 900
3.1 Prozeß und Elemente der strategischen Führung auf Konzernebene 900
3.1.1 Stellenwert und Entwicklungsschritte der Strategischen Planung
für den Daimler Benz Konzern 900
3.1.2 Das Konzept der Strategischen Planung 903
3.1.3 Segmentierung der Geschäfte 905
3.1.4 Elemente und Aufgaben der Geschäftsfeldstrategien 907
3.1.4.1 Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien 907
3.1.4.1.1 Strukturorganisation des Strategieentwicklungs¬
prozesses 907
3.1.4.1.2 Ablauf des Strategieentwicklungsprozesses 908
3.1.4.2 Überprüfung von Geschäftsfeldstrategien
(Periodische Strategische Planung) 910
3.1.5 Elemente und Aufgaben der Konzernstrategie 910
3.1.5.1 Geschäftsrahmen und Rollenzuordnung 912
XXIII
3.1.5.2 Ausgewogenheit des Geschäftsrahmens/ portfolios 919
3.1.5.3 Konzernweite Funktionalstrategien 921
3.1.5.4 Konzernweite Geschäftsstrategien 922
3.1.5.4.1 Überlegungen zur Globalisierung des Konzerns 922
3.1.5.4.2 Konzernweite Strategische Allianzen 926
3.1.5.5 Die Strategieklausur des Konzern Vorstandes 927
3.2 Prozeß und Elemente der operativen Führung auf Konzernebene 928
3.2.1 Das Konzept der operativen Führung 928
3.2.2 Das Betriebsergebnis als zentrale operative Führungsgröße 929
3.2.3 Das Gesamtplanungs und berichterstattungssystem im Konzern .... 930
3.2.4 Berichterstattung zur Operativen Planung 933
3.2.5 Unterjährige Berichterstattung 935
4. Strategische und operative Führung auf Geschäftsbereichsebene am Beispiel
Mercedes Benz PKW 937
4.1 Philosophie und Grundprinzipien der Führung 937
4.1.1 Ausgangspunkt 937
4.1.2 Integrative Führung als mehrdimensionaler Ansatz 939
4.1.3 Phasen integrativer Führung 941
4.1.4 Controlling als unterstützendes Element integrativer Führung 943
4.1.5 Kenngrößen eines vernetzten Controlling 944
4.1.6 Instrumente eines vernetzten Controlling 945
4.2 Elemente der strategischen und operativen Führung 946
4.2.1 Strategische und operative Führung auf Produkt /Marktebene 947
4.2.1.1 Produkte 947
4.2.1.2 Märkte 949
4.2.1.3 Exkurs: Betriebsergebnisrechnung (BER) 950
4.2.2 Strategische und operative Führung auf Bereichsebene 952
4.2.2.1 Führungs und Kommunikationsbeziehungen 954
4.2.2.2 Entwicklung und Umsetzung des Center Konzeptes 955
4.2.2.3 Exkurs: Centererfolgsrechnung (CER) 957
4.2.3 Strategische und operative Führung auf Funktionalebene 960
4.2.3.1 Funktionalstrategien 961
4.2.3.2 Exkurs: Instrumente im Funktionsfeld Logistik 962
4.3 Planung und Berichterstattung im Rahmen der strategischen Führung 962
4.3.1 Struktur und Ablauf der Strategischen Planung 963
4.3.2 Periodische Strategische Planung (PSP) 964
4.3.2.1 Bestimmung der strategischen Position 965
4.3.2.2 Umsetzung der strategischen Stoßrichtung 966
4.3.3 Strategische Projekte 967
4.3.3.1 Ablauf des Produktfindungsprozesses 967
4.3.3.2 Projektmanagement für Neuproduktprojekte 969
4.3.3.3 Projektpriorisierung 969
4.3.4 Ausgewählte Berichtsformen im Rahmen der Strategischen Planung .. 971
4.3.4.1 Berichtsformen PSP 971
4.3.4.2 Berichtsformen im Rahmen von Neuproduktprojekten 974
4.4 Planung und Berichterstattung im Rahmen der operativen Führung 976
4.4.1 Prozeß der Operativen Planung 977
4.4.2 Teilplanungen der Operativen Planung 978
4.4.2.1 Erzeugnisplanung 978
4.4.2.2 Absatzplanung 979
4.4.2.3 Programm und Kapazitätsplanung 980
XXIV
4.4.2.4 Investitionsplanung 981
4.4.2.5 Personalplanung 982
4.4.2.6 Kosten /Leistungsplanung 983
4.4.2.7 Ergebnisplanung 984
4.4.2.8 Finanz und Jahresabschlußplanung 985
4.4.3 Ausgewählte Berichtsformen im Rahmen der Operativen Planung .... 986
4.4.3.1 Berichtsformen Operative Planung 986
4.4.3.2 Berichtsformen im Rahmen der unterjährigen Planung 988
5. Entwicklungstendenzen zur strategischen und operativen Führung im
Daimler Benz Konzern 989
Teil VIII
Planung und Kontrolle im Führungssystem des Hauses Siemens
Von Dr. Andreas Zimmermann
1. Siemens im Wandel des geschäftlichen Umfeldes 993
1.1 Das Unternehmen 993
1.2 Der Weltelektromarkt 995
1.3 Das geschäftliche Umfeld 996
1.3.1 Technologiewandel 996
1.3.2 Globalisierung der Märkte 1000
1.3.3 Veränderung der Wettbewerbsstruktur 1001
2. Reform der Organisationsstruktur und des Führungssystems von 1989 1004
2.1 Voraussetzungen für die Reform 1004
2.1.1 Historischer Ausgangspunkt 1004
2.1.2 Gründe für die Organisationsreform 1005
2.1.3 Ziele für die Weiterentwicklung der Organisation 1006
2.2 Struktur und Elemente der Organisation 1007
2.2.1 Grundstruktur 1007
2.2.2 Elemente der Siemens Organisation 1007
2.2.2.1 Geschäftsführende Bereiche Selbständige Geschäftsgebiete . 1007
2.2.2.2 Zentralabteilungen Zentralstellen Gemeinsame Dienste .. 1009
2.2.2.3 Regionale Einheiten 1010
2.3 Projekt Management 1012
2.4 Das Führungssystem 1014
2.5 Schlußbemerkungen 1016
3. Unternehmensziele 1017
3.1 Unternehmensleitsätze 1017
3.2 Unternehmenspolitische Rahmenziele 1018
3.3 Langfristige Ziele des Unternehmens 1019
3.4 Unternehmensgleichgewicht 1019
4. Gestaltung der Unternehmensstruktur im Rahmen der Unternehmensziele 1021
4.1 Führungsgrundsätze 1021
4.2 Geschäftsfelder 1021
XXV
4.3 Arbeitsgebiete 1023
4.4 Unternehmensentwicklung auf der Basis von Arbeitsgebieten 1024
4.4.1 Bestimmung der strategischen Position der Arbeitsgebiete 1024
4.4.2 Rolle des Arbeitsgebietes in der Zielstruktur des Unternehmens 1025
4.4.3 Zielfindung für die einzelnen Arbeitsgebiete 1027
5. Architektur und Organisation des Planungs und Kontrollprozesses
im Planungs und Kontrollsystem 1029
5.1 Integration von Wirtschaftsplanung und strategischer Planung 1029
5.2 Organisation und Verantwortung für Planung und Kontrolle 1032
5.3 Planungs und Kontrollprozeß 1033
5.3.1 Terminkalender 1033
5.3.2 Geschäftsplanung und Zielgespräche 1035
5.3.3 Budgetplanung und Budgetgespräche 1036
5.3.4 Abschluß 1037
5.3.5 Geschäftspolitische Durchsprachen im Rahmen der Sitzungen des
Zentralvorstandes 1037
6. Strategische Planungsinstrumente 1038
6.1 Geschäftsfeldplan 1039
6.2 Geschäftsplan 1040
6.3 Regionalstrategien 1044
7. Operative, kurzfristige Planung und Kontrolle 1046
7.1 Budget 1046
7.1.1 Bereichsbudgets 1046
7.1.1.1 Verbale Erläuterungen 1047
7.1.1.2 Zahlenwerk des Budgets 1049
7.1.2 Verbindungen zwischen den Planungen der Bereiche und der Landes¬
gesellschaften (Kommunikation) 1052
7.2 Soll Ist Vergleiche und Voraussichtliches Ist 1055
7.3 Berichterstattung für die Unternehmensleitung 1056
7.4 Abschluß 1060
7.5 Kapitalflußrechnung 1060
7.5.1 Aufbau der Kapitalflußrechnung 1061
7.5.2 Kapitalflußrechnungen und Zielebenen 1062
7.6 Besonderheiten der operativen Planung und Kontrolle
für regionale Einheiten im Ausland 1063
8. Die Auslandsorganisation im Führungssystem 1064
8.1 Besonderheiten 1064
8.2 Führungsgrundsätze 1064
8.3 Ergebnisverantwortung 1065
8.4 Ordnungsfunktionen 1065
8.5 Unternehmensprüfungen 1066
8.6 Regionalstrategischer Ausblick 1066
9. Spezielle Planungen zur langfristigen Gestaltung der Unternehmenspotentiale ... 1069
9.1 Organisation und Aufgaben der Forschung und Entwicklung 1069
9.1.1 Strategiegerechte Entwicklungsziele 1069
9.1.2 Aufgabenzuordnung in der Forschung und Entwicklung 1071
9.1.3 Aufgaben der Zentralabteilung Forschung und Entwicklung 1072
XXVI
9.1.4 Entwicklung in den geschäftsführenden Bereichen 1074
9.1.4.1 Entwicklungsprogrammplanung 1075
9.1.4.2 Planung und Kontrolle von Entwicklungsprojekten 1075
9.2 Investitionsplanung 1078
9.2.1 Gliederung der Investitionen 1078
9.2.2 Entscheidungsprozeß 1080
9.2.3 Strategische Gesichtspunkte für Beteiligungsinvestitionen 1082
9.2.4 Investitionen Siemens 1089
9.3 Standortplanung 1089
9.3.1 Allgemeine Ziele der Standortstrategien 1089
9.3.2 Bereichs Standortkonzepte 1090
9.3.3 Regionale Standortkonzepte und Landes Standortkonzepte 1092
9.3.4 Standortkonzepte im engeren Sinn 1094
9.3.5 Generalbebauungspläne 1095
9.3.6 Standort Atlas Standort Portfolio 1096
9.4 Personalplanung 1097
9.4.1 Kurzfristige Planung und Kontrolle der Mitarbeiterzahlen 1097
9.4.2 Personalbestandsfortschreibung Strukturanalysen und Trend¬
entwicklungen 1098
9.4.3 Zusammenhänge zwischen Personalplanung und Geschäftsplanung .. 1100
9.4.3.1 Einbindung der Personalplanung in die Geschäftsstrategien .. 1100
9.4.3.2 Verknüpfung in der Organisation 1101
9.4.4 Planung von Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs 1102
9.4.4.1 Ausbildungsplanung 1102
9.4.4.2 Einstellungsplanung 1103
9.4.5 Planung und Maßnahmen für die Entwicklung der Führungskräfte .. 1103
9.4.5.1 Grundsätze der Führungskräfteplanung 1104
9.4.5.2 Führungskräftepotential und auswahl 1105
9.4.5.3 Personalentwicklung 1107
Teil IX
Integrierte Planungs und Kontrollrechnung im Planungs¬
und Kontrollsystem des Preussag Konzerns
Von Dr. Michael Frenzel und Dr. Dieter Brunke
1. Preussag Konzern im Überblick 1113
1.1 Gegenstand und Entwicklung des Konzerns 1113
1.2 Geschäftsbereiche und regionale Schwerpunkte 1114
2. Organisation des Preussag Konzerns 1118
2.1 Die Führungsgesellschaft des Preussag Konzerns 1118
2.2 Organisation der einheitlichen Leitung im Preussag Konzern 1121
3. Grundsätze der Führung im Preussag Konzern 1122
4. Integrierte Planungs und Kontrollrechnung im Planungs und Kontrollsystem
im Überblick 1124
XXVI1
5. Konzernziel Planung und Strategische Planung im Preussag Konzern 1126
6. Operative Planung mit Konzern Ergebnis und Konzern Finanzplanung 1130
6.1 Struktur der Planung 1130
6.2 Planungs und Kontrollrechnung in der operativen Planung 1131
6.2.1 Wirtschaftliche Ergebnisrechnung 1133
6.2.2 Schlüsselgrößen 1136
6.2.3 Investitions und Akquisitionsrechnung 1140
7. Organisation von Planung und Controlling im Preussag Konzern 1141
7.1 Aufbauorganisation des Controllings 1141
7.2 Ablauforganisation des Controllings 1141
7.2.1 Ablauf des Planungsprozesses 1141
7.2.2 Plan/Ist Vergleiche, Analysen und Ergebnisbesprechungen 1144
7.3 Investitions und Akquisitions Controlling 1144
8. Entwicklungstendenzen 1146
TeilX
Unternehmensplanung und Führungssystem bei Haniel
Von Dr. Ernst Alers
1. Die Unternehmens und Führungsstruktur bei Haniel 1149
1.1 Die Haniel Gruppe und ihre Tätigkeitsfelder 1149
1.1.1 Die Muttergesellschaft Franz Haniel Cie. GmbH
in Duisburg Ruhrort
Vom Stammhaus zur Führungs Holding eines dezentral
organisierten Unternehmens 1149
1.1.2 Die Unternehmensbereiche und ihre Geschäftsfelder 1151
1.2 Die Führungs Organisation des Familienunternehmens Haniel 1154
1.2.1 Gesamtübersicht der Führungsebenen 1154
1.2.2 Einflußnahme der Familie Haniel 1156
1.2.3 Organisation der Führungs Holding 1156
1.2.4 Führungsorganisation der Unternehmensbereiche 1156
1.3 Regelungen der Zusammenarbeit zwischen den Führungsebenen 1156
1.3.1 Geschäftsordnung für den Vorstand der
Führungs Holding Franz Haniel Cie. GmbH (VS FH) 1156
1.3.2 Geschäftsordnung für die Geschäftsführungen
der Unternehmensbereiche (GF UB) 1157
1.3.2.1 Geschäftspolitik 1158
1.3.2.2 Führung und Überwachung 1158
1.3.2.3 Informationspflicht 1158
1.3.2.4 Genehmigungs , Mitwirkungs und Ausführungsvorbehalte
für den Vorstand und die Zentral und Stabsabteilungen
der Führungs Holding 1158
1.4 Praktische Durchführung der Zusammenarbeit
zwischen den Führungsebenen 1159
XXVIII
2. Entwicklung und heutige Ausprägung der Planung bei Haniel 1160
2.1 Historische Entwicklung des Planungssystems
Der weite Weg zur strategischen Führung 1160
2.2 Zusammenwirken von Planung und Führung 1162
2.2.1 Selbstverständnis vom Zusammenhang zwischen
Planung und Führung 1162
2.2.2 Grundausrichtung der Planung bei Haniel 1162
2.3 Geschäftspolitische Grundsätze und Führungsleitlinien 1163
2.3.1 Geschäftspolitische Grundsätze 1163
2.3.2 Führungsleitlinien 1163
2.4 Sonstige Leitlinien 1164
2.4.1 Qualitätsleitlinien 1164
2.4.2 Umweltleitlinien 1164
3. Gestaltung des Planungsprozesses bei Haniel 1165
3.1 Planungsebenen und Planungsteams 1165
3.2 Abgrenzung Controlling und Controller
Die Aufgaben des Controllers 1165
3.3 Planungsablauf 1167
3.3.1 Genereller Planungsprozeß 1167
3.3.2 Zeitablauf und Schema des Planungsprozesses 1168
3.4 Planungsprinzip 1169
4. Gegenstand der Planungs Runden 1170
4.1 Operative und strategische Planung 1170
4.2 Strategische Planung
Schrittfolge der Planungs Gespräche 1171
4.2.1 Bestätigung des Strategiepapiers 1171
4.2.2 Definition der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) 1172
4.2.3 Strategische Diagnose 1172
4.2.3.1 Umfeldanalyse und Umfeldprognose 1174
4.2.3.2 Analyse der Marktattraktivität mit ihren
Chancen und Risiken 1174
4.2.3.3 Analyse der eigenen Wettbewerbsposition mit ihren Stärken
und Schwächen 1174
4.2.3.4 Zusammenfassung der Analysen in der
Strategischen Diagnose 1174
4.2.4 Die Erörterung strategischer Alternativen 1177
4.2.5 Festlegung der Geschäftsfeldstrategie/SGE Strategie 1177
4.3 Operative Planung (Zwei Jahres Planung) 1179
4.3.1 Soll Ist Vergleich der wesentlichen Ziele 1180
4.3.2 Planungsprämissen 1180
4.3.3 Ziele und Maßnahmen 1180
4.3.4 Bestandteile der Planungsrechnung 1182
4.3.4.1 Grundsätzlicher periodischer Aufbau
der Formulare zur Planungsrechnung 1183
4.3.4.2 Investitionsplanung 1184
4.3.4.3 Umsatz Ergebnis Planung 1184
4.3.4.4 Bilanzplanung 1185
4.3.4.5 Kennzahlen 1185
4.3.5 Vergütungssystem für Führungskräfte auf der
Basis persönlicher Arbeits und Ergebnisziele 1186
XXIX
4.3.6 Personalbedarfsplanung 1188
4.3.7 Zusammenhang der Planungsformulare zur operativen Planung 1189
4.4 Konzernplan 1190
4.4.1 Integration der UB Daten und Zentraldaten 1190
4.4.2 Konzern Portfolio 1190
5. Berichterstattung als Bestandteil des Planungs und Führungssystems 1192
5.1 Qualitative Anforderungen an eine funktionierende Berichterstattung 1192
5.2 Umfang der Berichterstattung 1192
5.2.1 Tiefengliederung der Unternehmensebenen 1192
5.2.2 Gliederung der Standard Berichtsarten 1193
5.2.3 Sonderberichte (Exception Reporting) 1195
5.3 Werkzeuge zur Unterstützung der Berichterstattung 1195
5.4 „Stellgrößen als Führungsinstrument 1197
6. Zukunftsaspekte der strategischen Planung und Führung 1200
6.1 Die Zeit als Wettbewerbsfaktor 1200
6.2 Informatik als strategische Waffe 1200
6.3 Die Vision als unverzichtbares Element der Führung 1201
7. Schlußbemerkungen 1202
7.1 Anspruch und Wirklichkeit der Planungs und Führungssysteme 1202
7.1.1 Der Anspruch: Ein systematischer Planungsprozeß 1202
7.1.2 Die Wirklichkeit: Strukturwandel in Entwicklungsschüben 1204
7.2 Künftige Meilensteine zur Unternehmensentwicklung 1206
7.2.1 Aufwertung des Geschäftsfeldportfolios 1206
7.2.2 Aufwertung des Mitarbeiterpotentials durch die
Franz Haniel Akademie 1206
7.2.3 Aufwertung der Organisationsstruktur 1207
7.3 Strategische Planung und Führung im Familienunternehmen Haniel 1207
Literaturverzeichnis 1209
Stichwortverzeichnis 1263
XXX
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THWS Schweinfurt Magazin
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2900 05686 |
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