Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1995
|
| Ausgabe: | 6., überarb. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Gabler-Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXVIII, 604 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409316868 |
Internformat
MARC
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVIII
Tabellenverzeichnis XXV
Übersichtenverzeichnis XXVI
Symbolverzeichnis XXVII
Erster Teil: Organisationsstrukturen für arbeits¬
teilige Entscheidungssyteme l
Zweiter Teil: Einführung in die organisations¬
theoretische Konzeption des Buches 9
A. Koordinationssystem 13
B. Vorgehensmodell zur Gestaltung des
Koordinationssystems 18
C. Informationstechnologie und Koordination 19
D. Anreizsystem 20
E. Effizienzkriterien 24
F. Strategie und Organisationsgestaltung 28
Dritter Teil: Grundelemente einer entscheidungs¬
logisch orientierten Organisations¬
theorie 33
A. Koordination und Motivation bei
interpersoneller Arbeitsteilung 35
I. Koordination von Entscheidungs und
Informationsaktivitäten 35
a. Entscheidungslogische Grundtatbestände 35
1. Entscheidung und Information 35
1.1 Modell der Entscheidung 35
1.2 Problemgerechte Informationsstruktur 39
1.3 Entscheidung und Ungewißheit 44
2. Lösung komplexer Entscheidungsprobleme 46
2.1 Einschränkung der Handlungsmenge 47
2.2 Veränderung des Formalziels 48
2.3 Veränderung der Informationsstruktur 49
3. Entscheidung und Arbeitsteilung 50
3.1 Strukturierung von Entscheidungen 51
3.2 Segmentierung von Entscheidungen 52
3.3 Interdependenzen zwischen
Entscheidungen 53
3.31 Formen von Entscheidungs
interdependenzen 53
3.311 Sequentielle Verknüpfung
von Realisationsprozessen 54
3.312 Überschneidung von
Entscheidungsfeldern 57
3.32 Entscheidungslogische
Konsequenzen von
Entscheidungsinterdependenzen 60
4. Koordination von Entscheidungen 63
b. Kompetenz und Planungssystem 65
1. Entscheidungskompetenz 67
1.1 Bestandteile einer
Entscheidungskompetenz 67
1.11 Feldkomponente 67
1.12 Handlungskomponente 68
1.13 Zielkomponente 69
1.2 Abgrenzung von
Entscheidungskompetenzen 70
1.21 Strukturierungsaspekt 70
1.22 Segmentierungsaspekt 71
2. Einräumung von Entscheidungsautonomie 74
2.1 Entscheidungslogische
Ausgangssituation 74
2.2 Bestimmungsgrößen der
Entscheidungsautonomie 78
X
2.3 Entscheidungsautonomie und
(De)zentralisation 80
2.31 (De)zentralisationsbegriffe
in der Literatur 83
2.32 Ausgewählte Meßkonzepte 84
2.33 Problematik von
(De)zentralisationsmaßen 88
3. Planungssystem 89
3.1 Entscheidungskompetenz
und Planungssystem 90
3.2 Gliederung des Planungssystems 94
3.3 Planerstellung aus organisatorischer
Sicht 98
3.31 Interdependenzen und
Planungsverfahren 98
3.32 Sequenz und Parallelprinzip 100
3.33 Planungsverfahren und
Organisationsform 102
c. Kommunikationssystem 105
1. Elemente der Kommunikation 105
2. Kommunikationsarten 106
3. Einräumung von Informationsautonomie 107
3.1 Vertikale Informationsautonomie 107
3.2 Horizontale Informationsautonomie 111
3.21 Segmentierung und
Interdependenz 113
3.22 Interdependenz und
Informationsautonomie 116
3.221 Uneingeschränkte
Informationsautonomie 116
3.222 Eingeschränkte
Informationsautonomie 119
3.3 Autonomiekosten und
Kommunikationskosten 122
d. Schnittstellenmanagement 124
XI
II. Motivation zu unternehmungszielkonf ormem
Verhalten 128
a. Transaktionsmechanismen 129
1. Kognitives Motivationsmodell als Fundament .... 130
2. Gestaltung der Anreize 133
2.1 Aufgabengestaltung 133
2.2 Planung 137
2.3 Führungsverhalten 140
2.4 Sonstige Maßnahmen der Gestaltung
von Anreizsystemen 145
3. Erfassung und Zurechnung von Ergebnissen 147
b. Transformationsmechanismen 148
1. Unternehmungskultur als
integrierender Faktor 148
2. Beeinflussung der Unternehmungskultur 152
c. Motivationskonzepte der Unternehmungspraxis 155
1. Marktorientierte und planorientierte
Anreizsysteme 155
2. Motivation zu unternehmerischem Verhalten:
Profit Center 157
3. Motivation zur Planerfüllung:
Management by Objectives 159
III. Beziehungen zwischen Koordinations und
Motivationsmechanismen 164
B. Strukturprägende Gestaltungsprinzipien 170
I. Unipersonelle oder multipersonelle
Strukturausrichtung 170
a. Individuelle und kollektive Entscheidungen 170
b. Prinzipien effizienter Gruppenarbeit 175
c. Absicherung unipersoneller Lösungen
durch das Linie Stab Prinzip 179
II. Eindimensionale oder mehrdimensionale
Strukturausrichtung 188
a. Dimensionen von Organisationsstrukturen 188
XII
b. Eindimensionale Organisationsstrukturen 192
1. Feldorientierte Strukturen 193
2. Handlungsorientierte Strukturen 195
3. Zielorientierte Strukturen 197
c. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen 198
1. Prinzipien mehrdimensionaler
Strukturausrichtung 198
1.1 Überschneidung von Auf gaben 199
1.11 Stabsprinzip 199
1.12 Matrixprinzip 201
1.2 Ausgliederung von Auf gaben 208
2. Praktisch relevante Formen 211
2.1 Funktionsmanagement 212
2.11 Abgrenzung 212
2.12 Organisatorische Formen 215
2.13 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 220
2.2 Produktmanagement 222
2.21 Abgrenzung 222
2.22 Organisatorische Formen 224
2.23 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 227
2.3 Markt und Kundenmanagement 232
2.31 Abgrenzung 232
2.32 Organisatorische Formen 234
2.33 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 239
III. Traditionelle oder computergestützte
Strukturausrichtung 241
a. Informationstechnologische Entwicklung 242
1. Hardwaretechnische Entwicklung 242
2. Softwaretechnische Entwicklung 243
3. Wirtschaftliche Entwicklung 244
b. Komponenten computergestützter
Informationssysteme 246
1. Dialog Komponente 247
2. Datenbank Komponente 248
3. Modellbank Komponente 250
4. Kommunikations Komponente 251
XIII
c. Informationstechnologie und Organisationsstruktur .... 252
1. Informationszugriff und Problemlösungshilfe
als informationstechnologische Potentiale 252
2. Gestaltungsoptionen 253
2.1 Kommunikationsoptionen 255
2.2 Strukturierungsoptionen 259
2.3 Segmentierungsoptionen 263
3. Reorganisation oder Elektrifizierung durch
Einsatz von Informationstechnologie? 266
C. Zielkonforme Organisationsgestaltung 271
I. Organisatorische Gestaltung als
Entscheidungsproblem 273
a. Organisatorische Gestaltung und unvollkommener
Informationsstand 273
b. Koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik 277
c. Komplexitätsreduzierung durch Subziele 284
II. Koordinations und Motivationseffizienz 292
a. Ableitung von Effizienzkriterien 292
b. Koordinationseffizienz 298 _,
i c. Motivationseffizienz 308
III. Strategieorientierte Gestaltungsheuristik 313
a. Strategie und Organisationsstruktur 319
b. Strategieabhängige Ungewißheit und
Abstimmungskosten 324
c. Strategischer Stellenwert von Autonomiekosten 327
XIV
Vierter Teil: Organisationsstrukturen für die
Gesamtunternehmung 333
A. Konfiguration der Gesamtunternehmung als
organisatorisches Problem 335
B. Unternehmungsbereiche 337
I. Grundformen und Abgrenzung von
Unternehmungsbereichen 337
a. Handlungsorientierte Organisationsstrukturen:
Funktionalorganisation 337
1. Charakterisierung der Funktionalorganisation 337
2. Koordinations und Motivationseffizienz 339
3. Typische Modifizierungen 344
4. Empirische Studien 350
b. Produktorientierte Organisationsstrukturen:
Spartenorganisation 354
1. Charakterisierung der Spartenorganisation 356
2. Koordinations und Motivationseffizienz 362
3. Modifizierungen 383
4. Empirische Studien 390
4.1 Kontingenztheoretische ( situative )
Studien 391
4.2 Strategieorientierte Studien 403
4.3 Mikroökonomische Studien 407
c. Marktorientierte Organisationsstrukturen:
Regionalorganisation 410
1. Charakterisierung der Regionalorganisation 410
2. Koordinations und Motivationseffizienz 414
3. Typische Modifizierungen 418
4. Empirische Studien 422
5. Organisationsstruktur international tätiger
Unternehmungen bei globalem Wettbewerb 439
5.1 Globalisierung und globale Strategie 440
5.2 Organisatorische Konsequenzen
globaler Strategien 444
XV
II. Unternehmungsbereiche und Zentralbereiche 452
a. Erscheinungsformen und begriffliche Präzisierung
von Zentralbereichen 452
b. Typisierung von Zentralbereichen 454
c. Koordinations und Motivationseffizienz 458
III. Unternehmungsbereiche und Profit Center 461
a. Organisationsstruktur und Profit Center 461
b. Marktzugang und Entscheidungsautonomie 462
c. Marktfiktion durch Verrechnungspreise 464
IV. Bereichsinterne und bereichsübergreifende
Projektstrukturen 470
a. Projekte in Unternehmungen 470
1. Projektbegriff und Projektaufgaben 470
2. Projektphasen 471
3. Projektarten 473
b. Projektorientierte Organisationsformen 475
1 Organisation ohne strukturelle
Projektausrichtung 477
2. Stabs Projektorganisation 478
3. Matrix Projektorganisation 479
4. Reine Projektorganisation 482
c. Ausgestaltung der Projektorganisation 483
1. Eingliederung des Projektbereichs in die
Gesamtorganisation 483
2. Interne Organisation des Projektbereichs 485
3. Verbindung zu Projektexternen 489
d. Koordinations und Motivationseffizienz 490
1. Projektplanung und
Entscheidungskompetenz 490
2. Koordinationseffizienz 495
3. Motivationseffizienz 499
e. Aktueller Stellenwert von Projektstrukturen 503
XVI
C. Unternehmungsleitung 506
I. Unternehmungsführung und
Unternehmungsverfassung 506
a. Unternehmungsführung und
Unternehmungsleitung 506
b. Unternehmungsverfassung 508
c. Verfassungsfragen der Großunternehmung
aus organisationstheoretischer Sicht 513
II. Gremien und Organabgrenzung 520
III. Struktur von Gremien der
Unternehmungsleitung 521
a. Grenzziehung zum operativen Geschäft 521
b. Interne Arbeitsteilung 527
c. Angliederung unterstützender Einheiten 539
IV. Organisation nachgelagerter Unternehmungsbe¬
reiche aus der Sicht der Unternehmungsleitung 544
Literaturverzeichnis 549
Register 597
xvn
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Handlung 35
Abb. 2: Entscheidung und Realisation 36
Abb. 3: Entscheidungsmodell 39
Abb. 4: Strukturierung von Entscheidungen 51
Abb. 5: Segmentierung von Entscheidungen 52
Abb. 6: Beispiel für eine Entscheidungsinterdependenz
zwischen zwei Einheiten 53
Abb. 7: Interdependenz (innerbetriebliche Leistungsverflechtung)
in Richtung des Ressourcenflusses 55
Abb. 8: Interdependenz (innerbetriebliche Leistungsverflechtung)
in dem Ressourcenfluß entgegengesetzter Richtung 56
Abb. 9: Auf interner Leistungsverflechtung beruhende
Entscheidungsinterdependenzen 56
Abb. 10: Überschneidung von Entscheidungsfeldern 57
Abb. 11: Überschneidungen hinsichtlich der internen
Nachfragesituation 58
Abb. 12: Überschneidungen hinsichtlich der internen
Angebotssituation 59
Abb. 13: Beispiel für Segmentierung von Beschaffungsentscheidungen .. 60
Abb. 14: Organisatorische Zuordnung der in Abb. 13 dargestellten
Teilentscheidungen 61
Abb. 15: Feldorientierte Segmentierung 72
Abb. 16: Handlungsorientierte Segmentierung 73
Abb. 17: Zielorientierte Segmentierung 73
Abb. 18: Ausschnitt aus einem arbeitsteiligen Entscheidungsprozeß 76
Abb. 19: Ausschnitt aus einem Organisationssystem 79
Abb. 20: Festlegung der Entscheidungsautonomie
durch eine kollektive Einheit 80
Abb. 21: Hierarchisch angeordnete Entscheidungseinheiten 81
Abb. 22: Zentralisationsmaß der Aston Gruppe 87
XVIII
Abb. 23: Einsatz entscheidungsvorbereitender Einheiten 90
Abb. 24: Vereinfachte Darstellung der Organisationsstruktur
der Siemens AG (Stand 1975) 92
Abb. 25: System der Teilpläne 98
Abb. 26: Simultane Planung 99
Abb. 27: Sequentielle Planung 101
Abb. 28: Sequentielles Plangruppenverfahren 101
Abb. 29: Parallele Planung 102
Abb. 30: Paralleles Plangruppenverfahren 102
Abb. 31: Planungssystem und koordination der
Volkswagen AG (Stand 1984) 104
Abb. 32: Einfaches hierarchisches Entscheidungssystem 112
Abb. 33: Beispiel für zwei voneinander unabhängige
Entscheidungseinheiten 117
Abb. 34: Beispiel für Entscheidungsinterdependenzen
zwischen zwei Einheiten 118
Abb. 35: Zusammenhang zwischen Autonomie und
Kommunikationskosten 124
Abb. 36: Individueller Motivationsprozeß 131
Abb. 37: Instrumentarium zur Motivation über den
Transaktionsmechanismus 133
Abb. 38: Hypothesen der Studie von Hackman/Lawler 135
Abb. 39: Motivationswirkung von Zielen 138
Abb. 40: Gesamtmodell der Zielwirkungen 140
Abb. 41: Beteiligungsformen von Tannenbaum/Schmidt 143
Abb. 42: Reines Liniensystem 180
Abb. 43: Linie Stab System 180
Abb. 44: Komponenten und Dimensionen einer
Entscheidungsaufgabe 189
Abb. 45: Zerlegung nach einem Kriterium (Produkt) 189
Abb. 46: Zerlegung nach zwei Kriterien (Produkt, Region) 190
Abb. 47: Ein und Mehrdimensionalität vs.
Ein und Mehrliniensystem 191
XIX
Abb. 48: Marktorientierte Organisationsstruktur
(Regionalorganisation) 193
Abb. 49: Grundstruktur der BASF AG (bis 1980) 194
Abb. 50: Organisationsstruktrur der BASF AG (bis 1980) 194
Abb. 51: Funktionsorientierte Organisationsstruktur 195
Abb. 52: Vereinfachte Organisationsstruktur der
Daimler Benz AG (Stand 1983) 196
Abb. 53: Handlungsorientierte Projektorganisation 196
Abb. 54: Produktorientierte Organisationsstruktur 197
Abb. 55: Grundstruktur der Siemens AG (Stand 1983) 197
Abb. 56: Zielorientierte Projektorganisation 198
Abb. 57: Stabsprinzip 199
Abb. 58: Vorstandsstab der Bayer AG (Stand 1980) 200
Abb. 59: Ableitung von Matrixstrukturen 201
Abb. 60: Matrixprinzip 202
Abb. 61: Organisationsstruktur des Sulzer Konzerns (Stand 1977) 204
Abb. 62: Matrix Darstellung der Sulzer Organisation (Stand 1977) 205
Abb. 63: Ausgliederungsprinzip 209
Abb. 64: Praktisch relevante mehrdimensionale
Organisationsstrukturen 211
Abb. 65: Stabs Logistikorganisation 216
Abb. 66: Matrix Logistikorganisation der BMW AG (Stand 1981) 217
Abb. 67: Matrix Controllingorganisation 218
Abb. 68: Stabs Produktorganisation 225
Abb. 69: Matrix Produktorganisation 227
Abb. 70: Stabs Marktorganisation 235
Abb. 71: Organisation des Marketing Bereichs von
Magirus Deutz (Stand 1969) 236
Abb. 72: Matrix Marktorganisation 237
Abb. 73: Vertriebsorganisation im Zentralressort Waschmittel
der Henkel KGaA (Stand um 1980) 238
XX
Abb. 74: Organisationsrahmenplan der Verkaufsorganisation
der Union Deutsche Lebensmittelwerke GmbH
(Stand um 1980) 238
Abb. 75: Schematische Darstellung von zwei vernetzten
Arbeitsplatzstationen 247
Abb. 76: Aufbau der Datenbank und der Modellbank Komponente 249
Abb. 77: Auswirkungen der Informationstechnologie
auf die Kommunikationskosten 256
Abb. 78: Technologiebedingte Abflachung der Hierarchie 262
Abb. 79: Grundstruktur des organisatorischen Gestaltungsmodells 276
Abb. 80: Einführung von Subzielen bei der Bewertung
von Organisationsstrukturen 286
Abb. 81: Zielsystem zur Effizienzbeurteilung von
Organisationsstrukturen nach Mahoney/Weitzel 290
Abb. 82: Prinzipien der Koordinationseffizienz 2%
Abb. 83: Entstehung von Koordinationsbedarf und
Effizienzbeurteilung 299
Abb. 84: Sparten mit autonomen Produktionsressourcen 300
Abb. 85: Spartenstruktur mit ausgegliederten
Produktionsressourcen 301
Abb. 86: Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten
verursachenden Einflußfaktoren 303
Abb. 87: Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen
Handlungsbereichen 304
Abb. 88: Organisation der Auftragsabwicklung 315
Abb. 89: Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie
und Organisationsstruktur 322
Abb. 90: Systematisierung von Wettbewerbsstrategien 324
Abb. 91: Zusammenhang zwischen den Effizienzkriterien 328
Abb. 92: Auswirkungen der Kostenführerschaft 329
Abb. 93: Auswirkungen der Differenzierung bei Kundenproduktion 331
Abb. 94: Unternehmungen mit Funktionalorganisation 338
XXI
Abb. 95: Organisationsstruktur der Unternehmensgruppe
Nachrichtentechnik der Standard Elektrik Lorenz AG
(Stand 1980) 346
Abb. 96: Bildung besonderer Produktbereiche
nach dem Ausgliederungsprinzip 348
Abb. 97: Zuordnung der Produktbereiche zu den Geschäftsbereichen
der Standard Elektrik Lorenz AG 348
Abb. 98: Produktbereiche als Informationsdrehscheiben 349
Abb. 99: Interdependenzstruktur und Organisationsstruktur 350
Abb. 100: Funktionale Gliederung 351
Abb. 101: Organisationsstruktur der Siemens AG (Stand 1991) 355
Abb. 102: Organisationsstruktur der Henkel KGaA (Stand 1991) 355
Abb. 103: Funktionsorientierte Organisationsstruktur
von Du Pont (1919 bis 1921) 357
Abb. 104: Vorschlag einer Spartenorganisation für Du Pont (1921) 358
Abb. 105: Organisationsstruktur der Bayer AG vor 1965 360
Abb. 106: Organisationsstruktur der Bayer AG (1965 bis 1970) 361
Abb. 107: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1971) 361
Abb. 108: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1994) 362
Abb. 109: Organisatorische Struktur eines Verkaufsbüros 386
Abb. 110: Organisationsstruktur der ARAL AG (Stand 1972) 388
Abb. 111: Kommunikation in funktions und spartenorientierten
Strukturen 392
Abb. 112: Modell der Studie von Lorsch/Allen 394
Abb. 112a: Ausschnitt aus Abb. 112 395
Abb. 112b: Ausschnitt aus Abb. 112 395
Abb. 112c: Ausschnitt aus Abb. 112 396
Abb. 112d: Ausschnitt aus Abb. 112 396
Abb. 112e: Ausschnitt aus Abb. 112 396
Abb. 112f: Ausschnitt aus Abb. 112 397
Abb. 112g: Ausschnitt aus Abb. 112 398
Abb. 113: Organisationsstruktur der Dresdner Bank AG (Stand 1991) 411
XXII
Abb. 114: Organisationsstruktur der SCS GmbH (Stand 1979) 412
Abb. 115: Organisationsstruktur der Wella AG (Stand 1979) 413
Abb. 116: Regionalprinzip in reiner Form 419
Abb. 117: Produktsparten 419
Abb. 118: Konzernleitung der N.V. Philips Gloeilampenfabrieken
um 1970 421
Abb. 119: Regionalorganisation mit Ausgliederung von Forschung
und Entwicklung 422
Abb. 120: Regionalorganisation mit ausgegliederter Produktsparte 422
Abb. 121: Produktsparten mit ausgegliederter international division
für Auslandsaktivitäten 423
Abb. 122: Kategorien zu verarbeitender Informationen 432
Abb. 123: Informationsverarbeitungskapazität einzelner
Organisationsstrukturen 434
Abb. 124: Wichtige Entsprechungen zwischen Strategieelementen
und verschiedenen Organisationsstrukturen nach Egelhoff 437
Abb. 125: Ressourceninterdependenz zwischen
den Einheiten E^ und E2 465
Abb. 126: Durch Verrechnungspreise entkoppelte
Entscheidungseinheiten 466
Abb. 127: Phaseneinteilung bei Projekten 472
Abb. 128: Handlungsorientierte Projektorganisation 477
Abb. 129: Zielorientierte Projektorganisation 477
Abb. 130: Stabs Projektorganisation 478
Abb. 131: Matrix Projektorganisation 479
Abb. 132: Matrix Projektorganisation der Gebrüder Sulzer AG 481
Abb. 133: Reine Projektorganisation 483
Abb. 134: Teilprojektorientierte Gliederung der Projektleitung 486
Abb. 135: Ressourcenorientierte Gliederung der Projektleitung 486
Abb. 136: Gliederung der Projektleitung nach Baugruppen 488
Abb. 137: Gremien und Organstruktur der deutschen mitbestimmten
Aktiengesellschaft (vereinfacht) 520
Abb. 138: Grundstruktur des Stammhauskonzerns 525
XXIII
Abb. 139: Grundstruktur eines Holdingkonzerns 525
Abb. 140: Daimler Benz AG als Stammhauskonzern (Stand 1988) 527
Abb. 141: Daimler Benz AG als Holdingkonzern (Stand 1991) 527
Abb. 142: Sprechermodell: Vorstandsorganisation
der BASF AG (Stand 1990) 536
Abb. 143: Modell der Personalunion:
Vorstandsstruktur der Deutsche Lufthansa AG (Stand 1993) ... 537
Abb. 144: Grundstruktur der Organisation der
Papierwerke Waldhof Aschaffenburg AG (Stand 1991) 541
Abb. 145: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1994) 542
XXIV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnismatrix 1 43
Tabelle 2: Ergebnismatrix 2 43
Tabelle 3: Ergebnismatrix 3 44
Tabelle 4: Merkmale der untersuchten Unternehmungen 352
Tabelle 5: Modelle der internen Organisation der
Unternehmungsleitung (nach v. Werder) 535
XXV
Übersichtenverzeichnis
Übersicht 1: Formen der Ungewißheit 45
Übersicht 2: Planungssystem ausgewählter Unternehmungen 97
Übersicht 3: Zusammenhang zwischen Segmentierung
und Entscheidungsinterdependenz 114
Übersicht 4: Formen des Schnittstellenmanagements 126
Übersicht 5: Partizipationsformen bei gruppenbezogenen
Entscheidungen nach Vroom und Yetton 145
Übersicht 6: Thesen von Schein zur Auseinandersetzung
mit der Organisationskultur 154
Übersicht 7: Überprüfung der Handlungserwartungen durch
Rückgriff auf Verhaltens und Ergebnisgrößen 166
Übersicht 8: Gestaltungsvariablen von Gruppenprozessen 177
Übersicht 9: Phasen der Gruppenentwicklung 178
Übersicht 10: Führungsrichtlinien für Matrixeinheiten 207
Übersicht 11: Typen von Zentralbereichen 455
Übersicht 12: Typen der internen Arbeitsteilung in Leitungsorganen 533
XXVI
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Inhaltsverzeichnis