Key-Account-Management im Zuliefergeschäft: eine theoretische und empirische Untersuchung
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Duncker & Humblot
1995
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| Schriftenreihe: | Schriften zum Marketing
39 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 474 S. graph. Darst. |
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| adam_text | Inhalt
1. Kapitel
Eine Einführung in die Untersuchung 17
A.Die Zwecksetzung der Untersuchung 17
B. Die methodologische Position der Untersuchung 19
C. Der Gang der Untersuchung 21
2. Kapitel
Key-Account-Management im Zuliefergeschäft -
Grundlagen, Relevanz und Konzeptionalisierung 23
A. Begriffliche Grundlagen 23
I. Der Begriff des Zuliefergeschäfts 23 i
II. Die Begriffe Kundenorientierung und Kundennähe 25
III. Der Begriff der vertikalen Kooperation 26 ^
B. Kundennähe und vertikale Kooperation im Zuliefergeschäft 28
I. Das Fallbeispiel Baumann AG - die Bedeutung der Kundennähe v
und der vertikalen Kooperation 29.. .
II. Die Herausforderungen im Zuliefergeschäft - die Notwendigkeit der Kundennähe N
und der vertikalen Kooperation 35
C. Die Umsetzung der Kundennähe und der vertikalen Kooperation
durch das Key-Account-Management 48
I. Das Key-Account-Management als Steuerungsinstrument für die Kundenbeziehung 48
II. Das Key-Account-Management als Querschnittsfunktion im Unternehmen 53
III. Eine Konzeptionalisierung des Key-Account-Managements 56
3. Kapitel
Ein theoretisch-integrativer Bezugsrahmen für die
Untersuchung des Key-Account-Managements 59
A.Die Systemtheorie als Kern des Bezugsrahmens 60
I. Die Systemtheorie als integratives Paradigma 61
II. Eine systemtheoretische Betrachtung des Key-Account-Managements 62 I
8 Inhalt
B. Die Begründung des Key-Account-Managements durch die Transaktionskostentheorie 66
I. Das Key-Account-Management als Koordinationsmechanismus im
Markt-Hierarchie-Paradigma 67
II. Transaktionskosten und Kontingenzfaktoren als Grundlage einer weiteren
Betrachtung 68
III. Eine kritische Betrachtung des Beitrags der Transaktionskostentheorie
für den Bezugsrahmen 70
C. Die organisatorische Gestaltung des Key-Account-Managements aus der Sicht der
Kontingenzansätze der Organisationstheorie 73
I. Die organisatorische Gestaltung des Key-Account-Managements 73 |
II. Die Kontingenzfaktoren des Key-Account-Managements 74
III. Eine kritische Betrachtung des Beitrags der Kontingenzansätze für
den Bezugsrahmen 78
D.Ein Interaktionsansatz zur Strukturierung der Kundenbeziehung -
Ansatzpunkte für die strategische Gestaltung des Key-Account-Managements 81
I. Eine Strukturbetrachtung der Kundenbeziehung 81
II. Funktionen des Key-Account-Managements für die Kundenbeziehung 87 |
III. Der Beitrag der Interaktionsbetrachtung für den Bezugsrahmen 89/
E. Die Funktionsweise des Austausches in der Kundenbeziehung - eine
austauschtheoretische Betrachtung 91
I. Austauschprozesse in der Kundenbeziehung 91
II. Eine Erweiterung um den Comparison Level 93
III. Die Gestaltung der Austauschprozesse durch das Key-Account-Management 94
F. Ein Kontingenz- und ein Strukturmodell für die weitere Untersuchung 95
4. Kapitel
Die Gestaltung des Key-Account-Managements
im Zuliefergeschäft 98
A.Grundlagen der empirischen Analyse 98
I. Die Methodik der empirischen Analyse 99
1. Das empirische Untersuchungsdesign 99
2. Die Bestimmung der Zulieferbranchen 100
3. Die Bestimmung der Zuliefer-und Abnehmerunternehmen 102
4. Der Aufbau der Fragebögen 106
II. Das Zuliefergeschäft in der Stichprobe 107
1. Die Zulieferbranchen 107
2. Die Zulieferuntemehmen 111
3. Das Zulieferprodukt 114
4. Fazit: Die Rahmenbedingungen des Key-Account-Managements in der Stichprobe ... 116 J
Inhalt 9
B. Die Ziele des Key-Account-Managements 116
I. Eine theoretische Bestimmung der Sachziele des Key-Account-Managements 117
1. Die Kundenbindung als Oberziel 118
2. Die Erzielung beiderseitiger Erfolgspotentiale als Oberziel 122
3. Kundennähe und Kooperation als Zwischenziele 125
4. Die Priorisierung als grundlegendes Ziel 128
II. Eine empirische Analyse der Sachziele des Key-Account-Managements 13(X
C. Das strategische Key-Account-Management - die Gestaltung der
Kundenbeziehung 135
I. Die Gestaltung der sachlichen Dimension - der Ausgangspunkt der Betrachtung 136
1. Instrumente und Strategien im Zuliefergeschäft 137
a) Die Marketing-Instrumente als Grundlage der Strategien 137
b) Eine empirisch-induktive Bestimmung der Strategien 165
c) Eine Kontingenz-und Erfolgsanalyse der Strategien 172
2. Gestaltungsvorschläge für die Strategien 195
a) Simultaneous Engineering für die Zukunftsorientierungsstrategie 195
b) Total-Quality-Management für die Spezialisierungsstrategie 199
c) Modularisierung für die Generalisierungsstrategie 205
d) Target Pricing für die Preis-Mengen-Strategie 209
II. Die Gestaltung der sozialen Dimension - eine Erweiterung der Betrachtung 214
1. Die Gestaltung der interorganisationalen Kommunikation mit dem Key-Account 215^
a) Strategien der Interaktion 217/j
aa) Eine theoretische Bestimmung der Interaktionsstrategien 217 7
bb) Eine empirische Analyse der Interaktionsstrategien 221
b) Die Kommunikation durch den Einsatz von Kommunikationsmedien 233
aa) Der Aufbau von Machtpotentialen und deren Ausübung 233 1
bb) Der Aufbau von Vertrauenspotentialen und deren Ausübung 243
cc) Die Gestaltung von Verträgen zur Schaffung von Rahmenbedingungen 249 S
dd) Die Gestaltung von Verhandlungen zur Interessenskoordination 253/
2. Die Gestaltung der interpersonalen Kommunikation 256
a) Die Organisation interpersonaler Kommunikation 257
b) Inhalts- und Beziehungsaspekte interpersonaler Kommunikation 260
aa) Attraktion - Grundlage interpersonaler Kommunikation 261
bb) Affiliation und der Austausch emotionaler Werte 266
cc) Die Verbesserung der Kommunikationseffizienz -
eine Diskussion der Neurolinguistischen Programmierung 269
III. Die Gestaltung der zeitlichen Dimension - eine Betrachtung des Verlaufs
der Kundenbeziehung 273
1. Die Gestaltung des Verlaufs der Kundenbeziehung 273
a) Der Lebenszyklus von Kundenbeziehungen als Denkfigur 273
b) Zeitstrategische Optionen 281
c) Der Zusammenhang zwischen zeitstrategischen Optionen und den
Sachstrategien sowie den Strategien der Interaktion 290
10 Inhalt
2. Gestaltungsoptionen für die Zeitorientierung in einer Kundenbeziehung 291
a) Die Synchronisation der Aktivitäten zwischen Zulieferer und Key-Account 292
b) Die Synchronisation des Zeiterlebens von Zulieferer und Key-Account 293
D.Das funktioneile Key-Account-Management 295
I. Das Funktionsspektrum des Key-Account-Managements 296
1. Eine theoretische Skizze des Funktionsspektrums 297 j
2. Aufgaben und Selbstverständnis des funktionellen Key-Account-Managements I
im Zuliefergeschaft 300 i
3. Eine empirische Analyse der Funktionen des Key-Account-Managements 304 J
II. Funktionstypen im Key-Account-Management 314
1. Die empirisch-induktive Bestimmung von Funktionstypen 314
2. Eine Kontingenz- und Erfolgsbetrachtung der Funktionstypen 317
E. Das organisatorische Key-Account-Management 332
I. Die organisatorische Differenzierung des Key-Account-Managements 333,
1. Die Einrichtung einer Key-Account-Management-Stelle 334 i,
2. Key-Account-Management ohne eine eigenständige Stelle 341 )
3. Eine empirische Betrachtung der organisatorischen Differenzierung 344 j
a) Organisationsstrukturen im Zuliefergeschäft 344/
b) Eine Kontingenz- und Erfolgsanalyse der Organisationsstrukturen 346
II. Die organisatorische Integration des Key-Account-Managements 365
1. Die Funktionsträger im Key-Account-Management 366 t
2. Die Integration der Funktionsträger durch Kommunikation 369 I
3. Kommunikationsinstrumente für die Integration 378 I
5. Kapitel
Ein Fazit der Untersuchung 382
A.Eine zusammenfassende Betrachtung des Key-Account-Managements
im Zuliefergeschäft 382
B. Implikationen für das Fallbeispiel Baumann AG 390
Anhang 397
Literatur 447
Tabellen
Tabelle 1: Versand und Rücklauf der Fragebögen in den Zulieferbranchen 104
Tabelle 2: Versand und Rücklauf der Fragebögen in den Abnehmerbranchen 105
Tabelle 3: Fragebogenerweiterung in den Abnehmerbranchen 105
Tabelle 4: Umsatzanteil der Sub-Branchen 110
Tabelle 5: Die Operationalisierung der Ziele des Key-Account-Managements 130
Tabelle 6: Die Bedeutung der Ziele des Key-Account-Managements 131
Tabelle 7: Eine Betrachtung der Kontingenzzusammenhänge hinsichtlich der Ziele 132
Tabelle 8: Kontingenztafel der Ziele 134
Tabelle 9: Bedeutungsrangfolge der Marketing-Instrumente nach ihrem
durchschnittlichen Stellenwert 138
Tabelle 10: Übersicht der strategischen Stoßrichtungen 139
Tabelle 11: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Qualität 142
Tabelle 12: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Forschung und
Entwicklung 145
Tabelle 13: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Warenfluß 153
Tabelle 14: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Technik 157
Tabelle 15: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Programm 160
Tabelle 16: Einflußfaktoren auf die strategische Stoßrichtung Information 163
Tabelle 17: Situationen in denen die Strategien überwiegend verfolgt werden 180
Tabelle 18: Sachstrategien und gemeinsame Orientierungen 184
Tabelle 19: Sachstrategien und innere Verpflichtung 186
Tabelle 20: Sachstrategien und positive Erfahrungen 187
Tabelle 21: Sachstrategien und die Gefahr des Lieferantenwechsels 190
Tabelle 22: Sachstrategien und die Zuschlagschance beim nächsten Auftrag 192
Tabelle 23: Sachstrategien und die Belastbarkeit der Kundenbeziehung 194
Tabelle 24: Interaktionsstrategien und positive Erfahrungen 230
Tabelle 25: Annahmen und Ergebnisgrößen der einzelnen Phasen im idealtypischen
Kundenbeziehungszyklus 280
12 Tabellen
Tabelle 26: Vor- und Nachteile der zeitstrategischen Optionen Kundenaufbau vs.
Kundenpenetration 283
Tabelle 27: Vor- und Nachteile der zeitstrategischen Optionen Kundenpflege vs.
Kundenweiterentwicklung 287
Tabelle 28: Rangfolge der Aufgaben der jeweiligen Managementfunktionen nach ihrem
durchschnittlichen Stellenwert 301
Tabelle 29: Empirische Funktionen des Key-Account-Managements 305
Tabelle 30: Einflußfaktoren auf die Koordinationsfunktion 307
Tabelle 31: Einflußfaktoren auf die Sachplanungsfunktion 311
Tabelle 32: Einflußfaktoren auf die Formalplanungsfunktion 312
Tabelle 33: Funktionstypen und die Gefahr des Lieferantenwechsels 328
Tabelle 34: Funktionstypen und die Zuschlagschance beim nächsten Auftrag 329
Tabelle 35: Funktionstypen und die Belastbarkeit der Kundenbeziehung 331
Tabelle 36: Strukturformen der Vertriebsorganisation 345
Tabelle 37: Organisationsstrukturen und die Gefahr des Lieferantenwechsels 360
Tabelle 38: Organisationsstrukturen und die Zuschlagschance beim nächsten Auftrag 361
Tabelle 39: Organisationsstrukturen und die Belastbarkeit der Kundenbeziehung 363
Tabelle 40: Kontakthäufigkeit mit anderen Funktionsträgern im Rahmen des
Key-Account-Managements 370
Tabelle 41: Abstimmungsprobleme mit anderen Abteilungen im Rahmen der
Schlüsselkundenbetreuung 372
Tabelle 42: Nutzung von Abstimmungsinstrumenten 380
Tabelle 43: Beispielhafte Gestaltungsparameter in der sachlichen Dimension im Fall
Baumann AG 393
Tabelle 44: Beispielhafte Gestaltungsoptionen in der sozialen Dimension im Fall
Baumann AG 395
Tabelle 45: Beispielhafte Gestaltung der zeitlichen Dimension im Fall
Baumann AG 395
Abbildungen
Abbildung 1: Aufbau und Gang der Untersuchung 22
Abbildung 2: Trends in der Zulieferindustrie 45
Abbildung 3: Beschaffungswirtschaftliche Herausforderungen und absatzwirtschaftliche
Implikationen für Zulieferunternehmen 47
Abbildung 4: Diskrete Transaktion vs. Kundenbeziehung 51
Abbildung 5: Steuerungsmodi von Marktbeziehungen 52
Abbildung 6: Key-Account-Management als Querschnittsfunktion im Unternehmen 55
Abbildung 7: Elemente des Key-Account-Managements 58
Abbildung 8: Eine Kontingenzbetrachtung des Key-Account-Managements 64
Abbildung 9: Eine systemstrukturelle Einordnung des Key-Account-Managements 65
Abbildung 10: Eine Strukturbetrachtung der Kundenbeziehung und des
Key-Account-Managements 87
Abbildung 11: Grundmodell der Funktionen des Key-Account-Managements 89
Abbildung 12: Das inhaltlich spezifizierte Kontingenzmodell des
Key-Account-Managements 96
Abbildung 13: Eine Strukturbetrachtung der Kundenbeziehung und des
Key-Account-Managements 97
Abbildung 14: Ein Positionierungsmodell zur Branchenauswahl 101
Abbildung 15: Verteilung der Branchen in der Stichprobe 107
Abbildung 16: Zulieferunternehmen nach Umsatzgrößenklassen 112
Abbildung 17: Zulieferunternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen 113
Abbildung 18: Die Marktanteile der Zulieferunternehmen 113
Abbildung 19: Die Komplexität der Zulieferprodukte 114
Abbildung 20: Eigenentwicklungsanteil der Zulieferer 115
Abbildung 21: Eine funktionale Hierarchisierung der Key-Account-Management-Ziele 118
Abbildung 22: Übersicht der Kundenbindungsziele 119
Abbildung 23: Übersicht der Ziele beiderseitiger Erfolgspotentiale 123
Abbildung 24: Eine Übersicht der Ziele der Kundennähe und der Kooperation 126
14 Abbildungen
Abbildung 25: Ziele der Priorisierung 129
Abbildung 26: Die strategischen Stoßrichtungen in den Zulieferbranchen 164
Abbildung 27: Strategien im Key-Account-Management 166
Abbildung 28: Die Strategie der Zukunftsorientierung im strategischen
Gestaltungsraum 167
Abbildung 29: Die Spezialisierungsstrategie im strategischen Gestaltungsraum 168
Abbildung 30: Die Generalisierungsstrategie im strategischen Gestaltungsraum 169
Abbildung 31: Die Preis-Mengen-Strategie im strategischen Gestaltungsraum 170
Abbildung 32: Der Einfluß der Umweltambiguität auf die Strategiewahl 173
Abbildung 33: Der Einfluß der Abhängigkeit auf die Strategiewahl 176
Abbildung 34: Strategien und Unternehmensgröße nach Mitarbeitern 178
Abbildung 35: Die Realisation von mit der Einführung des Key-Account-Managements
verbundenen Zielen in Abhängigkeit der Strategien 181
Abbildung 36: Interaktionsstrategien der Kundenbearbeitung 224
Abbildung 37: Interaktionsstrategien in Abhängigkeit der Umweltambiguität 225
Abbildung 38: Der Zusammenhang zwischen Interaktions-und Sachstrategien 227
Abbildung 39: Machtkonstellationen im Zuliefergeschäft 234
Abbildung 40: Typologie der Machtpotentiale 236
Abbildung 41: Typologie der Vertrauenspotentiale 245
Abbildung 42: Das Steuerungspotential von Verträgen, Vertrauen und Macht in
Abhängigkeit der Ambiguität 250
Abbildung 43: Verträge im Rahmen des Zuliefergeschäfts 251
Abbildung 44: Verhandlungsstile im Key-Account-Management 254
Abbildung 45: Einflußfaktoren auf die interpersonale Attraktion 262
Abbildung 46: Idealtypischer Verlauf des Kundenlebenszyklus 275
Abbildung 47: Zeitstrategische Optionen im Kundenlebenszyklus 282
Abbildung 48: Funktionstypen im Funktionsspektrum des Key-Account-Managements 316
Abbildung 49: Funktionstypen in Abhängigkeit der Produktkomplexität 319
Abbildung 50: Funktionstypen nach Sachstrategien .¦ 321
Abbildung 51: Abweichung bei der Beurteilung des Stellenwerts von Leistungen
zwischen Kunde und Zulieferer 323
Abbildung 52: Die Realisation von mit der Einführung des Key-Account-Managements
verbundenen Zielen nach dem Funktionstyp 325
Abbildung 53: Das Key-Account-Management in der Stabsposition 335
Abbildungen 15
Abbildung 54: Das Key-Account-Management in der Linienfunktion eines
nach Key-Accounts ausgerichteten Unternehmens 337
Abbildung 55: Die Einordnung des Key-Account-Managements in einem nach
Funktionen ausgerichteten Unternehmen 338
Abbildung 56: Das Key-Account-Management in der Matrixorganisation 339
Abbildung 57: Das Key-Account-Management als Team 340
Abbildung 58: Unternehmen mit und ohne Key-Account-Management in Abhängigkeit
der Ambiguität 349
Abbildung 59: Unternehmen mit und ohne Key-Account-Management nach der
Umweltabhängigkeit 350
Abbildung 60: Unternehmen mit und ohne Key-Account-Management in
Abhängigkeit der Unternehmensgröße nach Mitarbeitern 351
Abbildung 61: Unternehmen mit und ohne Key-Account-Management in
Abhängigkeit der Produktkomplexität 353
Abbildung 62: Zusammenhang zwischen dem Funktionstyp und der
Key-Account-Management-Stelle 354
Abbildung 63: Zusammenhang zwischen dem Kundenbearbeitungscluster
und der Key-Account-Management-Stelle 355
Abbildung 64: Abweichung der Beurteilung des Stellenwerts von Leistungen zwischen
Key-Account und Zulieferer nach organisatorischer Differenzierung 357
Abbildung 65: Funktionsträger im Key-Account-Management 367
Abbildung 66: Funktionsträger im Key-Account-Management nach Firmen mit und
ohne Key-Account-Management-Stelle 368
Abbildung 67: Häufige Kontakte mit anderen Abteilungen in Firmen mit bzw. ohne
Key-Account-Management 371
Abbildung 68: Geringe Abstimmungsprobleme und Key-Account-Management 373
Abbildung 69: Mittelweitprofile der Kontakthäufigkeit mit Unternehmensbereichen
nach Kommunikationsstrukturen 375
Abbildung 70: Mittelwertprofile der Abstimmungsprobleme und Kommunikations¬
strukturen 377
Abbildung 71: Key-Account-Management-Stellen und die Problemlösung in
Ad-hoc-Sitzungen 381
Abbildung 72: Wettbewerbsstärke der Vertriebsorganisation nach Unternehmen mit und
ohne Key-Account-Management-Stelle 389
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