Kundenorientierte Vertriebsorganisation im Maschinenbau: Wege zum prozeßorientierten Vertrieb ; verkaufsunterstützende Organisationsformen
Gespeichert in:
| Format: | Buch |
|---|---|
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt, Main
Maschinenbau-Verl.
1994
|
| Schriftenreihe: | Marketing
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S.39 |
| Beschreibung: | 40 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhalt
Dipl. Kfm. Wilhelm Friedrich
VDMA Frankfurt Neuorientierung im Vertrieb 7
Wege zum prozeß Ist Situation 7
orientierten Vertrieb Paradoxon „Vertriebsorganisation 8
Grundlegender Zusammenhang zwischen Produkt
und Vertriebsorganisation 9
Vertrieb und Motivation 9
Sicherheitsdenken hemmt Unternehmenswachstum 9
Was zählt, ist der Wille zum Gewinn 10
Verkaufshemmnisse 10
Sicherheits und Ab Teilungsdenken
führt zu unterschiedlichen Interessenlagen 11
Profit Center Pools im Vertrieb H
Lean Production fängt beim Kunden an 11
Vom Ab Teilungsdenken zu prozeßorientierten
Vertriebsstrukturen 12
Beteiligung am gemeinsamen Ertrag
führt zur Gewinnorientierung 13
Entlohnungsformen im Profit Center 13
Provision oder Prämie 13
Die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung 14
Ertragsorientierte Provision im Seriengeschäft 14
Ertragsorientierte Prämie im Projektgeschäft 15
Konzentration auf die Kernpotentiale 1
Ermittlung des Kernpotentials im Seriengeschäft 1
Kernpotentiale im Projektgeschäft 1
Projektportfolio 18
Projektbeurteilung und strategische Implikationen 20
Inhalt
Dipl. Wirtsch. Ing.
Bernd Garbe ^as Pr°duktmanagement im Investitionsgüterbereich 22
KSB, Frankenthal „. . „ , , „ , . .
Die Aufgaben des Produktmanagers
Verkaufsunterstützende im Investitionsgüterbereich 23
, . . . .. Die organisatorische Einbindung des Produktmanagements 25
der Investitionsgüter
Industrie Ausbildung und Verantwortung des Produktmanagers 26
Das Key Account Management im Investitionsgüterbereich 27
Wann ist ein Kunde ein Key Account 28
Die Aufgaben des Key Account Managers
im Investitionsgüterbereich 29
Die organisatorische Einbindung
des Key Account Managements 31
Ausbildung und Verantwortung
des Key Account Managers 32
Entscheidungshilfe für die Implementation
eines Produkt und/oder Key Account Managements 32
Zusammenarbeit von Produktmanagement
und Key Account Management 35
Dies können Sie sofort tun 36
Die Aufgaben des Produktmanagers innerhalb des
Lebenszyklus eines Produktes dargestellt am Beispiel
eines Lieferanten von Anlagenkomponenten 36
Die Ausgangssituation 36
Phase 1: Analyse und Ideenfindung 37
Phase 2: Die Produktentwicklung 38
Phase 3: Die Markteinführung 38
Phase 4: Wachstum und Produktmodifikation 38
Phase 5: Produktelimination bzw. erneute Neuentwicklung 38
Literaturnachweis 39
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