Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen: das Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1995
|
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIV, 337 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
Seite
I. Einführung: Kulturmanagement - Eine conditio sine qua non bei der
Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen 1
1. Problemstellung 1
2. Zielsetzung 7
3. Forschungsdesign 8
4. Forschungsansatz 11
5. Gang der Untersuchung 12
II. Grundlagen zum Kulturmanagement 15
1 • Definitorischer Bezugsrahmen zur Diskussion über Kulturmanagement 15
2. Kultur als bestimmender Managementfaktor 28
3. Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen 57
4. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 69
III. Kulturmanagement ausländischer Tochterunternehmungen 72
1- Einflussfaktoren des Kulturmanagements 73
2. Unternehmungskultur-Typen internationaler Unternehmungen 99
3. Konflikte als Ausgangspunkt des Kulturmanagements 107
4. Konzept eines Kulturmanagements 132
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 173
IV. Empirische Fallstudien 175
1- Konzeption der Fallstudien 176
2. Fallstudien 182
3. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 222
V. Konkretisierung des Kulturmanagements 227
1- Human-Resource Management 228
2. Mitarbeiterführung 246
3. Führungssysteme 255
4. OE-Interventionen 262
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 283
VI. Zusammenfassung und Ausblick 286
1- Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse 286
2. Ausblick für das Management 289
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis VIII
Tabellenverzeichnis XI
Abkürzungsverzeichnis XIII
I. Einfuhrung: Kulturmanagement - Eine conditio sine qua non
bei der Internationalisierung mittelständischer
Unternehmungen 1
1. Problemstellung 1
2. Zielsetzung 7
3. Forschungsdesign 8
4. Forschungsansatz 11
5. Gang der Untersuchung 12
II. Grundlagen zum Kulturmanagement 15
1. Definitorischer Bezugsrahmen zur Diskussion über
Kulturmanagement 15
1.1 Mittelständische Unternehmung 15
1.1.1 Quantitative Abgrenzungsmerkmale 17
1.1.2 Qualitative Abgrenzungsmerkmale 19
1.1.3 Arbeitsdefinition Mittelständische Unternehmung 20
1.2 Kulturmanagement 21
1.2.1 Kulturmanagement - ein Container -Begriff? 21
1.2.2 Unternehmungskultur 22
1.2.2.1 Unternehmungskulturansätze 23
1.2.2.2 Arbeitsdefinition Unternehmungskultur 24
1.2.3 Arbeitsdefinition Kulturmanagement 25
1.2.4 Problemrelevante Forschungsfelder des
Kulturmanagements 26
y
2. Kultur als bestimmender Managementfaktor 28
2.1 Die Relevanz von Kultur fiir das internationale Management 27
X 2.1.1 Klassifikation verschiedener Kulturebenen 29
X 2.1.2 Die Kulturabhängigkeit des Individuums: Ein Überblick 30
X 2.1.3 Dimensionen interkultureller Unterschiede 32
2.1.3.1 Klassifikationsansätze 33
2.1.3.2 Die Studie von Hofstede... 34
2.1.4 Konvergenz - Divergenzdebatte 39
2.2 Unternehmungskultur als Managementfaktor 42
2.2.1 Konstitutive Elemente 42
)» 2.2.2 Wirkungen von Unternehmungskultur 44
2.2.3 Strategische Bedeutung 47
X 2.2.4 Ausgewählte Unternehmungskultur-Typologien 51
y 2.2.5 Unternehmungskultur vs. Landeskultur 54
2.3 Fazit 56
3- Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen 57 / ~N
3.1 Charakteristika internationaler Geschäftstätigkeit 57 «=*~x
3.2 Stärken und Schwächen internationalisierter mittelständischer
Unternehmungen 59
3.3 Internationalisierungsgrad 61
3.4 Internationalisierungsformen 63
3.4.1 Internationale Markt-Transaktionen 65
3.4.2 Internationale Kooperationen 65
3.4.3 Ausländische Tochterunternehmungen 66
4. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 70
III. Kulturmanagement ausländischer Tochterunternehmungen 72
!• Einflussfaktoren des Kulturmanagements 73
1.1 Unternehmer 75
1.2 Internationalisierungsstrategie 78 Cj)
1.2.1 Typologie von Internationalisierungsstrategien 79
1.2.2 Internationalisierungsstrategien mittelständischer
Unternehmungen 83
X 1.3 Human-Resource Management (HRM) 84
1.3.1 Thesen zum Entwicklungsstand des HRM in
mittelständischen Unternehmungen 85
1.3.2 Besonderheiten des internationalen HRM 87
1.3.3 Zusammenhang zwischen Untemehmungskultur und HRM 88
1.3.4 Personaleinsatzstrategieri 89
1.3.4.1 Ethnozentrische Personaleinsatzstrategie 91
1.3.4.2 Polyzentrische Personaleinsatzstrategie 91
1.3.4.3 Geozentrische Personaleinsatzstrategie 92
1.3.4.4 Synergetische Personaleinsatzstrategie 93
1.4 InterdependenzenderEinflussfaktoren 94
1.5 Fazit 98
/ 2. Unternehmungskultur-Typen internationaler Unternehmungen 99
2.1 Der universelle Unternehmungskultur-Typ 99
2.2 Der fragmentarische Unternehnnungskultur-Typ 101
2.3 Indikatoren für das Vorliegen eines Unternehmungskultur-Typs 102
2.4 Die universelle und fragmentarische Unternehmungskultur im
Vergleich 104
, 3. Konflikte als Ausgangspunkt des Kulturmanagements 107
3.1 Konflikte in der Unternehmung 107
3.1.1 Arbeitsdefmition 108
3.1.2 Funktionen von Konflikten in der Unternehmung 110
3.1.3 Strategien der Konfliktbewältigung 112
3.2 Kulturbedingte Konfliktquellen 114
3.2.1 Intra-organisationale Konfliktquellen H-L-
X 3.2.1.1 Führungsstil 117
3.2.1.2 Rollenerwartungen 120
3.2.2 Inter-organisationale Konfliktquellen 121
3.2.2.1 Strategieimplementierung 121 .-
3.2.2.2 Corporate Coramunication 123
3.2.2.2.1 Träger 125
3.2.2.2.2 Dimensionen 125
3.3 Kommunikationsbedingte Konfliktquellen 128
3.3.1 Konfliktquellen 129
3.3.2 Stereotypisierungen 129
3.4 Fazit 131
4. Konzept eines Kulturmanagements 32
4.1 Das Konzept im Überblick 133
4.1.1 Die fünf Schritte 134
4.1.2 Beurteilung 139
4.2 Erfolg des Kulturmanagements 141
4.2.1 Indikatoren des Soll-Ist-Vergleichs l41
4.2.1.1 Effiziente Steuerung und Koordination 143
4.2.2.2 Identifikation 146
4.2.2 Vergleich Soll-Ist 148
4.2.3 Konfliktvorbeugung und Konfliktbewältigung 151
4.3 Instrumente des Kulturmanagements 152
4.3.1 Ausgewählte Instrumente zur Konfliktvorbeugung 154
4.3.2 Instrumente zur Konfliktbewältigung 156
4.3.3 Anforderungen an den Instrumenteneinsatz 157
4.4 Erfolgsfaktoren des Kulturmanagements 158
4.4.1 Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung 159
4.4.1.1 Akzeptanz von Komplexität 160
4.4.1.2 Balance zwischen Integration und Differenzierung 161
4.4.2 Vertrauen 162
4.4.2.1 Vertrauensbeziehungen 163
4.4.2.2 Prinzipien der Vertrauensorganisation 165
4.4.2.3 Wirkungen von Vertrauen 165
i( 4.4.3 Interkulturelle Kompetenz 167
4.4.4 Konfliktfähigkeit .170
4.5 Zusammenhang zwischen den Instrumenten und Erfolgsfaktoren
des Kulturmanagements 171
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 173
IV. Empirische Fallstudien 176
1- Konzeption der Fallstudien 176
11 Auswahlprozess 176
1.2 Untersuchungsverlauf 178
1.3 Einschränkungen 180
1.4 Struktur der Fallstudien 181
2- Fallstudien 182
2.1 Kulturmanagement einer französischen Tochterunternehmung 182
2.1.1 Ausgangslage - Portrait des Stammhauses 182
2.1.2 Einflussfaktoren des Kulturmanagements 183
2.1.3 Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses 187
2.1.4 Ergebnis 192
2.2 Kulturmanagement einer tschechischen Tochterunternehmung 192
2.2.1 Ausgangslage - Portrait des Stammhauses 192
2.2.2 Einflussfaktoren des Kulturmanagements 193
2.2.3 Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses 196
2.2.4 Ergebnis 197
VI
2.3 Kulturmanagement einer brasilianischen Tochterunternehmung 198
2.3.1 Ausgangslage - Portrait des Stammhauses 198
2.3.2 Einflussfaktoren des Kulturmanagements 199
2.3.3 Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses 203
2.3.4 Ergebnis 210
2.4 Kulturmanagement einer amerikanischen Tochterunternehmung 210
2.4.1 Ausgangslage - Portrait des Stammhauses 210
2.4.2 Einflussfaktoren des Kulturmanagements 211
2.4.3 Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses 213
2.4.4 Ergebnis 215
2.5 Kulturmanagement einer britischen Tochterunternehmung 215
2.5.1 Ausgangslage - Portrait des Stammhauses 215
2.5.2 Einflussfaktoren des Kulturmanagements 217
2.5.3 Das Kulturmanagement aus Sicht des Stammhauses 219
2.5.4 Ergebnis 222
3. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 222
V. Konkretisierung des Kulturmanagements 227
X 1. Human-Resource Management 228
1.1 Personalbeschaffung: Country - und Company - Manager 228
1.1.1 Anforderungen 229
1.1.2 Wie findet man ....? 232
1.1.3 Wie holt man...? 234
1.2 Interkulturelle Personalentwicklung: On- und Off-the-Job 234
1.1.1 Inhalte interkultureller Personalentwicklung 236
1.2.2 Methoden und Ansätze interkultureller
Personalentwicklung 238
1.2.2.1 Off-theJob 238
1.2.2.2 On-the-Job 241
1.2.2.3 Vor- und Nachteile 242
1.2.3 Kritische Aspekte 243
2. Mitarbeiterführung 246
2.1 Kultursensitive Führungsgrundsätze 247
2.2 Interkulturelle Gruppenarbeit als vertrauensfördernde Massnahme 249
2.3 Management by Travelling around 250
2.4 Mitarbeiterführung über Videokonferenzen 252
2.5 Symbolisches Management 254
j 3. Führungssysteme 255
3.1 Kultursensitive Unternehmungspolitik 257
3.2 Organisatorische Regelungen: Die Struktur muss der
Nationalkultur entsprechen 260
4. OE-Interventionen 262
4.1 Bezugsrahmen 262
4.2 Diagnose des Beratungsfalles 264
4.3 Interkulturelle OE - Interventionen 266
4.4 Interventionstechniken und -methodik 268
4.4.1 Klassifikationsansätze 268
4.4.2 Ausgewählte Interventionstechniken 272
4.5 Nachhaltige Konfliktbewältigung durch interkulturelles Lernen 274
4.5.1 Interkulturelles Lernen auf individueller Ebene 275
4.5.2 Interkulturelles Lernen auf organisationaler Ebene 276
4.5.2.1 Arten organisationalen Lernens 277
4.5.2.2 Voraussetzungen für organisationales Lernen 278
4.5.2.3 Ebenen und Orte des organisationalen Lernens 279
4.5.2.4 Ansatzpunkte zur Verbesserung des
organisationalen Lernens 281
4.6 Fazit 282
5. Zusammenfassung und Schlussfolgerung 283
VI. Zusammenfassung und Ausblick 286
1- Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse 286
2. Ausblick für das Management 289
Anhang 292
Literaturverzeichnis 307
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1.1: Problemkatalog der Dissertation 7
Abb. 1-1.2: Subziele der Dissertation 7
Abb. 1-1.3: Angewandte Wissenschaft im Theorie- und Praxisbezug 9
Abb. 1-1.4: Vorgehen der Untersuchung 14
Abb. II-1.0: Vorgehen in Kapitel II 15
Abb. II-l.l: Arbeitsdefinition 20
Abb. II-1.2: Arbeitsdefinition Kulturmanagement 25
Abb. II-1.3: Forschungsfelder des Kulturmanagements 27
Abb. II-2.1: Klassifikation verschiedener Kulturebenen 29
Abb. II-2.2: Umwelt, Kultur und Vererbung als persönlichkeitsprägende
Faktoren 32
Abb. II-2.3: 3-Ebenen-Modell von SCHEIN 43
Abb. II-2.4: Wirkungen einer Unternehmungskultur 46
Abb. II-2.5: Vier Kulturtypen nach DEAL/KENNEDY 51
Abb. II-2.6: Verschiedene Unternehmungskulturprofile 52
Abb. II.2.7: Interdependenzen zwischen Unternehmungskultur und
nationaler Kultur 54
Abb. II-2.8: Charakteristika des Schweizers und die Konsequenzen für die
schweizerische Unternehmungskultur 55
Abb. II-2.9: Kultur als bestimmender Managementfaktor 56
Abb. II-3.1: Schematische Darstellung unternehmungspolitischer
Diskontinuitätseffekte 59
Abb. II-3.2: Stufen- oder Phasenmodell der Internationalisierung 62
Abb. II-3.3: Mögliche Intemationalisierungsformen 63
Abb. II-3.4: Koordinationsebenen zwischen Stammhaus und
Tochterunternehmungen 68
Abb. III-1.0: Vorgehen in Kapitel III 73
Abb. III-1.1: Einflussfaktoren auf die Kultur von Tochterunternehmungen 74
Abb. III-l.2: Matrix der Globalisierungs- bzw.
Internationalisierungsstrategien 80
Abb. III-1.3: Internationalisierungsstrategien deutscher Gross- und
mittelständischer Unternehmungen im EG-Raum 84
Abb. III-1.4: Wechselbeziehung Unternehmungskultur und HRM 89
Abb. III-1.5: Entwicklungsphasen von Personaleinsatzstrategien 90
Abb. III-1.6: Interdependenzen der Einflussfaktoren 95
Abb. III-l.7: Einflussfaktoren des Kulturmanagements 98
Abb. III-2.1: Der universelle Unternehmungskultur-Typ 10°
Abb. III-2.2: Der fragmentarische Unternehmungskultur-Typ 101
Abb. III-2.3: Ausprägungsgrade der Unternehmungskultur-Typen 102
Abb. III-2.4: Wie man Unternehmungskulturen diagnostizieren kann 103
Abb. III-3.1: Konflikte in Unternehmungen 108
Abb. III-3.2: Beispiele funktionaler und dysfunktionaler Konfliktwirkungen 111
Abb. III-3.3: Zusammenhang zwischen Konfliktintensität und -
fiinktionalität 112
Abb. III-3.4: Strategien der Konfliktbewältigung 113
Abb. III-3.5: Unternehmungskultur-Typen und kulturbedingte Konflikte 114
Abb. HI-3.6: Kultur-Radar-Chart von SCHOLZ 117
Abb. III-3.7: Führungsstile in verschiedenen Kulturen 119
Abb. III-3.8: Auswirkungen der kulturellen Distanz und des
Zentralisierungsgrades auf die Strategieimplementierung 122
Abb. III-3.9: Inter-organisationale Konflikte durch Corporate
Communication 124
Abb. III-3.10: Gesprächsintonationen in verschiedenen Kulturkreisen 127
Abb. III-4.1: Konzept eines Kulturmanagements 133
Abb. III-4.2: Der Soll-Ist-Vergleich 134
Abb. III-4.3: Konfliktvorbeugung und-bewältigung 135
Abb. III-4.4: Instrumente des Kulturmanagements 136
Abb. III-4.5: Instrumente und Erfolgsfaktoren des Kulturmanagements 137
Abb. III-4.6: Wirkungszusammenhang zwischen Instrumenten und
Erfolgsfaktoren des Kulturmanagements 149
Abb. III-4.7: Denkfehler im Umgang mit komplexen Phänomen und
Schritte zu ihrer Behebung 140
Abb. III-4.8: Erfolgsindikatoren des Kulturmanagements 143
Abb. III-4.9: Steuerungs- und Koordinationseffizienz in Abhängigkeit vom
Autonomieniveau 144
Abb. HI-4.10: Identifikation als Erfolgsindikator des Kulturmanagements 147
Abb. III-4.li: Soll-Ist-Vergleich am Beispiel der Identifikation 149
Abb. III-4.12: Schematische Darstellung des Soll-Ist-Vergleichs 150
Abb. IH-4.13: Instrumente des Kulturmanagements 154
Abb. III-4.14: Erfolgsfaktoren des Kulturmanagements 159
Abb. III-4.16: Vertrauenschaffende Faktoren 165
Abb. III-4.17: Zusammenhang zwischen Intensität der Vertrauensbeziehung
und Vertrauenswirkungen 166
Abb. IV-1.0 Vorgehen in Kapitel IV 176
Abb. IV-2.1: Organigramm des Stammhauses 183
X
Abb. IV-2.2: Ausgewählte Aussagen zum Selbstverständnis des
Unternehmers X 184
Abb. IV-2.3: Unternehmungskultur des Stammhauses 185
Abb. IV-2.4: Organigramm der Tochterunternehmung 186
Abb. IV-2.5: Kultur der Tochterunternehmung 188
Abb. IV-2.6: Ausgewählte Aussagen zum Selbstverständnis des
Unternehmers B 193
Abb. IV-2.7: Organigramm des deutschen Stammhauses 199
Abb. IV-2.8: Ausgewählte Aussagen zum Selbstverständnis der
Unternehmerin L 200
Abb. IV-2.9: Ausländische Tochteruntemehmungen 201
Abb. IV-2.10: Übergang fragmentarische - universelle Unternehmungskultur 205
Abb. IV-2.11: Organisation der Unternehmungsgruppe 211
Abb. IV-2.13: Organigramm des Stammhauses 216
Abb. IV-2.14: Ausgewählte Aussagen zum Selbstverständnis des
Unternehmers K 217
Abb. IV-2.15: Positionierung in wichtigen Regionen und Produktgruppen 217
Abb. IV-3.1: Grund-Typologien des Kulturmanagements 223
Abb. V-1.0: Vorgehen in Kapitel V 227
Abb. V-1.1: Personalbeschaffung im Kontext der fragmentarischen und
universellen Unternehmungskultur 229
Abb. V-l .2: Interkulturelle Kompetenz im Kontext der
Unternehmungskulturen 232
Abb. V-l.3: Zielgruppenspezifische Festlegung der IPE-Inhalte 237
Abb. V-1.4: Cultural learning disabilities 245
Abb. V-3.1: Führungssysteme im Kontext der universellen und
fragmentarischen Unternehmungskultur 256
Abb. V-3.2: Entwicklung und Implementierung der Unternehmungspolitik
als iterativer Prozess 258
Abb. V-4.1: OE-Interventionen als Instrument des Kulturmanagements 264
Abb. V-4.2: Zusammenhang von Beraterrolle, Kliententyp und OE -
Interventionen 266
Abb. V-4.3: Interkulturelle OE - Interventionen durch das Stammhaus 268
Abb. V-4.4: OE-Interventionen nach den beiden Dimensionen
Individuen/Gruppe und Inhalt/Prozess 270
Abb. V-4.5: Verlagerung des Schwerpunktes auf Perzeptionen,
Einstellungen Intentionen, Verhalten 271
Abb. V-4.6: Interkulturelles Lernen zur nachhaltigen Konfliktbewältigung 275
Abb. V-4.7: Inter- und intra-organisationales Lernen 280
Abb. V-4.8: Änderungshemmende und -fördernde Kräfte 281
Abb. V-4.9: Hemmnisse organisationalen Lernens 282
Tabellenverzeichnis
Tab. II-l.l: Quantitative Abgrenzungsmerkmale 18
Tab. II-1.2 Hauptrichtungen der Unternehmungskulturforschung 24
Tab. II-2.1: Ausgesuchte Aussagen zur Machtdistanz 35
Tab. II-2.2: Ausgewählte Aussagen zur Unsicherheitsvermeidung 36
Tab. II-2.3: Ausgewählte Aussagen zum Individualismus 37
Tab. II-2.4: Ausgewählte Aussagen zur Maskulinität 38
Tab. II-2.5: Kulturspezifität und Kulturinvarianz des Managements 41
Tab. II-2.6: Strategische Kulturen 50
Tab. II-2.7: Persönlichkeitsstörungen und korrespondierende
Unternehmungskultur-Typen 53
Tab. II-3.1: Stärken und Schwächen international tätiger mittelständischer
Unternehmungen 60
Tab. II-3.2: Statischer Internationalisierungsgrad 62
Tab. III-1.1: Forschungsergebnisse zum Entwicklungsstand des HRM in
mittelständischen Unternehmungen 86
Tab. III-1.2: Charakteristika der Personaleinsatzstrategien 94
Tab. III-2.1: Indikatoren zur Bestimmung des Untemehmungskultur-Typs 104
Tab. III-2.2: Die Vorzüge der Unternehmungskultur-Typen im Vergleich 105
Tab. III-3.1: Intra-und inter-organisationaler Konflikt 110
Tab. III-3.2: Träger und Interaktionsbeziehungen der Corporate
Communication 125
Tab. III-3.3: Europäisches und nordamerikanisches Verhalten: Wie man
sich gegenseitig wahrnimmt 130
Tab. III-4.1: Dimensionen von Kulturmanagement 152
Tab. III-4.2: Wirkungen von Vertrauen 167
Tab. III-4.3: Ausgewählte Instrumente des Kulturmanagements und ihre
Wirkung auf die Erfolgsfaktoren 172
Tab. IV-1.1: Übersicht über die Untersuchungskandidaten 176
Tab.IV-1.2: Struktur der Fallstudien 182
Tab. IV-2.1: Intra-organisationale Konflikte 189
Tab. IV-2.2: Inter-organisationale Konflikte 189
Tab. IV-2.3: Inter-organisationale Konflikte 205
Tab. IV-2.4: Intra-organisationale Konflikte 207
Tab. IV-2.5: Inter-organisationale Konflikte 219
XII
Tab. V-l.l: Wichtige Off-the-Job Methoden und Ansätze der IPE 239
Tab. V-1.2: Wichtige On-the-Job Methoden der IPE 241
Tab. V-l .3: Vor- und Nachteile der Methoden der IPE 243
Tab. V-2.1: Dimensionen von Führungsgrundsätze 247
Tab. V-2.2: Nutzen des Managements by Travelling around 251
Tab. V-4.1: Klassifikation der OE-Interventionen nach Schwerpunkten 272
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