Einführung in das Controlling:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1995
|
| Ausgabe: | 6., durchges. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Sammlung Poeschel
133 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XVIII, 441 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3791092065 |
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Teil l: Grundlagen 1
A CONTROLLING ALS E NTWICKLUNG DER UNTERNEHMENS¬
PRAXIS 3
I. Institutionelle Wurzeln des Controlling 3
1. Controlling ¦ Controller ¦ Controllership 3
2. Controller als Stellen im Bereich des Financial
Management 4
II. Entwicklung der Controllership in Deutschland 7
III. Unterschiedliche Grundausrichtungen der Controllership 10
IV. Controllership im internationalen Vergleich 12
V. Praxisverständnis des Controlling 14
1. Praxisorientierte Lehrmeinungen des Controlling 14
a) Lehrmeinung von Deyhle 14
b) Lehrmeinung von Mayer 15
2. Realisierungen des Controlling in der Praxis 16
a) Überblick 16
b) Controlling-Bild des Controller-Vereins e.V 17
c) Controlling-Bild des Österreichischen Controller-
Instituts 19
B EINORDNUNG DES CONTROLLING IN DIE THEORIE DER
UNTERNEHMENSFÜHRUNG 22
I. Zur Notwendigkeit einer theoretischen Verankerung
des Controlling 22
II. Überblick über Ansätze zur Definition des Controlling 23
1. Stand der Begriffsbildung 23
2. Controlling als Informationsversorgungsfunktion 24
3. Controlling als spezielle Form der Führung 27
4. Controlling als Koordinationsfunktion 29
III. Definitorische Grundlagen des Controlling als Koor¬
dinationsfunktion im Führungssystem 31
IX
1. Unterscheidung von Führungs- und Ausführungs¬
system 32
2. Unterscheidung von Subsystemen im Führungs¬
system 33
3. Begriff und Formen der Koordination 34
a) Zum Koordinationsbegriff 34
b) Grundsätzliche Koordinationsmechanismen 36
(1) Überblick 36
(2) Darstellung der Systematik von Kieser/
Kubicek 37
(3) Zur Koordinationseffizienz 39
c) Unterscheidung zwischen systembildender und
systemkoppelnder Koordination 41
IV. Präzisierung der Koordinationsaufgabe des Controlling 43
1. Überblick über mögliche Einschränkungen der
Koordinationsaufgabe des Controlling 44
2. Diskussion unterschiedlicher Einschränkungen der
Koordinationsaufgabe 45
a) Beschränkung des Controlling auf pläne-
dominierte Primärkoordination? 45
b) Beschränkung des Controlling auf system¬
koppelnde Koordination? 47
c) Ausschluß führungsteilsysteminterner Koordi¬
nation? 49
V. Definition des Controlling 50
C KONSEQUENZEN DER THEORETISCHEN VERANKERUNG
DES CONTROLLING FÜR DIE UNTERNEHMENSPRAXIS 51
I. Einordnung aktueller Entwicklungen des Controlling in
der Praxis 51
II. Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für die Praxis 52
1. Überprüfung der Effizienz plänedominierter
Koordination des Ausführungssystems 53
2. Abdeckung zusätzlicher Koordinationsfelder 55
3. Bildung unterschiedlicher Controlling- Typen 55
Teil 2: Führungsteilsysteme als
Objekte des Controlling 59
A WERTESYSTEM °1
I. Zum Begriff Wertesystem 61
II. Mögliche Struktur des Wertesystems 63
III. Wertesysteminterne Koordination 67
B PLANUNGSSYSTEM 69
I. Zum Begriff der Planung. 69
II. Führungssysteminterne Abgrenzungen des Planungs¬
systems 71
1. Zur Trennung von Planungs- und Kontrollsystem 71
2. Zum Zielsystem als Bestandteil des Planungs¬
systems 73
III. Wichtige Merkmale des Planungssystems 75
1. Eigenschaften des Planungssystems 75
2. Ebenen des Planungssystems 77
IV. Wichtige Planungsinstrumente 82
1. Strategische Planungsinstrumente 82
a) Instrumente zur Erlangung von Basiswissen
zur Beurteilung der strategischen Position
eines Unternehmens 83
(1) Strategische Erfolgsfaktoren 83
(2) Erfahrungskurvenkonzept 85
(3) Produktlebenszyklus 87
b) Instrumente zur ganzheitlichen strategischen
Positionierung eines Unternehmens 90
(1) SOFT-Analysen 90
(2) Strategische Bilanz 93
c) Instrumente zur Beurteilung einzelner Strategie¬
segmente 95
(1) Produkt-Markt-Portfolio-Analyse 95
(2) Technologie-Portfolio-Analyse 99
2. Operative Planungsinstrumente 104
a) Planungsinstrumente für sichere Erwartungen 104
(1) Kostenvergleichsrechnungen 104
(2) Deckungsbeitragsrechnungen 111
(3) Scoring-Modelle 117
(4) Investitionskalküle 123
b) Nutzschwellenanalysen zur Bewältigung
der Unsicherheit der Planung 126
V. .Systeminterne Koordination 130 ,
T. Lösung Uef~sysTeminternen Koordination durch i
Verrechnungspreissysteme 130
2. Lösung der systeminternen Koordination durch i
Budgetierung 131 ¦
a) Operative Budgetierung 133
(1) Budgetierung im Gegenstromverfahren 134
(2) Zero-Base-Budgeting. 137
(3) Management des Budgetierungsprozesses 140
b) Strategische Budgetierung 141
(1) Vorgehen der strategischen Budgetierung 141
(2) Management des Budgetierungsprozesses 146
VI. Systemübergreifende Koordination 148
C KONTROLLSYSTEM 150
I. Zum Begriff der Kontrolle 150
II. Wichtige Merkmale von Kontrollsystemen 153
1. Kontrollobjekte 153
2. Kontrollträger 154
III. Wichtige Kontrollinstrumente 156
1. Abweichungsanalyse 156
2. Stichprobenanalysen 15°
IV. Systeminterne Koordination 161
V. Systemübergreifende Koordination 163
1. Koordination von Kontroll- und Wertesystem 163
2. Koordination von Kontroll- und Planungssystem 164
a) Zur Unterscheidung von feed-forward- und
feed-back-Plankontrolle 164
b) Umsetzung der Kontrolle in den unterschied¬
lichen Ebenen des Planungssystems 166
(1) Kontrolle in der strategischen Planung 167
(2) Kontrolle in der taktischen und operativen
Planung 168
D INFORMATIONSSYSTEM 170
I. Grundlagen 170
1. Information und Informationssystem 170
2. Zur Abgrenzung von Informationssystem und
betrieblicher Datenverarbeitung 172
II. Teilbereiche und Instrumente 173
1. Betriebliches Rechnungswesen 174
a) Zu Begriff und Elementen des betrieblichen
Rechnungswesens 174
b) Externe Rechnungslegung 176
c) Finanzrechnung 177
d) Kosten- und Erlösrechnung 178
(1) Vollkostenrechnung 179
(2) Direct Costing 181
(3) Fixkostendeckungsrechnung 184
(4) Relative Einzelkostenrechnung 186
(5) Prozeßkostenrechnung 187
(6) Erlösrechnung 190
e) Leistungsrechnung. 193
2. Instrumente zur laufenden Überwachung der
Unternehmensinnen- und -umweit 195
a) Frühwarnsysteme als Informationslieferanten
der strategischen Planung und Kontrolle 196
b) ABC-Analysen als selektive und verdichtende
statistische Auswertungen 197
c) Kennzahlen und Kennzahlensysteme 203
(1) Begriff, Arten und Bedeutung von
Kennzahlen 203
(2) Traditionelle Kennzahlensysteme 205
(3) Beispiel eines selektiven Kennzahlensystems ....207
(4) Grenzen von Kennzahlen und Kenn¬
zahlensystemen 213
III. Systeminterne Koordination 214
1. Koordination innerhalb des betrieblichen Rech¬
nungswesens 215
2. CIM als Ansatz zur Integration unterschiedlicher
technikbestimmter Informationsquellen 217
3. DV-orientierte Ansätze zur Totalintegration 219
IV. Systemübergreifende Koordination 220
1. Koordination des Informationssystems mit dem
Wertesystem 220
2. Koordination des Informationssystems mit dem
Planungssystem 222
a) Veränderung im Planungssystem als Ausgangs¬
punkt eines aktuellen Koordinationsbedarfs 222
b) Ausrichtung der Kostenrechnung auf die stra¬
tegische Planung 224
c) Integration von Kostenrechnung und Investi¬
tionsrechnung infolge geänderten Planungs¬
verhaltens 225
3. Koordination des Informationssystems mit dem
Kontrollsystem 226
E ORGANISATIONSSYSTEM 228
I. Zum Organisationsbegriff 228
II. Grundstruktur der Organisationsaufgabe 230
III. Dimensionen von Organisationsstrukturen 231
1. Spezialisierung 232
2. Koordination 234
3. Konfiguration 234
4. Entscheidungsdelegation 236
5. Formalisierung 238
IV. Systeminterne Koordination 238
V. Systemübergreifende Koordination 240
XIII
1. Koordination des Organisations- mit dem Werte¬
system 240
2. Koordination des Organisations- mit dem Planungs¬
system 242
3. Koordination des Organisations- mit dem Kontroll¬
system 245
4. Koordination des Organisations- mit dem Informa¬
tionssystem 247
F PERSONALFÜHRUNGSSYSTEM 249
I. Zum Begriff Personalführung 249
II. Grundlagen von Anreizsystemen 252
1. Anreize 252
2. Motivation 255
3. Anreizsysteme 258
III. Wichtige Elemente von Anreizsystemen 261
1. Führungsstile 261
2. Entgeltsysteme 263
3. Personalentwicklungssysteme 267
a) Element Weiterbildung 267
b) Element Karrieregestaltung 268
c) Element Arbeitsstrukturierung 271
IV. Systeminterne Koordination 272
V. Systemübergreifende Koordination 273
1. Koordination des Personalführungssystems mit
dem Wertesystem 273
2. Koordination des Personalführungssystems mit
dem Planungssystem 277
a) Grundlegende Funktionen der Planung in
zwischenmenschlichen Beziehungen 277
b) Abbildung der Einstellung von Menschen zur
Planung in Planertypen 279
c) Mögliche Formen des Widerstandes gegen
Planung 281
d) Zusammenhänge zwischen Planungsintensität
und Motivation der Aufgabenträger 282
e) Zusammenhänge zwischen der durch Planung
erfolgenden Vorgabenhöhe und der Motiva¬
tion der Aufgabenträger 284
3. Koordination des Personalführungssystems mit
dem Kontrollsystem 286
a) Kontrollobjektbezogene Beziehungen zwi¬
schen Kontrolle und Personalführung 287
b) Kontrollprozeßbezogene Beziehungen zwi¬
schen Kontrolle und Personalführung 288
xrv
4. Koordination des Personalführungssystems mit
dem Informationssystem 290
a) Einflüsse von Motivation und kognitiver
Beschränkung von Menschen auf das
Informationssystem 290
b) Kostenrechnung im Spannungsfeld zwischen
Entscheidungs- und Verhaltensorientierung 294
5. Koordination des Personalführungssystems mit
dem Organisationssystem 295
G ZUSAMMENFASSUNG 295
I. Controlling als Sekundärkoordination 297
II. Beziehungen des Controlling zu anderen Metaführungs-
ansätzen 301
1. Etablierte Ansätze 301
a) Marketing 301
b) Logistik 303
2. Jüngste Ansätze 304
a) Total Quality Management 304
b) Lean Production und Lean Management 306
c) Time Based Management 308
d) Innovationsmanagement 309
e) Umweltmanagement 309
3. Fazit 310
Teil 3: Gestaltung des Controlling 313
A SYSTEMATISIERUNG VON PRAXISRELEVANTEN AUFGABEN¬
MUSTERN DES CONTROLLING ALS BASIS DER CONTROLLING¬
GESTALTUNG 315
I. Controllingaufgaben im eingeschwungenen Zustand
eines durch Pläne koordinierten Unternehmens
(Aufgabenmuster A) 316
1. Unterstellte Ausprägung des Führungssystems 316
2. Systembildungsaufgaben des Controlling 317
3. Systemkopplungsaufgaben des Controlling 318
II. Controllingaufgaben im Bereich von nicht oder
nicht ausreichend plankoordinierten Bereichen
des Ausführungssystems 319
1. Integration bislang aus Wirtschaftlichkeitsgründen
nicht ausreichend plankoordinierter Bereiche des
v r
Ausführungssystems am Beispiel administrativer
und physischer Materialflußprozesse
(Aufgabenmuster B) 320
a) Unterstellte Ausprägung des Ausführungs¬
systems 320
b) Unterstellte Ausprägung des Führungs¬
systems 320
c) Systembildungsaufgaben des Controlling 321
d) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 324
e) Fazit 325
2. Integration nicht durch Pläne koordinierter Bereiche
am Beispiel von Forschung und Entwicklung
(Aufgabenmuster C) 326
a) Unterstellte Ausprägung des Ausführungs¬
systems 326
b) Unterstellte Ausprägung des Führungs¬
systems 328
c) Systembildungsaufgaben des Controlling 328
d) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 331
e) Fazit 332
III. Controllingaufgaben im Prozeß der Veränderung
des dominanten Primärkoordinationstypus 332
1. Übergang von der Primärkoordination durch
persönliche Weisungen zu einer Plankoor¬
dination am Beispiel mittelständischer Unterneh¬
men (Aufgabenmuster D) 332
a) Unterstellte Ausprägung des Ausführungs¬
und des Führungssystems 332
b) Systembildungsaufgaben des Controlling 334
c) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 335
d) Fazit 336
2. Übergang von der Primärkoordination durch
Programme zu einer Plankoordination am
Beispiel öffentlicher Unternehmen (Aufgaben¬
muster E) 336
a) Unterstellte Ausprägung des Ausführungs¬
und des Führungssystems 336
b) Systembildungsaufgaben des Controlling 338
c) Systemkopplungsaufgaben des Controlling 341
d) Fazit 342
B ZUORDNUNG VON CONTROLLINGAUFGABEN ZU AUFGABEN¬
TRÄGERN 343
I. Mögliche Träger von Controllingaufgaben 343
II. Einflußgrößen für die Zuordnung von Controllingauf¬
gaben zu möglichen Aufgabenträgern 344
1. Spezialisierungs- und Koordinationseffekte 344
2. Ausprägung der Koordinationsaufgaben 346
a) Aufgabenzuordnung beim Aufgaben¬
muster A 346
b) Aufgabenzuordnung bei den Aufgaben¬
mustern B und C 349
c) Aufgabenzuordnung bei den Aufgaben¬
mustern D und E 352
(1) Veränderung des Typus der Primär¬
koordination als Prozeß der Organisa¬
tionsentwicklung 352
(2) Widerstände gegen einen geplanten
Wandel 353
(3) Prozeßmodell des Wandels 354
(4) Controller als Change Agents im Prozeß
der Veränderung des Typus der Primär-
koordination 357
C GESTALTUNG DES CONTROLLERBEREICHS 360
I. Wertesystembezogene Führungsaufgaben 360
1. Leitbild für den Controllerbereich. 362
2. Controller- Bilder 366
a) Controller als Navigator oder Hofnarr 366
b) Controller als Seelsorger 367
II. Planungsbezogene Führungsaufgaben 371
1. Zur Notwendigkeit controllerbereichsbezogener
Planung 371
2. Skizzierung des Vorgehens am Beispiel der Kosten¬
rechnung 372
a) Strategische Ausrichtung der Kostenrechnung 372
(1) Bestimmung der Attraktivität der Kosten¬
rechnung 372
(2) Bestimmung der Ressourcenstärke bezüg¬
lich der Kostenrechnung 374
(3) Kostenrechnungs-Portfolio 374
b) Operative Ausrichtung der Kostenrechnung 376
(1) Leistungsplanung für die Kostenrechnung 376
(2) Kostenplanung für die Kostenrechnung 378
III. Informationsbezogene Führungsaufgaben 379
IV. Organisationsbezogene Führungsaufgaben 382
1. Grundsätzliche Möglichkeiten der Einordnung 382
2. Organisationslösungen für den Controllerbereich
in der Praxis 385
3. Koordinationsaufgaben im Controllerbereich 388
V. Personalführungsbezogene Führungsaufgaben 391
VI. Gewinnung geeigneter Controller 393
1. Praxisanforderungen an Controller 393
2. Ableitung von Anforderungen an Controller aus
unterschiedlichen Controllership-Mustern 395
D AUSBLICK: ENTWICKLUNG DES CONTROLLERBEREICHS 398
I. Planung als wesentlicher Ansatzpunkt einer Neugestaltung
der Controllership 399
1. Ersatz von Planung 399
2. Reduktion von Planung 399
a) Verringerung der Planungshäufigkeit 400
b) Verringerung der Planungsgenauigkeit 400
c) Verringerung des Planungsumfangs 401
d) Verringerung des Koordinationsgrades der
Teilplanungen 401
II. Weitere Ansatzpunkte für eine Veränderung der Control¬
lership 403
1. Kontrollbezogene Vereinfachungen 404
a) Ersatz von Fremd- durch Eigenkontrolle 404
b) Verzicht auf Durchführungskontrollen 405
c) Vermeidung von gesonderten Kontrollbedarfen 406
2. Informationsbezogene Vereinfachungen 407
III. Benchmarking für den Controllerbereich 408
1. Zum Konzeot des Benchmarking 408
2. Ablaufschema für ein Benchmarking des Controller¬
bereichs 410
a) Erstellung eines Controlling-Profils 410
b) Bestimmung eines geeigneten Funktions¬
bereichs 412
c) Durchführung des Vergleichs 413
d) Schwachstellenanalyse und Erarbeitung von
Verbesserungsmaßnahmen 414
e) Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen und
Fortsetzung des Benchmarking-Prozesses 415
III. Fazit 415
Literaturverzeichnis 417
Abkürzungsverzeichnis 432
Stichwortverzeichnis 433
Angaben zum Autor 439
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