Produktionscontrolling: systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München
TCW Transfer-Centrum-Verl.
1995
|
| Ausgabe: | 2., neubearb. Aufl. |
| Schriftenreihe: | TCW
9 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 1. Aufl. u.d.T.: Wildemann, Horst: Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen |
| Beschreibung: | X, 377 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3929918420 |
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorwort I
Inhaltsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis VII
1 Kostenrechnung und Controlling im Wandel 1
2 Just In Time, CIM und Lean Management als
Herausforderungen für ein systemorientiertes
Controlling 6
2.1 Just In Time in Forschung und Entwicklung,
Produktion und Zulieferung 6
2.2 Computerintegrierte Produktion und Informations¬
verarbeitung 11
2.3 Lean Management 16
2.4 Betriebswirtschaftliche Wirkungen von JIT, CIM
und Lean Management 20
2.5 Anforderungen an ein Controlling der Wertschöp¬
fungskette 29
3 Konzeption eines systemorientierten
Controlling 42
3.1 Controllingverständnis 43
3.2 Wirkungszusammenhänge zwischen strategischem und
operativem Controlling 54
3.3 Strategisches Investitionscontrolling 58
3.4 Operatives Prozeßcontrolling 66
4 Methodenbausteine des strategischen
Investitionscontrolling 74
4.1 Methoden zur Ermittlung von Zielgrößen 74
4.11 Erfolgsfaktorenälialyse 74
IV
Inhaltsverzeichnis
Seite
4.12 Benchmarking 77
4.2 Portfolio Techniken 83
4.21 Technologieportfolio 84
4.22 Reorganisationsportfolio 95
4.3 Technologiekalender 99
4.4 Investitionsrechenverfahren für neue
Technologien 106
4.41 Verfahren der Investitionsrechnung 106
4.42 Probleme bei der Anwendung
dynamischer Investitionsverfahren
für neue Technologien 112
4.43 Modifiziertes Verfahren der
dynamischen Investitionsrechnung 114
4.44 Fallbeispiel zur dynamischen
Investitionsrechnung bei neuen
Technologien 131
5 Methodenbausteine des operativen
Prozeß Controlling 143
5.1 Verfahren der Kostenrechnung und des
Kostenmanagements 143
5.11 Systeme der Vollkostenrechnung 144
5.12 Systeme der Teilkostenrechnung 158
5.13 Traditionelle Verfahren des
Gemeinkostenmanagements 171
5.2 Prozeßkostenrechnung als Instrument zur
Lösung der Komplexitätsproblematik 179
5.21 Ursachen und Strategien des Komplexitäts¬
managements 180
5.211 Bewältigung der Variantenvielfalt 180
5.212 Management von technischen
Änderungen 199
5.213 Entstörmanagement in der Produktions¬
planung und Steuerung 219
5.22 Konzeption und Ziele der
Prozeßkostenrechnung 237
V
Inhaltsverzeichnis
Seite
5.23 Gemeinkostencontrolling 250
5.24 Prozeßorientierte Kalkulation 253
5.3 Auditierung als Führungs und Controllinginstrument....257
5.31 Gegenseitige Auditierung 260
5.32 Controlling von Organisationseinheiten 265
5.33 Auditierung von Zulieferbeziehungen 269
5.4 Visuelles Selbstcontrolling 272
5.5 Controlling von Verbesserungsprozessen 283
5.51 Ziel und Potentialbestimmung 285
5.52 Ermittlung von Lernraten und Ziellücken 291
5.53 GENESIS Programm zur Zielerreichung
und Beschleunigung von Verbesserungs¬
maßnahmen 305
6 Organisation des systemorientierten
Controlling 311
6.1 Analyse der Aufgaben des Controlling 314
6.2 Einbindung des Controlling in die
Gesamtorganisation 317
6.3 Aufgabensynthese und Stellenbildung 320
6.4 Hierarchische Einordnung des Controlling 324
6.5 Externalisierung von Controllingaufgaben 325
7 Zusammenfassung: Strategische Kosten¬
führerschaft durch systemorientiertes
Controlling 329
Literaturverzeichnis 334
Stichwortverzeichnis 352
Anhang 361
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 2 1: Zeitwirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 22
Abb. 2 2: Qualitätswirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 24
Abb. 2 3: Kostenwirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 26
Abb. 2 4: Prozeßorientierte und ergebnisorientierte
Maßgrößen 32
Abb. 2 5: Basisstrategien zur Produktivitätssteigerung 33
Abb. 2 6: Vorgabe von Zielkosten 38
Abb. 3 1: Bausteine des systemorientierten Controlling 42
Abb. 3 2: Prozeß versus Endresultatorientierung 51
Abb. 3 3: Wandel im Controllingverständnis 53
Abb. 3 4: Wirkungszusammenhang zwischen
operativem und strategischem Controlling 57
Abb. 3 5: Ablauf des strategischen Investitions¬
controlling 60
Abb. 3 6: Kontrollmerkmale in Abhängigkeit
von der Kontrollebene 64
Abb. 3 7: Ablauf des operativen Prozeßcontrolling 70
Abb. 4 1: Erfolgsfaktorenanalyse 76
Abb. 4 2: Benchmarking Ansatz 79
Abb. 4 3: Benchmarking Prozeß 80
Abb. 4 4: Meßgrößen für Benchmarking 82
Abb. 4 5: Ablauf der Technologieportfolioanalyse 86
Abb. 4 6: Bewertungsraster Chancenmerkmale 87
Abb. 4 7: Bewertungsraster Risikomerkmale 88
Abb. 4 8: Technologieportfolio 90
Abb. 4 9: Bewertungsraster Technologieposition 91
Abb. 4 10: Entwicklung einer Strategieempfehlung 92
Abb. 4 11: Normstrategie Portfolio 93
Abb. 4 12: Ablauf der Reorganisationsportfolioanalyse 96
Abb. 4 13: Entwicklung eines Technologiekalenders 101
Abb. 4 14: Schema eines Technologiekalenders 105
Abb. 4 15: Vorgehensweise zur marktinduzierten
Kapitalwertermittlung 117
vn
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 4 16: Alternative Lösungskonzepte 118
Abb. 4 17: Erfassungsschema zur Ermittlung
des Kapitaleinsatzes 119
Abb. 4 18: Erfassungsschema relevanter Zahlungsströme 124
Abb. 4 19: Annahmen bei Durchführung der marktindu¬
zierten Kapitalwertermittlung Checkliste 127
Abb. 4 20: Sensitivitätsdiagramm Modell A 129
Abb. 4 21: Alternative Lösungskonzepte 132
Abb. 4 22: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative A 133
Abb. 4 23: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative B 134
Abb. 4 24: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative C 135
Abb. 4 25: Zahlungsströme im Vergleich
Alternative A mit C 140
Abb. 4 26: Zahlungsströme im Vergleich
Alternative A mit B 141
Abb. 4 27: Annahmen bei der Durchführung der
marktinduzierten Kapitalwertermittlung 142
Abb. 5 1: Schema der mehrstufigen Zuschlagskalkulation 146
Abb. 5 2: Direkte Bezugsgrößen für primäre Kostenstellen,
die nicht zum Fertigungsbereich gehören 153
Abb. 5 3: Abweichungsanalyse bei der starren
Plankostenrechnung 154
Abb. 5 4: Abweichungsanalyse bei der flexiblen
Plankostenrechnung 155
Abb. 5 5: Abweichungsanalyse bei der
Grenzplankostenrechnung 159
Abb. 5 6: Beispielhaftes Berechnungsschema einer mehr¬
stufigen Deckungsbeitragsrechnung 162
Abb. 5 7: Nach Potential und Repetierfaktoren
differenzierte Aufspaltung der Kosten in
Leistungs und Bereitschaftskosten 166
Abb. 5 8: Vergleich der Systeme von Riebel und Kilger 170
Abb. 5 9: Entwicklung der Variantenvielfalt 181
Abb. 5 10: Umgekehrte Erfahrungskurve bei einer
Variantenverdoppelung 182
VIII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 5 11: Strategien des Variantenmanagements 186
Abb. 5 12: Vorgehensweise zur Reduktion der Kunden /
Programmbreite 188
Abb. 5 13: Wirkungen der Fertigungssegmentierung auf
Variantenvielfalt und Kosten 194
Abb. 5 14: QFD Das House of Quality 196
Abb. 5 15: Komplexitätsvermeidung durch parallele
Entwicklung mehrerer Varianten 198
Abb. 5 16: Änderungsursachen 203
Abb. 5 17: Bausteinkonzept zum Änderungsmanagement 207
Abb. 5 18: Verursachungsort der Störungen 227
Abb. 5 19: Ursachen nicht genutzter Kapazität in der
Fertigung 227
Abb. 5 20: Vor und Nachteile Ursachen und wirkungs
bezogener Entstörstrategien 231
Abb. 5 21: Maßnahmen des Entstörmanagements 234
Abb. 5 22: Schritte zur Einführung einer Prozeßkosten¬
rechnung 240
Abb. 5 23: Tätigkeitsübersicht der Kostenstelle
NC Programmierung 242
Abb. 5 24: Prozeßkostenstellenrechnung in der
Kostenstelle NC Programmierung 247
Abb. 5 25: Prozeßhierarchie eines Untersuchungsbereichs 248
Abb. 5 26: Verdichtung zum Hauptprozeß
Neue NC Programme erarbeiten 249
Abb. 5 27: Schema der neuen Kostenträgerkalkulation 256
Abb. 5 28: Auditierung als Führungsinstrument 259
Abb. 5 29: Audit Komitee bei der gegenseitigen Auditierung...262
Abb. 5 30: Aufgabenverteilung bei der gegenseitigen
Auditierung 263
Abb. 5 31: Auditierungs Rentabilitätsportfolio 268
Abb. 5 32: ZieWKenngrößen 274
Abb. 5 33: Mögliche Beurteilungsgrößen zur Messung von
Prozeßveränderungen am Beispiel des Beschaf¬
fungsprozesses 284
Abb. 5 34: Das Reverse Engineering Konzept 286
Abb. 5 35: Die Benchmarking Prozeßschritte 290
Abb. 5 36: Ausprägungsformen des Benchmarking 291
IX
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 5 37: Meßbarkeit von Verbesserungen durch
Bestimmung der Verbesserungsrate 293
Abb. 5 38: Vorgehensweise zur Bestimmung der
Halbwertzeit 294
Abb. 5 39: Nachweisbare konstante Veränderungsraten 295
Abb. 5 40: Der Verbesserungs und Standardisierungs¬
prozeß 298
Abb. 5 41: Bestimmung der absoluten Ziellücke 300
Abb. 5 42: Bestimmung der zusätzlich erforderlichen
Veränderungsrate 301
Abb. 5 43: Dynamisierung von Verbesserungsmaßnahmen 303
Abb. 5 44: Erweiterung des Benchmarking Verständnisses 304
Abb. 5 45: Wirkungen des GENESIS Programms in
direkten Bereichen 308
Abb. 5 46: Wirkungen des GENESIS Programms in
den indirekten Bereichen 309
Abb. 5 47: Gesamtkonzept des Controllings von
Verbesserungsprozessen 310
Abb. 6 1: Analyse ausgewählter funktionaler Controlling¬
aufgaben 316
Abb. 6 2: Grundmodelle der Controllingorganisation 319
Abb. 6 3: Lebenszyklus von Basistypen der Controlling¬
organisation 322
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