Quel travail pour demain?:
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Paris
Dunod
1994
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| adam_text | 5. L apport japonais à l enrichissement des tâches 20
6. Le nouveau modèle de «management» 20
T] DE LA GESTION PAR PROJETS À LA STRUCTURE MATRICIELLE 23
1. Définition et caractéristiques d un projet 24
2. L organigramme d un projet 25
3. La circulation des informations et des décisions 26
4. Difficultés d insérer un projet dans une structure
fonctionnelle 27
5. La structure matricielle 28
6. La remise en cause de « l ordre souverain »
voulu par Fayol 29
T] DE LA DYNAMIQUE DES GROUPES AU DÉVELOPPEMENT
DES ORGANISATIONS
Le courant nord américain 31
1. Les travaux de Kurt Lewin 32
2. Le groupe «d autoformation» ou Training Group 33
3. La transposition dans la vie courante de l entreprise 34
4. La cohésion d un groupe naturel 35
5. Résolution de conflits interdépartementaux 35
6. Les réactions aux enquêtes 36
7. Le groupe de support 36
8. Un style de management participatif 37
T] DE L APPROCHE PSYCHANALYTIQUE
AUX ÉQUIPES SEMI AUTONOMES
Le courant anglais du Tavistock institute 41
1. L historique 42
1.1. BionW. R 43
TABLE
_J DES MATIÈRES
Introduction 1
T] L ART D ADMINISTRER L ENTREPRISE 7
1. L organigramme fonctionnel de Fayol 8
2. La parcellisation «scientifique» du travail de Taylor 9
3. La complémentarité de Fayol et de Taylor 10
4. Mayo et les mouvements des «relations humaines» 12
5. De la structure d état major à la structure bureaucratique 12
6. Comment gérer l entreprise ? 13
T] ENRICHIR LE TRAVAIL 15
1. L élargissement et l enrichissement des tâches 15
2. Les deux facteurs de motivation de F. Herzberg 16
3. Quelques choix plus diversifiés
pour administrer l entreprise 18
4. La décentralisation des pouvoirs 19
1.2. Jaques E. 44
1.3. Bridger H. 45
2. L organisation «auto adaptée» par des mineurs anglais 45
3. Le système ouvert 46
4. Le système ouvert sociotechnique 47
5. L usine textile d Ahmedabad 48
6. Les 13 principes d organisation du travail 49
T] LA « DÉMOCRATIE INDUSTRIELLE » EN NORVÈGE 53
1. Les deux phases du projet de démocratie industrielle
en Norvège 54
1.1. L étirage de fils de fer, où comment transformer un succès en échec 54
1.2. Importance des modes de communication et de négociation dans
l étude de l organisation du travail de fabrication de la pâte à papier 55
1.3. Un éclatant succès : l atelier de production de radiateurs
de l usine Nobô 56
1.4. Une configuration : la fabrication d engrais à Norsk Hydro 58
2. L apport spécifique du programme
de démocratie industrielle 58
3. L organisation matricielle dans la marine marchande 59
4. Les institutions de formation 60
J.] LA GÉNÉRALISATION INDUSTRIELLE EN SUÈDE 63
1. L action de la Confédération patronale suédoise (SAF) 64
2. Le rapport de la SAF sur 500 expériences (1975) 64
3. L usine Kalmar de Volvo 65
3.1. La conception de l espace et la technologie 67
3.2. Le bilan de 10 années 68
3.3. Volvo en 1992 69
4. SAAB 69
5. Repenser l ensemble du management :
l exemple d Ericsson 70
6. Un programme de développement national 71
T] IL Y A TOUJOURS DIX CHOIX EN MATIÈRE D ORGANISATION
DU TRAVAIL 73
1. Organisation classique parcellisée 73
2. Travail élargi 75
3. Travail enrichi 76
4. Groupe polyvalent 77
5. Rotation individuelle des postes 77
6. Équipe semi autonome 78
7. Équipe semi autonome avec coordinateur tournant 80
8. Equipe semi autonome avec des compétences
spécialisées pour certaines activités 80
9. Groupe matriciel 81
10. Équipe semi autonome matricielle 82
JjT] LES TYPES DE STRUCTURES 85
1. La structure monofonction 85
2. La structure fonctionnelle 86
3. La structure par produits 87
4. La structure par régions (où pays) 88
5. La structure d état major {staff and Une) 89
6. La structure professionnelle (dite aussi bureaucratique) 90
7. La structure par projets 91
8. La structure matricielle 92
9. L empilage des structures 93
10. La structure par réseau 94
lOT] OUTILS D INTERVENTION ET DE FORMATION ACTION
SOCIOTECHNIQUE 95
1. Présentation des outils et de la démarche sociotechnique 96
2. La notion biologique de système ouvert 96
2.1. Premier regard sur l unité 97
2.2. Liaison entre l unité étudiée, les autres unités, des instances
ou personnes extérieures 99
2.3. Variations et aléas 99
2.4. Dépendances des activités et niveau de responsabilités individuelles 100
2.5. Évaluation des différentes fonctions à assumer 101
2.6. Autres aspects à prendre en compte 102
2.7. La synthèse : un effort créatif 102
3. L analyse sociotechnique, une analyse dualle 103
4. Étude de cas pour une analyse sociotechnique
sur le terrain 104
ÏLJ UN NOUVEL ENJEU : COMMENT CHANGER ? 109
1. Les cinq caractéristiques des changements
de l organisation du travail et de la culture 110
2. Les théories qui prennent en compte les démarches
d intervention, l organisation du travail et la culture 111
2.1. La sociologie de l action 111
2.2. La psychosociologie 112
2.3. Le courant psychanalytique institutionnel 113
2.4. La démarche sociotechnique 113
2.5. Les gestionnaires 114
2.6. Les sciences de l ingénieur 115
3. Pourquoi les problèmes du changement prennent ils
aujourd hui tant d importance ? 116
Il] PARTIR DE L ORGANISATION DU TRAVAIL 117
1. 1975 Première démarche 117
1.1. Deux séminaires successifs 117
1.2. Le mode d organisation retenu : des équipes polyvalentes 119
2. 1988 1989 Seconde démarche 121
2.1. Des interactions successives impliquant l ensemble du personnel
de l atelier 121
2.2. La modification de l organisation du travail 121
3. L utilisation de l analyse sociotechnique 123
4. L évolution du mode d organisation du travail :
comparaison avec un mode d organisation récent
dans une nouvelle usine 123
lïj CHANGER LA CULTURE 125
1. Le changement de structure 125
1.1. Les réunions par niveau hiérarchique 127
1.2. Les réunions par services 129
1.3. La généralisation aux autres services 130
2. Les caractéristiques de la démarche de changement
«par apprentissages continus successifs» 131
14] L OUTIL VIDÉO 135
1. Le film vidéo, comme outil de diffusion d une culture
nouvelle : Narcisse à EdF 135
2. Le transfert d un changement réussi d un département
à un autre à Drouot Assurances 136
3. L intervention d une troisième utilisation
de l outil vidéo : se ressourcer à sa propre histoire 137
4. Spécificité majeure de l outil vidéo 139
IsT] LA DÉMARCHE «MIROIR» 143
1. Les étapes d une démarche «miroir» 144
2. Les avantages de la restitution collective «miroir» 146
3. Nécessité d une compréhension plus fine
des spécificités de l intervention «miroir» 147
3.1. La transposition institutionnelle du concept
«d espace transitionnel» de Winnicott 147
3.2. La fonction de «miroir» 148
3.3. Le climat de confiance 148
3.4. De «l espace transitionnel» à «l espace de transition» 149
3.5. La créativité 150
3.6. Exemple de démarches «miroir» 150
4. Une intervention à la Banque de France 151
16] PRÉPARER L AVENIR 155
1. Comment se pose le problème ? 155
1.1. Le déroulement dans le temps 156
2. Les fonctions du groupe projet 156
3. Les principes à respecter pour réussir 157
3.1. Les principes concernant les personnes 157
3.2. La conférence elle même 158
4. Premier exemple : l avenir d une région 159
5. Second exemple : l avenir d une association humanitaire 160
5.1. Une enquête préalable 160
5.2. Une formation préalable 160
5.3. La search conférence 161
6. Les démarches australiennes et américaines 164
7. Une évaluation 165
Ï7] FRANCE TELECOM, RENAULT, CAF : 3 CAS RÉCENTS 167
1. Le management participatif à France Telecom 168
2. Le management d équipe, outil de la participation 168
3. Huit axes d auto évaluation du fonctionnement
des équipes 169
4. Les intervenants internes 170
5. Une évaluation de la démarche 171
6. Des groupes de résolution de problèmes techniques
et humains à l usine Renault de Sandouville 171
7. La multiplication des groupes d améliorations 172
7.1. Année 1986, de nouveaux groupes 172
8. La généralisation au niveau de l entreprise 173
9. Les indicateurs qualitatifs «objectifs» 174
10. Les unités élémentaires de travail (UET) 175
11. Les objectifs et le démarrage du management
participatif à la CAF de Mulhouse 175
12. La démarche «management participatif»
à partir de 1991 176
12.1 Une évaluation du management participatif à la CAF 177
13. Quelques leçons à tirer de ces trois cas 177
14. Le chemin parcouru depuis Fayol et Taylor 178
CONCLUSION : DE NOUVEAUX ENJEUX 181
Bibliographie 189
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