Prozeßverbesserung durch Kosteninformation: japanisches, amerikanisches und europäisches Kostenmanagement im Vergleich
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wien
Linde Verl.
1995
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| Schriftenreihe: | Moderne Betriebswirtschaft
11 |
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
SEITE
1. Einleitung
1.1. Die Herausforderung einer globalen Wirtschaft 1
1.2. Unternehmenserfolg im zunehmenden internationalen Wettbewerb 3
1.3. Kostenrechnung und Unternehmensveränderung 7
1.4. Kritik an der Kostenrechnung 10
1.5. Die Problemstellung der Arbeit 11
1.6. Der Aufbau der Arbeit 12
2. Neue Anforderungen an die Kostenrechnung infolge der Veränderung der
Leistungserbringung 15
2.1. Total Quality Control 16
2.1.1. Die Entstehung von Total Quality Control 16
2.1.2. Die Funktionsweise von Total Quality Control 17
2.1.3. Die Erfolge von Total Quality Control 19
2.1.4. Das erweiterte Anwendungsgebiet von Total Quality Control 20
2.1.5. Probleme bei der Unterstützung von Total Quality Control durch
Kostenrechnungsinformationen 22
2.2. Die Just-in-Time Produktion 25
2.2.1. Die Entstehung des Just-in-Time Konzeptes 27
2.2.2. Das pull System als Ursprung der Just-in-Time Produktion 27
2.2.3. Die Reduktion der Umstellungszeiten 28
2.2.4. Die Kooperation mit den Zulieferern 29
2.2.5. Auswirkungen für die Mitarbeiter 30
2.2.6. Die Weiterentwicklung des Just-in-Time Konzeptes 32
2.2.7. Probleme bei der Unterstützung von Just-in-Time durch
Kostenrechnungsinformationen 33
2.3. Die Verkürzung der Produktentwicklungszeiten 35
2.3.1. Die Produktentwicklung bei Hewlett-Packard 3 6
2.3.2. Die Probleme bei der Beschleunigung der Produktentwicklung 37
2.3.3. Der sequentielle Ansatz zur Produktentwicklung 3 8
2.3.4. Der Teamansatz zur Produktentwicklung 39
2.3.5. Probleme bei der Unterstützung der Verkürzung der Produkt¬
entwicklungszeiten durch Kostenrechnungsinformationen 40
2.4. Die Flexibilisierung der Massenproduktion 42
2.4.1. Die Vorteile der Variantenvielfalt 42
2.4.2. Der Ursprung der fokussierten Produktion 44
2.4.3. Die fokussierte Produktion nach SKINNER 45
2.4.4. Die flexible Produktion 46
2.4.5. Die Rolle von Kostenrechnungsinformationen bei der
Flexibilisierung der Massenproduktion 47
2.5. Die Prozeßorientierung der vier behandelten Konzepte 48
2.6. Die Probleme bei der Steuerung der Unternehmensveränderung
durch Kosteninformationen 51
2.6.1. Mangelnde Integration nichtfinanzieller Kennzahlen 53
2.6.2. Probleme bei der Quantifizierung aller relevanten Kosten 55
2.6.3. Probleme bei der Reduktion der Informationsflut auf
notwendige Informationen 56
2.6.4. Mangelnde Motivation zur Verbesserung 58
2.6.5. Kritik am System der Grenzplankostenrechnung 60
3. KAIZEN - das Anstreben kontinuierlicher Verbesserung -
ein japanischer Ansatz zur Prozeßverbesserung 66
3.1. Die Philosophie des KAIZEN 66
3.1.1. Der Erfolg japanischer Unternehmen 67
3.1.2. Der Begriff KAIZEN 67
3.1.3. Die Rolle von Standards in der Philosophie des KAIZEN 69
3.1.4. KAIZEN und die Lean Production 71
3.1.5. Voraussetzungen für das Funktionieren der kontinuierlichen
Verbesserung 73
3.2. Die Bedeutung der Kostenrechnung im System des KAIZEN 75
3.2.1. Die Verhaltensorientierung der Kostenrechnung 77
3.2.2. Die Betonung zukünftiger Kostenverläufe 78
3.2.3. Der Einsatz kostenrechnerischer Instrumente im japanischen
Management Accounting 81
3.3. Target Costing 92
3.3.1. Der Ursprung des Konzeptes 93
3.3.2. Die Phasen des Target Costing Prozesses 95
3.3.3. Die Bestimmung der Zielkosten 97
3.3.3.1. Begriffsbestimmungen 97
3.3.3.2. Die Strategieabhängigkeit der Zielkosten 98
3.3.3.3. Die Berücksichtigung des Gewinnes bei der
Zielkostenbestimmung 99
3.3.3.4. Die Möglichkeiten der Zielkostenfestlegung 100
3.3.4. Die Bedeutung des Teamansatzes beim Target Costing 103
3.3.5. Die im Target Costing eingesetzten Instrumente zur
Kostensenkung 106
3.3.5.1. Die Wertanalyse 106
3.3.5.2. Planungsbegleitende Kostenschätzungen 107
3.3.5.3. Das Zielkostenkontrolldiagramm 108
3.3.5.4. Kostentableaus 109
3.3.6. Grenzkostenüberlegungen im Target Costing 110
3.4. Kaizen Costing 113
3.4.1. Nichtfinanzielle Maßgrößen im Kaizen Costing 114
3.4.2. Die Kostenreduktionsziele im Kaizen Costing 11S
3.4.3. Grenzkostenüberlegungen im Kaizen Costing 117
3.5. Zusammenfassung 119
4. Activity-Based Costing und Prozeßkostenrechnung 121
4.1. Die Entstehung des Activity-Based Costing in den USA 122
4.2. Das Verständnis der Prozeßkostenrechnung im
deutschsprachigen Raum 125
4.3. Die Zielsetzungen der Prozeßkostenrechnung 126
4.4. Die Funktionsweise der Prozeßkostenrechnung 128
4.4.1. Die Festlegung der Prozesse 128
4.4.1.1. Die Bestimmung des Einsatzgebietes der
Prozeßkostenrechnung 128
4.4.1.2. Die Tätigkeitsanalyse 129
4.4.1.3. Verdichtung der Teilprozesse zu Hauptprozessen 131
4.4.2. Die Bestimmung der Bezugsgrößen 132
4.4.2.1. Die Anzahl der Kostentreiber 133
4.4.2.2. Die Beschränkung auf leistungsmengeninduzierte
Prozesse 134
4.4.2.3. Schwierigkeiten bei der Bezugsgrößenwahl 137
4.4.2.4. Die Auswahl der Kostentreiber 138
4.4.3. Die Kalkulation mit Prozeßkostensätzen 139
4.4.3.1. Möglichkeiten der Produktkalkulation 139
4.4.3.2. Berücksichtigung zusätzlicher Einflußgrößen auf die
indirekten Kosten 141
4.4.3.3. Die Aussagekraft von Prozeßkostensätzen 143
4.5. Konzeptionelle Grundlagen 145
4.5.1. Voraussetzungen für den Einsatz der Prozeßkostenrechnung 145
4.5.2. Der Anwendung§bfi£gjc_hderProzeßkostenrechnung 147
4.5.3. KorizeptionefleProblemeu^d Fehlannahmen in der
ProzeßkostenreChmrng 149
4.5.3.1. Die fehlende Berücksichtigung von
Bereitschaftskosten 150
4.5.3.2. Die mangelnde Berücksichtigung notwendiger
Abbauentscheidungen 151
4.5.3.3. Die Verwendung von Bezugsgrößen mit doppelter
Funktion im indirekten Unternehmensbereich 151
4.5.3.4. Fehlen prozeßorientierter Verantwortungsbereiche 152
4.5.3.5. Fehlinformationen durch die Gemeinkostenverteilung 153
4.5.3.6. Scheingenauigkeit von Ergebnissen 155
4.5.3.7. Schwierigkeiten bei der Beurteilung von Prozessen 156
4.6. Der Einsatz des Activity-Based Costing zur Unterstützung von
Verbesserungsanstrengungen 157
4.6.1. Anwendungsgebiete des Activity-Based Costing 157
4.6.2. Teilkostenüberlegungen im Activity-Based Costing 159
4.6.3. Die Veränderung des Einsatzgebietes des
Activity-Based Costing 160
4.6.4. Neue Zielsetzungen des Activity-Based Costing 161
4.6.5. Der Zusammenhang zwischen Activity-Based Costing und
Prozeßverbesserung 163
4.6.6. Anwendungserfahrungen mit dem Activity-Based Costing
in den USA 165
4.7. Anwendungsbeispiele der Prozeßkostenrechnung 166
4.7.1. Die Prozeßkostenrechnung zur Bewertung der
Wirtschaftlichkeit von Produktvarianten 167
4.7.2. Prozeßkostenrechnung im Vertriebsbereich
4.8. Unterschiede zwischen Prozeßkosten- und
Grenzplankostenrechnung 174
4.9. Zusammenfassung 176
5. Die Steuerung der Unternehmensevolution durch
Kosteninformationen 178
5.1. Unternehmensevolution als kontinuierliche Prozeßverbesserung 179
5.1.1. Evolutionäre Veränderungen als Reaktion auf
verschärften Wettbewerb 179
5.1.2. Schwierigkeiten bei der Reaktion aufzunehmenden
Kostendruck 180
5.1.3. Das Fallbeispiel Thorton Equipment 184
5.2. Die Bedeutung der Prozeßbeherrschung 186
5.2.1. Qualitätsverbesserung durch Prozeßbeherrschung 186
5.2.2. Zeitverkürzung durch Prozeßstrafrung 187
5.2.3. Flexibilität durch Prozeßbeherrschung 188
5.3. Prozeßverbesserung nach dem japanischen Modell 189
5.3.1. Die Bedeutung der Prozeßverbesserung im japanischen
Kostenmanagement 189
5.3.2. Stärken des auf Prozeßverbesserung ausgerichteten
Kostenmanagements 190
5.3.3. Schwächen des auf Prozeßverbesserung ausgerichteten
Kostenmanagements 191
5.3.4. Die Übertragbarkeit des japanischen Modells 192
5.4. Die Steuerung der Prozeßverbesserung mit Hilfe der
Prozeßkostenrechnung 193
5.5. Die Unterscheidung in entscheidungsorientierte und verhaltens¬
orientierte Kostenrechnung 195
5.6. Die Probleme bei der Berücksichtigung aller relevanten
Kostenfaktoren 199
5.7. Verhaltensorientierte Kostenrechnung zur Steuerung der
Prozeßverbesserung 205
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