Das Konzept integriertes Management:
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt u.a.
Campus-Verl.
1995
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| Ausgabe: | 3. Aufl. |
| Schriftenreihe: | St. Galler Management-Konzept
1 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
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Vorwort 1
1. Paradigmenwechsel im Management? . 5
1.1 Paradigmenwechsel Wandel in den Anschauungen
von Problemen und ihrer Beherrschung 6
1.1.1 Paradigma akzeptierter Satz von Kriterien, der
die Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer
Lösung in einer Fachgemeinschaft prägt 6
1.1.2 Paradigmatische Dynamik eines Faches 7
1.1.3 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre . . 9
Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld eindimensionaler
ökonomischer und mehrdimensionaler Erkenntnisinteressen
am Management 9 • Die sich abzeichnende Hinwendung zur
systemorientierten Wissenschaft vom Management 13
1.2 Paradigmenwechsel im Management
Anlässe und Bewegung 14
1.2.1 Von einer »Wendezeit« der Entwicklung
hin zum Chaos? 15
1.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss
überdacht werden 18
Krisenhafte Entwicklungen stellen unsere Denkmuster
in Frage 18 • Die Handhabung von Komplexität als Kern
der Managementaufgabe 19 • Komplexitätsbewältigung
im Wechselspiel von Stabilisierung und Veränderung 22
1.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit
und Flexibilität 23
Vor dem Öffnen der Zeitschere? 24 • Der instrumentale
Umgang des Managements mit der Zeit 26
VI Das Konzept Integriertes Management 1.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 31
V 1.3.1 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener
Komplexität 32
1.3.2 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 36
1.3.3 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungs¬
entwicklung die evolutorische Perspektive zur
Bewältigung von Dynamik 40
1.4 Megatrends des Managements 44
1.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 49
2. Dimensionen integrierten Managements 55
2.1 Ein Management Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches . 57
2.2 Die integrierende Kraft einer Management Philosophie .... 58
2.2.1 Metaintegration durch eine Management Philosophie . . 58
2.2.2 Wesen und Elemente einer Management Philosophie . . 60
Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechen¬
des Verhalten 61 • Werterhellung und Wertentwicklung 64
2.3 Normatives und strategisches Management gestaltet,
operatives Management lenkt die Unternehmungs¬
entwicklung 68
2.3.1 Normatives Management 69
2.3.2 Strategisches Management 70
2.3.3 Operatives Management 71
2.4 Rekursion der Systemebenen 73
2.5 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die
Unternehmungsentwicklung ein 75
2.5.1 Integration durch Aktivitäten 76
2.5.2 Integration durch Strukturen 76
2.5.3 Integration durch Verhalten 76
2.6 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich
von Um und Inweltforderungen in der Unternehmungs¬
entwicklung 78
3. Normatives Management: Die Konstitution einer Unter¬
nehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen und fördern . . 82
3.1 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative
Management 84
Gliederimg VII
3.2 Unternehmungspolitik Sicherung der Entwicklungsfähigkeit
durch »politics« und »policies« 87
3.2.1 »Politics« der Ausgleich von Umwelt und Inwelt
Interessen in der Unternehmungspolitik 87
3.2.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von
Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt
eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern
und Teilnehmern 94
Notwendigkeit der Normierung der Entwicklungsrichtung
der Unternehmung aus vergangenheitsgeprägten Erfahrungen
heraus 94 • Die Definition eines Entwicklungspfades in die
Zukunft als Aufgabe der Unternehmungspolitik 95 • Unter¬
nehmungspolitik: Definition von Nutzenpotentialen für
die Zukunft 97 • Autonomie als Voraussetzung für die
Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung 98
3.2.3 »Policies« Missionen als Vorgabe für strategisches und
operatives Verhalten 100
Dimensionen genereller Zielausrichtung durch die
Unternehmungspolitik 101 ¦ Gesamtzusammenhang der
unternehmungspolitischen Dimensionierung im Spannungs¬
feld von Opportunität und Verpflichtung 115 • Differenzie¬
rung und Konkretisierung unternehmungspolitischer
Missionen in Teilpolitiken 117
3.3 Unternehmungsverfassung Einbindung von Interessen . . . 122
3.3.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung . . . 122
3.3.2 Unternehmungsverfassung — Einbindung von Interessen
in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der
Spitzenstruktur 125
Gesellschaftliche Verantwortung als Problemfeld einer
Gestaltung der Unternehmungsverfassung 125 •
Flexibilisierung von Strukturen als Problemfeld einer
Gestaltung der Spitzenverfassung 131
3.3.3 Dimensionen der Unternehmungsverfassung 137
3.3.4 Die Unternehmungsverfassung im Spannungsfeld
von Opportunität und Verpflichtung . 149
3.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unter¬
nehmungsverfassung in Teilsystemen 150
3.4 Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv
die Unternehmungspolitik 153
VIII Das Konzept Integriertes Management 3.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen ... 153
3.4.2 Unternehmungskultur Soziale Traditionen tragen
gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten ... 154
3.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur .... 164
3.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im
Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung . 174
3.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der
Unternehmungskultur 177
3.5 Fusion normativer Tatbestände in der Unternehmungspolitik . 182
3.5.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen
der Unternehmungspolitik 182
3.5.2 Die Kommunikation der Normen von Politik,
Verfassung und Kultur der Unternehmung 185
Leitbilder dienen als Orientierungsgrundlage 187 •
Die Kommunikation unternehmungspolitischer
Missionen 189 • Die Kommunikation von Regelungen der
Unternehmungsverfassung 194 • Die Kommunikation
unternehmungskultureller Werte und Normen 194
3.6 Verkuppelung der normativen und der strategischen
Dimension des Managements 196
4. Stosskraft durch strategisches Management 199
4.1 Wesen und Elemente strategischen Managements 199
4.1.1 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 201
4.1.2 Die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten
gegenüber dem Wettbewerb 203
4.1.3 Die Konzentration der Kräfte 204
4.2 Strategische Programme führen über Aktivitäten und
Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen 207
4.2.1 Dimensionen strategischer Programme 209
4.2.2 Die Dimensionierung strategischer Programme im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung . . . 225
4.2.3 Differenzierung und Konkretisierung der Unter
nehmungs und Geschäftsfeldstrategien 226
4.3 Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung
in Organisationsstrukturen und Managementsysteme 229
Gliederung IX
4.3.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für
strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten . . 229
Wesen und Elemente von Organisationsstrukturen 229 •
Dimensionen der Organisationsstruktur 236 • Die Dimen¬
sionierung der Organisationsstruktur im Spannungsfeld
von Stabilisierung und Veränderung 246 • Differenzierung
und Konkretisierung der Organisationsstruktur in
Bereichsstrukturen 248
4.3.2 Managementsysteme tragen die Kommunikation und
Kooperation organisatorischer Einheiten 248
Wesen und Elemente von Managementsystemen 249 •
Dimensionen von Managementsystemen 253 • Die strate¬
gische Dimensionierung von Managementsystemen im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 262 •
Differenzierung und Konkretisierung der Management¬
systeme 264
4.4 Strategisch intendiertes Problemverhalten 271
4.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten
Problemverhaltens 273
4.4.2 Dimensionen strategisch intendierten Problem¬
verhaltens 282
4.4.3 Die Dimensionierung strategisch intendierten
Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung
und Veränderung 294
4.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problem¬
verhaltens in Kooperationsfeldern 295
4.5 Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen
Managements 297
4.6 Kommunikation von strategischen Programmen,
Organisationsstrukturen, Managementsystemen und
strategischem Verhalten 299
4.6.1 Leitbilder strategischer Programme 299
4.6.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisations¬
strukturen und von Managementsystemen 304
4.6.3 Leitbilder für eine Entwicklung des Problem¬
verhaltens: Personal und Führungsgrundsätze 310
X Das Konzept Integriertes Management 5. Umsetzung normativer und strategischer Konzepte
durch das operative Management 316
5.1 Die Problematik der operativen Umsetzung der
konzeptionell erarbeiteten normativen und strategischen
Vorgaben 316
5.2 Konkretisierung des Gestaltungskonzeptes durch operative
Lenkung 318
5.3 Operatives Management als einzelfallspezifischer
Problemlösungsprozess 320
5.3.1 Die Problemlösung durch das operative Management
erfolgt in Prozessen der Willensbildung, durchsetzung
und Sicherung 320
5.3.2 Der Problembezug operativen Managements 321
5.3.3 Der Verhaltensbezug operativen Managements 323
5.3.4 Der Zeitbezug operativen Managements 326
5.4 Aufträge, Strukturen und Verhalten als Objekte operativen
Managements 327
5.5 Methodische Ausrichtung operativen Managements 327
5.6 Integration betont die Einbindung des operativen in das
normative und strategische Management 329
6. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt
integrierter Führung 333
6.1 Unternehmungspolitik und Unternehmungsentwicklung:
Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch
die Generierung von Nutzen und strategischen
Erfolgspotentialen 333
6.2 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische
Dynamik 338
6.3 Prinzipien einer Bewältigung der Unternehmungs¬
entwicklung 339
6.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 340
Gliederung XI
6.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von
Unternehmungen 343
6.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 346
6.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unter
nehmungsentwicklung 346
6.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungs¬
entwicklung 346
6.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der
Unternehmungsentwicklung 349
6.4.4 Äussere Krisen können die Unternehmungs¬
entwicklung stören 352
6.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose . . . 353
6.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungs¬
entwicklung 354
6.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 379
6.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten
des Managements auf die Unternehmungsentwicklung .... 383
6.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten
zwischen Evolution und revolutionärem Austausch 384
6.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver
Unternehmungsentwicklung 387
6.10 Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichs¬
entwicklungen getragen 392
6.11 Ein dynamisches Management sucht und erschliesst
zukunftsführende Möglichkeiten 392
6.12 Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungsentwicklung . . 395
7. Integriertes Management Harmonisation eines
hoch komplexen Netzwerks auf der Grundlage einer
Management Philosophie 403
7.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns
im Management 403
XII Das Konzept Integriertes Management 7.2 Integriertes Management: Die sach logische Verknüpfung
von Problemdimensionen 406
Fünf Schritte zur Integration 406 • Von der These und
Antithese zur Synthese als Prinzip einer Gestaltung
der Unternehmungsentwicklung 433
7.3 Integriertes Management: Die sozio kulturelle Verknüpfung
der Problemlösung 436
7.3.1 Die Entwicklung von Managementkonzepten
ein Entwicklungsprozess 436
7.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung
eines Managementkonzeptes 437
7.3.3 Formen des Umgangs mit dem Managementkonzept . . 440
7.3.4 Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist
ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 444
7.3.5 Integrale Steuerung von Management Entwicklungs¬
prozessen 447
7.4 Konsistente Management Philosophie das integrative Band
des Managements 448
8. Innovationsmanagement Bewältigung des Übergangs
von einer obsoleten zu einer zukunftsweisenden
Management Philosophie 454
8.1 Innovationsmanagement Kern eines
»Management of Change« 455
8.2 Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements:
Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer
Ergebnisse 458
8.2.1 Schaffen der kulturellen Voraussetzungen für eine
Promotion der Innovation 459
Die Überwindung tradierter Verhaltensweisen als Voraus¬
setzung für Innovationen 459 • Voraussetzungen für eine
Kulturveränderung 462 • Ansatzpunkte für eine Förderung
innovationsfreundlicher Unternehmungskulturen 463
8.2.2 Strategische Promotion der Innovation 466
Strategische Programme zur Promotion der Innovation 467 •
Promotion der Innovation durch Organisationsstrukturen
und Managementsysteme 467 • Promotion der Innovation
durch das Problemverhalten 473
Gliederung XIII
8.2.3 Stabilisierung der erreichten Veränderung 477
8.3 Zeitliche Aspekte eines Innovationsmanagements 477
8.3.1 »Kairos« oder das »window of opportunity«
Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen 478
Die Bewältigung des »Kairos« in einer sich vernetzenden
Welt 478 • Zeitlicher Opportunismus des Operativen gegen¬
über Normativem und Strategischem unter dem Einfluss
zunehmender Dynamik 480 • Zeidiche Entlastung des
operativen Managements durch normatives und strategisches
Management 484
8.3.2 »Chronos« Die zeitliche Gestaltung von
Handlungsfolgen 486
8.3.3 Die Harmonisation individuellen Zeitbewußtseins zur
Zeitkonzeption des Managements 490
9. Management Philosophien im globalen Wettbewerb 494
9.1 Paradigmenwechsel im Management Versuch einer
Standortbestimmung 494
9.1.1 Management Philosophien als Wettbewerbsfaktor .... 495
9.1.2 Vor einer globalen Arbitrage der Management
Philosophien? 496
9.1.3 Konsequenzen für Management Philosophien im
Wettbewerb 500
9.2 Paradigmenwechsel eine Transformation birgt Chancen
und Risiken in sich 502
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