Prozeßorientierte Schwachstellenanalyse in kleinen und mittleren Unternehmen:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
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1994
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| Beschreibung: | XI, 165 S. zahlr. graph. Darst. |
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| adam_text | A Inhaltsverzeichnis
A Inhaltsverzeichnis i
B Bilderverzeichnis v
C Abkürzungsverzeichnis ix
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung und wissenschaftstheoretische Positionierung der
Arbeit 5
1.3 Aufbau der Arbeit 8
2 Grundlagen 11
2.1 Herleitung der betriebswirtschaftlichen Schwachstellenanalyse 11
2.1.1 Schwachstelle 11
2.1.2 Schwachstellen und Verbesserungspotential 13
2.1.3 Schwachstellenanalyse IS
2.1.4 Schwachstellenanalyse im betriebswirtschaftlichen Bereich 17
2.2 Einordnung der betriebswirtschaftlichen Srhwachstellenanalyse in
die Unternehmungsfuhrung 19
2.2.1 Systemoncntierte Betriebswirtschaftslehre ..19
2.2.1.1 Allgemeine Systemtheorie 20
2.2.1.2 Kybernetik 23
2.2.1.3 Systemorientierte Managementlehre 2h
2.2.2 Einordnung der Schwachstellenanalyse in die
Unternehmungsführung 29
2 3 Zielgrossen produzierender Unternehmungen 31
2.3.1 Ziele unternehmerischen Handelns 31
u
2.3.2 Ökonomische Zielausrichtung und Zielgrössen 33
2.3.2.1 Zielgrössen des Strategischen Managements 35
2.3.2.2 Zielgrössen des Operativen Managements 39
3 Prozesstheorie und Unternehmungsmodellierung 40
3.1 Prozessorientierung in Produktionsunternehmungen 40
3.2 Prozesse 43
3.2.1 Grundverständnisse des Prozessbegriffs 43
3.2.2 Prozesse als offene Systeme 45
3.2.3 Prozesse als effektive und effiziente Systeme 47
3.2.4 Prozesse als anpassungsfähige Systeme 49
3.2.5 Aggregation und Dekomposition von Prozessen 49
3.3 Modelle als Hilfsmittel zur Komplexitätsbeherrschung 51
3.4 Unternehmungsmodell als Basis der Schwachstellenanalyse 52
3.4.1 Typen von Modellen 52
3.4.2 Anforderung an ein Unternehmungsmodell als Basis der
Schwachstellenanalyse 54
3.4.3 Beurteilung unterschiedlicher Modellierungsmethoden 56
3.5 CIMOSA 59
3.5.1 Beschreibung der Modellierungsmethode CIMOSA 59
3.5.1.1 Function View 62
3.5.1.2 Resource View 64
3.5.1.3 Herleitung der Views 66
3.5.2 Identifikation der relevanten Domains für eine
Schwachstellenanalyse 66
4 Konzeption der Prozessorientierten Schwachstellenanalyse 70
4.1 Prozessorientierte Schwachstellenanalyse 70
4.2 Unternehmungsmodell 73
4.2.1 Basiskonzept des Unternehmungsmodells 74
4.2.2 Verknüpfung des Basiskonzeptes mit der
Modellierungsmethode von CIMOSA 75
4.3 Effektivitätsorientierte Prozessbildung 78
4.3.1 Einflussfaktoren der Prozessbildung und abgrenzung 78
4.3.1.1 Extravertierte Sicht auf Prozesse 79
4.3.1.2 Introvertierte Sicht auf die Prozesse 86
4.3.2 Durchführung einer Prozessdefinition und abgrenzung 89
4.4 Identifikation von Effektivitätsschwachstellen 100
4.5 Identifikation von Effizienzschwachstellen 104
4.5.1 Zeitorientierte Betrachtung 105
4.5.1.1 Zeitbezogene Betrachtungen bei Teilprozessen 106
4.5.1.2 Simulation als Hilfsmittel für die umfassende
Beurteilung der Dimension Zeit 109
4.5.2 Kostenorientierte Betrachtung 110
4.5.3 Wechselwirkungen zwischen zeit und kostenorientierter
Betrachtung 114
4.6 Bildung eines Prozessportfolios 115
4.7 Anforderungen an eine Softwareunterstützung und deren
organisatorische Implementation 118
5 Vorgehensweise für die Anwendung der Prozessorientierten
Schwachstellenanalyse 124
5.1 Erstmalige Anwendung 124
5.2 Periodische und kontinuierliche Anwendung 126
6 Fallbeispiel 129
6.1 Darstellung der Ist Situation 129
6.2 Anwendung der Prozessorientierten Schwachstellenanalyse 131
6.2.1 Durchführung der Prozessdefinition und abgrenzung 131
iv
6.2.2 Identifikation von Effektivitätsschwachstellen 133
6.2.3 Identifikation von Effizenzschwachstellen 136
6.2.3.1 Zeitorientierte Betrachtung 136
6.2.3.2 Kostenorientierte Betrachtung 138
6.2.4 Bildung eines Prozessportfolios 141
6.3 Projekte und deren Beurteilung 143
7 Zusammenfassung 145
8 Literaturverzeichnis 147
V
B Bilderverzeichnis
Bild 1.1: Wettbewerbssituation von KMU 2
Bild 1.2: Probleme bei der Schwachstellenanalyse 4
Bild 1.3: Eingrenzung der Schwachstellenanalyse 6
Bild 1.4: Forschungsprozess mit Theorie und Praxisbezug 7
Bild 1.5: Aufbau der Arbeit 9
Bild 2.1: Schwachstellen und Massnahmen 12
Bild 2.2: Vergleich von Methoden 18
Bild 2.3: Abgrenzung von Systemtheorie, Kybernetik und
Systemorientierter Managementlehre 21
Bild 2.4: Ansätze für die Beschreibung von Systemen 23
Bild 2.5: Lenkung von Systemen 25
Bild 2.6: Massstäbe und Zeitbezug der Managementebenen 28
Bild 2.7: Subsystem als Lenkungsmodell 29
Bild 2.8: Schwachstellenanalyse in der Unternehmensführung 30
Bild 2.9: Zielausrichtung der Unternehmungspolitik 33
Bild 2.10: Orientierungsgrundlage, Zielkategorien und Zeithorizont der
Management Dimensionen 34
Bild 2.11: Outpacingstrategie 37
Bild 2.12: Outpacingstrategie und KMU 39
Bild 3.1: Entwicklung von funktions und prozessorientierten
Organisationsformen 43
Bild 3.2: Prozess als offenes System 47
Bild 3.3: Kundeninduzierte Operationalisierung der Effektivität auf
Prozesse 48
Bild 3.4: Aggregation und Dekomposition von Prozessen 50
Bild 3.5: Anforderungen an ein Modell 55
Bild 3.6: Gegenüberstellender Vergleich verschiedener Modellierungs¬
methoden 58
vi
Bild 3.7: Modellierungsmethode CIMOSA 60
Bild 3.8: Bausteine des Function View 62
Bild 3.9: Vergleich zwischen Domain Process, Business Process und
Enterprise Activity 64
Bild 3.10: Resource View und dessen Verknüpfung zum Function View 65
Bild 3.11: Bildung von Unternehmungsbereichen 68
Bild 4.1: Grundlagen der Prozessorientierten Schwachstellenanalyse 71
Bild 4.2: Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch Früherkennung 72
Bild 4.3: Module der Prozessorientierten Schwachstellenanalyse 73
Bild 4.4: Mensch Technik Organisations Modell (MTO Modell) 75
Bild 4.5: Darstellung des Basiskonzeptes durch CIMOSA Views 76
Bild 4.6: Darstellung der Prozesshierarchie im Function View von
CIMOSA 77
Bild 4.7: Marktorientierte und unternehmungsorientierte Kenngrössen 79
Bild 4.8 Methode zur Analyse der Kundenbedürfnisse 81
Bild 4.9: Effizienzvergleich von Markt und Hierarchie 83
Bild 4.10 Effizienzvergleich von Markt, Hierarchie und Prozess 84
Bild 4.11: Erschliessung des Motivationspotentials 86
Bild 4.12: Ziele innerhalb eines Prozesses 87
Bild 4.13: Abhängigkeit zwischen Kosten und Flexibilität 89
Bild 4.14: Einflussgrössen bei der Prozessbildung 90
Bild 4.15: Vorgehensschritte bei der Prozessdefinition und abgrenzung 91
Bild 4.16: Abhängigkeit zwischen Leitungsspanne und Autonomie 95
Bild 4.17: Kennzahlen der Autonomie 96
Bild 4.18: Kennzahl der Leitungsspanne: Personelle Aspekte 97
Bild 4.19: Kennzahl der Leitungsspanne: Aufgabenorientierte Aspekte 98
Bild 4.20: Vorgehen bei der Abgrenzung der Prozesse 100
Bild 4.21: Bestimmung des Prozessoutputs 102
vü
Bild 4.22: Kundenbedürfnis Prozess Matrix 103
Bild 4.23: Auswirkungen einer Durchlaufzeitverkürzung 105
Bild 4.24: Zusammensetzung der auftragsbezogenen Cycle Time 106
Bild 4.25: Wartezeitkurven in Abhängigkeit der Variabilität der
Bedienzeit 108
Bild 4.26: Ablauf der ressourcenorientierten Kostenanalyse 111
Bild 4.27: Bausteine der Ressourcenorientierten Prozesskostenrechnung 112
Bild 4.28: Nomogramm mit Verbrauchs und Kostenfunktion (Beispiel
Personalkosten im Einkauf) 113
Bild 4.29: Kostenprognose NC Programmierung 114
Bild 4.30: Methodische Kombination der zeit und kostenorientierten
Betrachtung 115
Bild 4.31: Beitrag der Prozesse zur Zielerreichung 116
Bild 4.32: Priorisierung von Prozessen 118
Bild 4.33: Verknüpfung von Modell und Realität 121
Bild 4.34: Softwaremässige Unterstützung des Effektivitäts und Effizienz
Controllings 122
Bild 5.1: Erstmalige Anwendung 125
Bild 5.2: Kontinuierliche Anwendung 127
Bild 6.1: Wettbewerbsvergleich 130
Bild 6.2: Aufbauorganisation 131
Bild 6.3: Geschäftsprozesse der Auftragsabwicklung 132
Bild 6.5: Kundenbedürfnis Prozess Matrix 135
Bild 6.6: Durchführung von zeitorientierten Betrachtungen anhand
eines Simulationsmodells 137
Bild 6.7: Auswertung der Durchlaufzeiten 138
Bild 6.8: Beispiel einer Zusammenfassung von Teilprozessen aus der
Produktionsplanung zum ressourcenorientierten Prozess
Dispositionsauftrag setzen 139
Olli
Bild 6.9: Beschreibung des Ressourcenverzehrs der Ressource Personal
im ressourcenorientierten Prozess Dispositionsauftrag
setzten 140
Bild 6.10: Schritte bei der Bildung eines Prozessportfolios 142
Bild 6.11: Bewertung der getroffenen Massnahmen 143
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