Anforderungen neuer industrieller Produktionsphilosophien an das Humanpotential:
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Linz
Trauner
1994
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| Schriftenreihe: | Universität <Linz>: [Schriften der Johannes-Kepler-Universität Linz / B]
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|---|---|
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Inhaltsverzeichnis
0. Einleitung 1
1. Die Abkehr von traditionellen
Produktionsstrukturen und Philosophien 5
1. Veränderung der wirtschaftlichen und
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen 5
1.1 Veränderungen des betrieblichen Umfeldes 5
1.2 Der Wertewandel 9
1.2.1 Wertewandel in Berufs und Arbeitsleben 11
1.2.2 Die Qualität der Arbeit 13
1.2.3 Der Wandel im Anspruchsdenken 15
1.2.4 Die neue Dimension des Wettbewerbs 17
2. Insuffizienz der traditionellen Massenproduktion 20
3. Chancen neuer Ansätze industrieller
Produktionsphilosophien 24
II. Neue Ansätze industrieller
Produktionsphilosophien 28
1. Erste Ansätze durch die Human Relations
Bewegung 31
1.1 Die Hawthorne Experimente 32
1 2 Gegenstand der Human Relations 34
1.3 Kritik 35
I
Inhaltsverzeichnis
2. Kaizen als Basisphilospophie moderner
Produktionsphilosphien 38
2.1 Das Konzept von Kaizen 40
2.2 Prozeßorientiertes Management 42
2.3 Instrumente für Kaizen 45
2.4 Kaizen durch umfassende Qualitätskontrolle 53
2.5 Voraussetzungen für Kaizen 56
2.6 Kaizen, intrinsische Motivation und
Humanisierung der Arbeit 59
2.7 Zusammenfassung 72
3. Total Quality Management 75
3.1 Das Konzept von TQM 77
3.2 Bausteine eines umfassenden Qualitäts¬
managements 82
3.2.1 Elemente einer Qualitätsphilosophie 85
3.2.1.1 Mehrdimensionaler Qualitätsbegriff 85
3.2.1.2 Qualität als Unternehmensoberziel 85
3.2.1.3 Qualität als unternehmensweite Aufgabe 87
3.2.1.4 Prävention 88
3.2.2 Rahmenbedingungen eines TQM Konzeptes 90
3.2.2.1 Personelle Rahmenbedingungen 90
3.2.2.1.1 Information im Sinne von Kommunizieren der
neuen Qualitätsphilosphie 91
3.2.2.1.2 Schulung für die verschiedenen Formen der
Teamarbeit (Qualitätsgespräche, Projektgruppen,
Quality Circles 92
3.2.2.1.3 Fachspezifische Schulung 93
3.2.2.1.4 Team Arbeit 94
3.2.2.1.5 Ständiges Lernen und kontinuierliche
Verbesserung 95
3.2.2.1.6 Offenes Betriebsklima 95
3.2.2.2 Organisatorische Rahmenbedingungen 96
II
Inhaltsverzeichnis
3.2.2.2.1 Definition von Prozessen und Subprozessen als
Grundlage einer Prozeßprüfung und regelung in
allen betrieblichen Bereichen 96
3.2.2.2.2 Herstellung von Kunden Lieferanten
Beziehungen insbesondere auch durch eine
geeignete Form der Arbeitsteilung 97
3.2.2.2.3 (Re )lntegration der Qualitätsverantwortung und
prüfung in die Linienorganisation 97
3.2.2.3 Technische Rahmenbedingungen 99
3.2.2.4 Methoden und Instrumente 100
3.3 Manifestation von Qualitätsstandards in Normen 104
3.3.1 Qualitätssicherungssysteme 105
3.3.2 Deutsche Industrie Norm ISO 9000 106
3.4 Zusammenfassung 110
4. Lean Production 112
4.1 Definition 114
4.2 Die Entstehung von Lean Production 118
4.3 Erfolgsprinzipien von Lean Production 122
4.4 Konsequente Kundenorientierung 128
4.5 Optimierter Entwicklungsprozeß 131
4.5.1 Marktgerechte Produktplanung 133
4.5.2 Bildung von Projektteams 133
4.5.3 Simultaneous Engineering 136
4.5.4 Target Costing 140
4.5.4.1 Einbezug der Zulieferer. 143
4.5.5 Einbezug der Händler 146
4.6 Straffe Zulieferbeziehungen 147
4.6.1 Hierarchische Ebenen 147
4.6.2 Aktiver, offener Informationsaustausch 148
4.6.3 Auswahl der Zulieferer 150
4.6.4 Just in Time Anlieferung 153
4.6.5 Single Sourcing 153
M
Inhaltsverzeichnis
4.7 Schlanke Fertigung 156
4.7.1 Fließorientiertiertes Fertigungssystem 156
4.7.1.1 Fabrik Layout 158
4.7.1.2 Just in Time Produktion 160
4.7.1.3 Verkürzung der Rüstzeiten 163
4.8 Nutzung des Humanpotentials 167
4.8.1 Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter 170
4.8.2 Gruppenarbeit 172
4.8.3 Flache Hierarchien 174
4.9 Innovative Händlerbeziehungen 177
4.9.1 Aktiver Verkauf 177
4.9.2 Aktiver Informationsaustausch 179
4.9.3 Reduzierte Zahl der Vertriebskanäle 181
4.9.4 Partnerschaftliches Verhältnis 182
4.10 Zusammenfassung 183
III. Anforderungen neuer Ansätze
industrieller Produktionsphilosophien an
das Humanpotential 185
1. Die Bedeutung des Humanpotentials im
Unternehmen 185
2. Empirische Untersuchung zur Beurteilung und
zum Entwicklungsstand von Lean Management
in oberösterreichischen Betrieben 191
2.1 Zielsetzung der Studie 191
2.2 Grundlagen der Untersuchung 194
2.2.1 Methoden der Datenerhebung und auswertung 194
2.2.1.1 Fragebogengestaltung 194
2.2.1.2 Auswahl der befragten Betriebe 195
2.2.1.3 Auswertung der empirischen Daten 197
IV
Inhaltsverzeichnis
2.2.1.4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 197
2.2.2 Strukturdaten 198
2.3 Allgemeine Einschätzungen und Betrachtungen 200
2.3.1 Bekanntheitsgrad und Sinnhaftigkeit neuer
Ansätze 200
2.3.2 Bisher gesetzte Maßnahmen zur Einführung von
Lean Management 202
2.3.3 Beurteilung der Kernelemente von Lean
Management 206
2.4 Anforderungen an das Humanpotential 211
2.4.1 Das Lean Unternehmensklima als
unumstößliche Grundvoraussetzung für ein
erfolgreiches Lean Management 211
2.4.2 Anforderungen an die Führungskräfte 216
2.4.2.1 Schaffung eines Lean Unternehmensklimas, das
die volle Mobilisierung der Stärken aller
Mitarbeiter ermöglicht 217
2.4.2.2 Fachliche Qualifikationen der Führungskräfte 220
2.4.2.3 Beurteilung der Bedeutung und Verwirklichung in
oberösterreichischen Betrieben 224
2.4.3 Anforderungen an die Mitarbeiter 235
2.4.3.1 Umfassende Bewußtseins und
Verhaltensänderungen 237
2.4.3.2 Fachliche Qualifikationen 239
2.4.3.3 Beurteilung der Bedeutung und Verwirklichung in
oberösterreichischen Betrieben 241
2.5 Auswirkungen neuer Ansätze industrieller
Produktionsphilosophien 251
2.5.1 Auswirkungen auf ökonomische Aspekte 252
2.5.2 Auswirkungen auf humane Aspekte 254
3. Zusammenfassung 256
V
Inhaltsverzeichnis
IV. Einführung von Lean Management in
westlichen Unternehmen 259
1. Einleitung 259
2. Fallstudie Lean Production Work Shop,
Firma BENE 260
2.1 Das Unternehmen BENE 260
2.2 Konzeption des Work Shops 260
2.2.1 Einführung in die Theorie von Lean
Management 263
2.2.1.1 Allgemeine Betrachtungen 263
2.2.1.2 Einsatz von Methoden und Techniken für Kaizen 269
2.2.1.2.1 Das Zeit Erfassungs Blatt 269
2.2.1.2.2 Die Prozeß Kapazitäts Tabelle 271
2.2.1.2.3 Das Standard Arbeits Kombinations Blatt 273
2.2.1.2.4 Das Standard Arbeitsblatt 275
2.2.2 Lean Production an der Montagelinie 276
2.2.2.1 KAIZEN Aktivitäten im Betrieb 277
2.2.2.1.1 Abschnitt 1 :Teameinteilung, Schwerpunktsetzung 277
2.2.2.2.2 Abschnitt 2:Optimierung, Vervollständigung 286
2.2.3 Präsentation und Diskussion der erzielten
Ergebnisse 288
2.2.3.1 Präsentation der Standard Operation 289
2.2.3.2 Bericht über Teamaktivitäten 292
3. Zusammenfassung 299
4. Ausblick 303
4.1 Problemfelder bei der Einführung von Lean
Management in westlichen Firmen 303
VI
Inhaltsverzeichnis
4.1.1 Verpflichtungen bei der Einführung
(Commitment) 303
4.1.2 Veränderungen der Unternehmenskultur 304
4.1.3 Techniken 304
4.2 Konsequenzen für die Einführung von Lean
Production 305
4.2.1 Rahmenbedingungen 305
4.2.2 Einführungsphasen 306
4.2.2.1 Phase I: Eliminierung von Verschwendung 306
4.2.2.2 Phase II: Verbesserung der Maschinen/Anlagen 306
4.2.2.3 Phase III: System Synchronisation 307
V. Zusammenfassung 308
VI. Literaturverzeichnis 311
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Der Weg in die Qualitätsepoche 19
Abb.2 : Historische Entwicklung des Qualitätswesens 28
Abb.3: Prozeßorientierung statt Ergebnisorientierung 43
Abb.4: Qualitätskreis als Phasenkonzept der
Qualitätssicherung 45
Abb.5: Problemlösungsmodell 55
Abb.6: Bedürfnispyramide nach Maslow 65
Abb.7: Möglichkeiten der Qualitätsmotivation nach Juran 67
Abb.8: Rückwirkung nichtmonetärer Leistungsanreize
auf das Unternehmen 68
Abb.9: Die Dimensionen des Total Quality Management 80
Abb.10: Bausteine eines ganzheitlichen
Qualitätsmanagements 84
Abb.11: Übersichtsschema für die
DIN ISO Normen 9000 9004 107
Abb. 12: Leitmotiv zum Aufbau eines
Qualitätssicherungssystems 108
Abb.13: Lean Management 117
Abb.14: Wechselbeziehungen in einem
schlanken Unternehmen 126
Abb. 15: Paradigmen des schlanken Unternehmens 127
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 16: Das Prinzip der internen Kunden 129
Abb. 17: Entwicklungsprozesse in Japan und Europa 142
j Abb. 18: U förmige Maschinenanordnung 158
Abb. 19: Vertriebssysteme von konventionellen
, und schlanken Produzenten 182
Abb.20: Strategischer Einsatz des geistigen Potentials statt
herkömmlicher Methoden der Personaleinsparung 188
Abb.21: Zugrundeliegende Branchenstruktur
der retourniertenFragebögen 199
Abb.22: Verteilung nach Probanden
bezüglich Position im Unternehmen 199
Abb.24: Bekanntheitsgrad neuer Ansätze industrieller
Produktionsphilosophien 200
Abb.25: Informationsquellen über Lean Management 201
Abb.26: Sinnhaftigkeit von Lean Management
im Unternehmen 201
Abb.27: Bisher gesetzte Maßnahmen zur
Einführung von Lean Management 202
Abb.28: Verteilung der nach ISO 9000 zertifizierten Betriebe 204
Abb.29: Entwicklungtendenzen bezüglich
Zertifizierung nach ISO 9000 205
Abb.30: Qualitätsoptimierung 208
Abb.31: Aktive Mitarbeit aller Beschäftigten 208
Abb.32: Förderung des Humanpotentials 209
¦IX
Abbildungsverzeichnis
Abb.33: Perspektivenwechsel durch Lean Management 210
Abb.34: Entwicklung von Standard Arbeitsprozessen 267
Abb.35: Zeit Erfassungsblatt, Wangenmontage 281
Abb.36: Gegenwärtige Produktionsbedingungen,
Wangenmontage 282
Abb.37: Taktzeit Zykluszeit Diagramm, Wangenmontage 283
Abb.38: Taktzeit Zykluszeit Diagramm, Wangenmontage, neu 290
Abb.39: Layout Wangenmontage, neu 291
Abb.40: Übersichtsschema der erzielten
Einsparungen Wangenmontage 293
Abb.41: Übersichtschema 1, Wangenmontage
Vor Kaizen Nach Kaizen 294
Abb.42: Übersichtschema 2, Wangenmontage
Vor Kaizen Nach Kaizen 295
Abb.43: Übersichtschema 3, Wangenmontage
Vor Kaizen Nach Kaizen 296
Abb.44: Kaizen Zeitung 1, Wangenmontage 297
Abb.45: Kaizen Zeitung 2, Wangenmontage 298
X
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tab.1: Die Hierarchie der Kompetenz und
Aufgabenverteilung bei Kaizen 41
Tab.2: Checkliste zur Ausschaltung von
Verschwendung, Überlastung und Abweichung 48
Tab.3: Die Sechs W zum Erkennen und
Analysieren von Problemen 50
Tab.4: Checkliste zur Analyse der Produktionsfaktoren 51
Tab.5: Ziele und Realisierungsmöglichkeiten
für die Aufgabengestaltung 61
Tab.6: Mögliche positive Auswirkungen der Gestaltung von
Arbeitsstrukturen nach soziotechnischen Prinzipien 64
Tab.7: Nutzenaspekte des TQM 61
Tab.8: Methoden und Instrumente eines TQM im Überblick 103
Tab.9: Leistungsvergleich in der Produktentwicklung 132
Tab. 10: Determinanten des Simultaneous Engineering 139
Tab.11: Konzeptionen der Lieferantenauswahl 146
Tab.12: Regionaler Vergleich der Zulieferer 155
Tab.13: Zusammenfassung von Merkmalen
der Montagewerke, Großserienhersteller, 1989
(Durchschnitt nach Regionen) 165
Tab. 14: Bisher gesetzte Maßnahmen zur
Umsetzung von Lean Management 203
XI
Tabellenverzeichnis
Tab.15: Beurteilung der Kernelemente
von Lean Management 207
Tab. 16: Faktor 1: Impulssetzung zum Aufbau der Lean Kultur 225
Tab.17: Faktor 2: Offenheit gegenüber
Verbesserungsvorschlägen und
entsprechende Anerkennung 226
Tab.18 : Faktor 3: Schulung und Zusammenarbeit
über die Unternehmensgrenzen hinaus 226
Tab. 19: Faktor 4: Bereichsübergreifende Zielsetzung 226
Tab.20: Faktor 5: Verantwortung delegieren,
Feed Back geben 227
Tab.21: Faktor 6: Verstärkte Einbeziehung
des Mittleren Managements 227
Tab.22: Faktor 7: Volle Integration des kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses in
die Unternehmensstrategie 227
Tab.23: Faktor 8: Neue Wertschätzung des Mitarbeiters 227
Tab.24: Faktor 9: Aktiver, offener Informationsaustausch 228
Tab.25: Faktor 10: Führung auf einem
hohen Argumentationsniveau 228
Tab.26: Faktor 11: Ermöglichung von Schulungen 228
Tab.27: Anforderungsprofil an die Führungskräfte 229
Tab.28: Verwirklichung der Anforderungen
an die Führungskräfte 231
Tab.29: Gegenüberstellung Bedeutung Verwirklichung 233
xil
Tabellenverzeichnis
Tab.3O: Faktor 1: Weilerbildung und
eigenveratwortliches Handeln 242
Tab.31: Faktor 2: Engagement und Identifikation 242
Tab.32: Faktor 3: Verbesserungsvorschläge einbringen 243
Tab.33: Faktor 4: Einsatz von Methoden
und Techniken zur Qualitätsverbesserung 243
Tab.34: Faktor 5: Kooperatives Verhalten 243
Tab.35: Faktor 6: Prozeßverbesserung und Erhöhung
der Qualitätsstandards 244
Tab.36: Faktor 7: Eigeninitiative und Mehrfachqualifikation 244
Tab.37: Faktor 8: Intensive Kooperation 244
Tab.38: Anforderungsprofil an die Mitarbeiter 245
Tab.39: Verwirklichung der Anforderungen
an die Mitarbeiter 247
Tab.40: Gegenüberstellung Bedeutung Verwirklichung 249
Tab.41: Auswirkungen auf ökonomische Aspekte 252
Tab.42: Auswirkungen auf humane Aspekte 254
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