Die Führungsorganisation der strategischen Holding:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Aachen
Shaker
1994
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| Ausgabe: | Als Ms. gedr. |
| Schriftenreihe: | Berichte aus der Betriebswirtschaft
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INHALT
Inhalt j
Abbildungen IV
Abkürzungsverzeichnis VII
1. Einleitung: Holding und Führungsorganisation 1
2. Begriffsbestimmung und Aufgaben der strategischen Holding 5
3. Forschungsansatz 19
3.1 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens der Arbeit ] 9
3.2 Forschungsfragen.Auswahl der Fallbeispiele und Vorgehensweise 24
4. Ressortstruktur des Holdingvorstands 27
4.1 Aufgaben der Konzemleitung 27
4.2 Gestaltungsparameter der Ressortstrukturen 34
4.3 Analyse der Ressortstrukturen anhand empirischer Fallbeispiele 36
4.3.1 Analyse der Zentralressorts 36
4.3.1.1 Fallbeispiel 1 36
4.3.1.2 Fallbeispiel 2 41
4.3.1.3 Fallbeispiel 3 46
4.3.1.4 Zusammenfassende Bewertung der Zentralressorts in den untersuchten
Unternehmen 49
4.3.2 Analyse der Divisionalressorts 53
4.3.2.1 Fallbeispiel 1 53
4.3.2.2 Fallbeispiel 2 65
4.3.2.3 Fallbeispiel 3 72
4.3.2.4 Zusammenfassende Bewertung der Divisionalressorts in den untersuchten
Unternehmen 76
4.3.3 Vergleich der Ressortstrukturen und Führungsprozesse 78
5. Gestaltung der Holdingfunktionen 85
5.1 Funktionstypen und Abgrenzungskriterien 87
5.1.1 Führungs- und Koordinationsfunktionen 87
5.1.2 Servicefunktionen 94
5.1.3 Rechtlich bedingte Holdingfunktionen 99
5.1.4 Funktionen der Selbstverwaltung 102
-II-
5.1.5 Organisatorische Zusammenfassung von Funktionstypen 103
5.2 Gestaltung der Holdingfunktionen in den Fallbeispielen 105
5.2.1 Führungs-und Koordinationsfunktionen 105
5.2.1.1 Allgemeine Stabsfunktionen 105
5.2.1.2 Finanzwesen 109
5.2.1.3 Rechnungswesen 115
5.2.1.4 Controlling 119
5.2.1.5 Strategische Planung 124
5.2.1.6 Personalwesen 128
5.2.1.7 Beschaffungs-und sonstige Koordinationsfunktionen 132
5.2.1.8 Vergleichende Bewertung der Führungs- und Koordinationsfunktionen 135
5.2.2 Servicefunktionen 145
5.2.2.1 Organisation 148
5.2.2.2 Patent-und Lizenzwesen 153
5.2.2.3 Personalwesen 158
5.2.2.4 Vergleichende Bewertung der Servicefunktionen 161
5.2.3 Funktionen der Selbstverwaltung 167
5.2.4 Rechtlich bedingte Funktionen 169
6. Führungsinstrumente 173
6.1 Anforderungen an die Gestaltung der Führungsinstrumente 173
6.1.1 Operative Planung 176
6.1.2 Strategische Planung 182
6.1.3 Investitionsplanung 186
6.2 Ausgestaltung der Fiihrungsinstrumente in den untersuchten Unternehmen 191
6.2.1 Strategische Planung 191
6.2.1.1 Fallbeispiel 1 192
6.2.1.2 Fallbeispiel 2 195
6.2.1.3 Fallbeispiel 3 199
6.2.1.4 Vergleichende Bewertung der strategischen Planungssysteme in den unter¬
suchten Fallbeispielen 204
6.2.2 Operative Planung 209
6.2.2.1 Fallbeispiel 1 209
6.2.2.2 Fallbeispiel 2 213
6.2.2.3 Fallbeispiel 3 216
6.2.2.4 Vergleichende Bewertung der operativen Planungssysteme in den unter¬
suchten Fallbeispielen 220
6.2.3 Investitionsplanung 224
-III-
6.2.3.1 Fallbeispiel 1 224
6.2.3.2 Fallbeispiel 2 226
6.2.3.3 Fallbeispiel 3 229
6.2.3.4 Vergleichende Bewertung der Investitionsplanungssysteme in den unter¬
suchten Fallbeispielen 232
7. Schlußbemerkung 237
7.1 Führungsanspruch und Strukturaltemativen 237
7.2 Erfahrungen bei der Einführung der Organisationsform der strategischen Holding 238
7.3 Ausblick 241
Literaturverzeichnis Vm
-IV-
Abbildungen
Abb. 1: Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit 23
Abb. 2: Idealtypische Varianten zur Ausgestaltung der Führungserfordernisse
zwischen Holding und Tochtergesellschaften 33
Abb. 3: Gestaltungsparameter der Ressortstruktur 34
Abb. 4: Ausgestaltung der Zentralressorts im Fallbeispiel 1 37
Abb. 5: Ausgestaltung der Zentralressons im Fallbeispiel 2 42
Abb. 6: Ausgestaltung der Zentralressorts im Fallbeispiel 3 47
Abb. 7: Grundstruktur des Divisionalressorts I im Fallbeispiel 1 54
Abb. 8: Grundstruktur des Divisionalressorts II im Fallbeispiel 1 57
Abb. 9: Grundstruktur des Divisionalressorts III im Fallbeispiel 1 60
Abb. 10: Grundstruktur des Divisionalressorts IV im Fallbeispiel 1 63
Abb. 11: Grundstruktur des Divisionalressorts I im Fallbeispiel 2 66
Abb. 12: Grundstruktur des Divisionalressorts II im Fallbeispiel 2 69
Abb. 13: Grundstruktur des Divisionalressorts III im Fallbeispiel 2 71
Abb. 14: Zuständigkeiten der Ressortleiter im Fallbeispiel 1 78
Abb. 15: Zuständigkeiten der Ressortleiter im Fallbeispiel 2 79
Abb. 16: Zuständigkeiten der Ressortleiter im Fallbeispiel 3 79
Abb. 17: Parameter der Ressortstruktur und ihre Ausgestaltung in den untersuchten
Unternehmen 84
Abb. 18: Dezentralisierungsprofil der allgemeinen Stabsfunktionen 106
Abb. 19: Verlagerungspotential der allgemeinen Stabsfunktionen 107
Abb. 20: Dezentralisierungsprofil des Finanzwesens 110
Abb. 21: Verlagerungspotential im Finanzwesen 112
Abb. 22: Dezentralisierungsprofil des Rechnungswesens 116
Abb. 23: Verlagerungspotential im Rechungswesen 117
Abb. 24: Dezentralisierungsprofil des Controllings 120
Abb. 25: Verlagerungspotential im Controlling 123
Abb. 26: Dezentralisierungsprofil der strategischen Planung 125
Abb. 27: Verlagerungspotenrial in der strategischen Planung 127
Abb. 28: Dezentralisierungsprofil des Personalwesens 129
Abb. 29: Verlagerungspotential im Personalwesen 131
Abb. 30: Dezentralisierungsprofil des Beschaffungswesens 132
Abb. 31: Verlagerungspotential im Beschaffungswesen 133
Abb. 32: Dezentralisierungsprofil sonstiger Koordinationsfunktionen 134
Abb. 33: Verlagerungspotential der sonstigen Koordinationsfunktionen 134
-V-
Abb. 34: Grad der Übereinstimmung bei der Zentralisierung von Führungs- und
Koordinationsfunktionen in den untersuchen Unternehmen 136
Abb. 35: Kernfunktionen 137
Abb. 36: Dezentralisierungsgrad der fakultativen Zentralfunktionen in den untersuchten
Unternehmen 139
Abb. 37: Dezentralisierungsgrad der fakultativen Zentralfunktionen nach
Funktionsgruppen 140
Abb. 38: Begründung der fakultativ zentralisierten Funktionen in den untersuchten
Unternehmen 144
Abb. 39: Dezentralisierungspotential der fakultativ zentralisierten Funktionen in den
untersuchten Unternehmen 145
Abb. 40: Verteilung der Organisationsfunktionen in den untersuchten Unternehmen 149
Abb. 41: Ausgestaltung der Serviceeinheit Organisation in den untersuchten
Unternehmen 150
Abb. 42: Verteilung der Funktionen des Patent- und Lizenzwesens in den
untersuchten Unternehmen 154
Abb. 43: Ausgestaltung der Serviceeinheit Patent- und Lizenzwesen in den
untersuchten Unternehmen 156
Abb. 44: Verteilung der Servicefunktionen des Personalwesens in den untersuchten
Unternehmen. 158
Abb. 45: Ausgestaltung der Serviceeinheit Personalwesen in den untersuchten
Unternehmen. 159
Abb. 46: Grad der Übereinstimmung bei der Verteilung von Servicefunktionen in den
untersuchen Unternehmen 162
Abb. 47: Nutzungsgrad der Gestaltungsalternativen für Servicefunktionen in den
untersuchten Unternehmen 163
Abb. 48: Bedeutung der Parameter zur Ausgestaltung von Serviceeinheiten in den
untersuchten Unternehmen 164
Abb. 49: Verteilung der Selbstverwaltungsfunktionen in den untersuchten Unternehmen 168
Abb. 50: Ziele bei der Gestaltung der strategischen Planungssysteme in den untersuchten
Unternehmen 204
Abb. 51: Ausgestaltung der strategischen Planungssysteme in den untersuchten
Unternehmen 206
Abb. 52: Planungs- und Entscheidungsprozeß bei der strategischen Planung 207
Abb. 53: Organisatorischer Handlungsbedarf zur Optimierung der strategischen
Planungssysteme 207
Abb. 54: Ziele bei der Gestaltung der operativen Planungssysteme in den untersuchten
Unternehmen 220
Abb. 55: Ausgestaltung der operativen Planungssysteme in den untersuchten
Unternehmen 221
Abb. 56: Planungs- und Entscheidungsprozeß bei der operativen Planung 222
Abb. 57: Organisatorischer Handlungsbedarf zur Optimierung der operativen
Planungssysteme 223
-VI-
Abb. 58: Ziele bei der Gestaltung der Investitionsplanungssysteme in den
untersuchten Unternehmen 232
Abb. 59: Ausgestaltung der Investitionsplanungssysteme in den untersuchten
Unternehmen 233
Abb. 60: Planungs- und Entscheidungsprozeß bei der Investitionsplanung 234
Abb. 61: Organisatorischer Handlungsbedarf zur Optimierung der Investitionsplanungs¬
systeme 235
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