Logistische Budgetierung: ein Instrument prozeßorientierter Unternehmungsführung
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1994
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| Schriftenreihe: | DUV : Wirtschaftswissenschaft
Schriftenreihe Integrierte Logistik und Unternehmensführung |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIX, 346 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3824402254 |
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| adam_text | Inhaltsangabe
Abbildungsverzeichnis ...XV
Abkürzungsverzeichnis XVII
Symbolverzeichnis XIX
Teil A: Einleitung 1
1. Problemstellung der Untersuchung 1
2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung 7
Teil B: Logistik als Konzept der Unternehmungsführung 15
1. Einführung 15
2. Die prozeßorientierte und ganzheitliche Perspektive der Logistik .18
2.1. Das Systemdenken als konzeptionelle Grundlage 18
2.2. Das Flußdenken als eine Ausprägungsform der
prozeßorientierten und ganzheitlichen Sichtweise 25
3. Die strategische Bedeutung der Logistik 28
3.1. Logistische Wettbewerbsstrategien im Spannungsfeld zwischen
Ressourcenorientierung und Marktorientierung 29
3.2. Das Konzept der logistics mission 32
3.3. Das Postponement Prinzip 36
4. Organisatorische Gestaltung der Logistik 42
4.1. Kritische Anmerkungen zur organisatorischen
Zentralisation der Logistik 42
4.2. Prozeßorientierte Organisationsstrukturierung:
Bildung von Logistiksegmenten 48
X
5. Controlling als Funktion zur Unterstützung der logistischen Führung 59
5.1. Abgrenzung der Führungsfunktion Controlling 62
5.2. Die Weiterentwicklung des Logistik Controlling zu einem
umfassenden logistischen Controlling 66
f 5.3. Prozeßorientierte Struktur der
i logistischen Controlling Instrumente 72
Teil C: Konzeptionelle Überlegungen zur Gestaltung
eines logistischen Budgetierungssystems 79
1. Einführung 79
2. Grundlegendes zum logistischen Budgetierungsbegriff Sl
2.1. Abgrenzung der in der Literatur vorzufindenden Begriffs¬
vielfalt hinsichtlich der Budgetierung 82
2.1.1. Budgetierung und Planung 82
2.1.2. Budgetierung im Kontext des
zugrundeliegenden Führungsverständnisses 85
2.1.3. Die sachlogische und sozio psychologische
Dimension der Budgetierung 87
2.2. Definition von logistischer Budgetierung 92
3. Funktionen der logistischen Budgetierung 99
3.1. Überblick über potentielle Budgetierungsfunktionen 99
rCp 3.2. Koordination durch logistische Budgetierung 103
v 3.3. Motivation der Budgetverantwortlichen 108
I
XI
4. Prozeß der logistischen Budgetierung 112
4.1. Planung logistischer Budgets 113
4.1.1. Festzulegender Partizipationsgrad bei der Budgeterstellung 114
4.1.1.1. Autoritäre versus autonome Budgetplanung 114
4.1.1.2. Gestaltungsoptionen im Rahmen einer
logistischen Gegenstrombudgetierung 117
4.1.2. Umfang der Steuerung durch Budgetvorgaben 126
4.1.2.1. Festzulegender Detailliertheitsgrad der
logistschen Budgets 127
4.1.2.2. Bestimmung der Höhe logistischer Budgetvorgaben
vor dem Hintergrund ihrer sachlogischen und
sozio psychologischen Implikationen 132
1 4.1.3. Notwendigkeit zur Vorgabe komplementärer logistischer
1 1 Leistungsziele 137
4.2. Kontrolle der logistischen Budgets 142
4.2.1. Gestaltungsaspekte im Rahmen des Soll Ist Vergleiches 143
4.2.1.1. Überblick über potentielle Kontrollobjekte
im Rahmen einer kostenorientierten Budgetkontrolle 143
4.2.1.2. Festzulegender Kontrollumfang 145
4.2.1.3. Bestimmung der Kontrollfrequenzen 149
4.2.1.4. Gestaltungsoptionen bei der Verteilung
der Kontrollkompetenzen 154
4.2.2. Gestaltungsaspekte im Rahmen der Ursachenanalyse 161
4.2.2.1. Sachbezogener Teilaspekt:
Gründe für die realisierten Handlungsergebnisse 162
4.2.2.2. Personenbezogener Teilaspekt:
Leistungsbeurteilung und Gestaltung der Anreizsysteme... 166 ^
4.3. Abweichungsgesteuerte Revision der logistischen Budgets 171
4.3.1. Starre versus flexible logistische Budgetierung 171
4.3.2. Festlegung der Indikatoren für eine Budgetrevision 176
5. Struktur des logistischen Budgetsystems 178
5.1. Strukturbeziehungen der Budgetsubsysteme untereinander 178
5.2. Gestaltung der Schnittstellen zwischen den Budgetbereichen 180 ~y
XII
6. Logistische Budgetierungstechniken 183
6.1. Zum Status Quo bestehender Budgetierungstechniken in Theorie
und Praxis Kritische Darstellung und Überprüfung der
Übertragbarkeit auf die logistische Budgetierung 184
6.1.1. Nicht analytische Budgetierungstechniken 184
6.1.2. Wertanalytische Budgetierungstechniken:
Zero Base Budgeting 188
6.1.3. Budgetierungstechniken auf Basis analytischer
Plankostenrechnungen 191
6.1.3.1. Budgetierung auf Basis einer
relativen Einzelkostenrechnung 192
6.1.3.2. Budgetierung auf Basis einer
Prozeßkostenrechnung 197
6.1.3.3. Budgetierung auf Basis einer
Grenzplankostenrechnung 206
6.2. Zusammenfassender Vergleich der Grenzplankostenrechnung
und Prozeßkostenrechnung und die Möglichkeiten ihrer
konzeptionellen Integration 213
Teil D: Die Anwendung einer logistischen Prozeßplankostenrech¬
nung auf Teilkostenbasis als Budgetierungstechnik 219
1. Einführung 219
2. Grundlagen der prozeßbezogenen Kostenzurechnung 223
2.1. Überblick über die Arten von Auftragsabwicklungsprozessen
als potentielle Kostenzurechnungsobjekte 223
2.2. Festlegung relevanter Kostenarten 228
2.3. Spaltung der Prozeßkosten in variable und fixe Bestandteile 232
3. Methodik der prozeßbezogenen Budgetplanung 240
3.1. Durchführung der Tätigkeitsanalyse 241
XIII
3.2. Identifizierung der kostentreibenden Auftragsabwicklungsprozesse
und Wahl der Cost Driver 246
3.2.1. Anzahl der zu berücksichtigenden Prozesse 246
3.2.2. Anforderungen an die Cost Driver Kandidaten 252
3.3. Planung der Cost Driver Mengen 260
3.4. Planung der Kosten je Teilprozeß 264
3.4.1. Statistische oder analytische Verfahren der Kostenplanung 271
3.4.2. Die bei der prozeßbezogenen Kostenplanung zum Einsatz
kommenden Kostenzurechnungsprinzipien 266
3.5. Segmentübergreifender Abgleich der Teilbudgets
mittels der Budget Trade Off Matrix 271
4. Möglichkeiten der prozeßbezogenen Budgetkontrolle 281
4.1. Segmentinterne Kontrollen 282
4.1.1. Soll Ist Kostenvergleiche und Abweichungsanalysen 282
4.1.2. Wirtschaftlichkeitsanalyse der jahresbezogenen
fixen Prozeßkosten 288
4.2. Segmentübergreifende Kontrollen mittels der „ .
Budget Trade Off Matrix 293
4.3. Komplementäre Leistungskontrollen 299 , 5
Teil E: Anwendungsperspektiven des vorgestellten Instru¬
mentariums und Schlußbemerkungen 305
1. Die Entwicklung eines logistiseben Budgetierungssystems
als schrittweiser Prozeß 305
2. Zusammenfassung und Ausblick 308
Literaturverzeichnis 311
XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau des Teils B 19
Abb. 2: Prozeßorientierung als Führungsperspektive zur
flußgerechten Gestaltung der betrieblichen Leistungserstellung 26
Abb. 3: Logistikstrategien im Spannungsfeld zwischen Ressourcen und
Marktorientierung 33
Abb. 4: Die Zielmärkte der Unternehmung aus Marketing
und Logistikperspektive 34
Abb. 5: Bezugsrahmen zur Ermittlung von logistics missions 36
Abb. 6: Mögliche Ausprägungsformen von Postponementstrategien 38
Abb. 7: Der hybride Charakter der Logistik 41
Abb. 8: Aufgaben einer Querschnittsfunktion Logistik 44
Abb. 9: Zur Abgrenzung von Controlling und Controllership 63
Abb. 10: Hierarchisches System integrierter
logistischer Planung und Kontrolle 67
Abb. 11: Die neue Blickrichtung des logistischen Controlling 70
Abb. 12: Aufbau des Teils C 80
Abb. 13: Der Formalziel und Sachzielaspekt
in Planungs und Kontrollsystemen 83
Abb. 14: Inhaltsgrößen der logistischen Budgetierung und
deren Einordnung in ein System formalziel und
sachzielorientierter Segmentplanung 98
Abb. 15: Überblick über potentielle Budgetierungsfunktionen 101
Abb. 16: Die verschiedenen Dimensionen der
Koordination durch logistische Budgetierung 107
Abb. 17: Reduktionistisches Verhaltensmodell der Budgetierung 108
Abb. 18: Die Prozeßphasen der Budgetierung 112
Abb. 19: Budgetierung nach dem Gegenstromverfahren 119
Abb. 20: Auswirkungen alternativer Vorgabehöhen auf
Anspruchsniveau und Leistung 134
Abb. 21: Beispiel für die Festlegung notwendiger Kontrollfrequenzen 153
Abb. 22: Schließen der Verantwortungslücken an den Schnittstellen durch
eine entsprechende Gestaltung des logistischen Budgetsystems 181
Abb. 23: Grundzüge des Zero Base Budgeting 189
Abb. 24: Prozeßkostenrechnung und klassische Kostenrechnung 200
Abb. 25: Aufbau des Teils D 219
Abb. 26: Darstellung eines prozeßorientierten Budgetplans 221
Abb. 27: Typisierung von Auftragsabwicklungsprozessen 224
Abb. 28: Beispiel für die gesonderte Erfassung von
intervallfixen Kosten durch eine gesonderte Bezugsgröße 237
Abb. 29: Fließende Grenzen zwischen den jeweiligen Prozeß
und Kostentypen 238
Abb. 30: Methodik der prozeßbezogenen Kostenplanung 240
Abb. 31: Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Auftragsabwicklungskosten
und Auftragsabwicklungsprozessen 243
XVI
Abb. 32: Beispiele für die Verkettung bzw. die Klassifizierung von
Auftragsabwicklungsprozessen 249
Abb. 33: Kapazitätsbezogene Kenngrößen für logistische
Potentialfaktoren 255
Abb. 34: Mengenflußmatrix 262
Abb. 35: Vorgehensweise bei der prozeßbezogenen Kostenzurechnung 266
Abb. 36: Übersicht über Kostenstellen Verrechnungsschlüssel 268
Abb. 37: Beispiele für die Berechnung variabler Prozeßkosten 271
Abb. 38: Segmentübergreifender Budgetabgleich
mittels der Budget Trade Off Matrix 278
Abb. 39: Auslastungsanalysen einer Lagerkapazität 295
Abb. 40: Beispiele für Budgetkontrollen
mittels einer Budget Trade Off Matrix 296
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