Die Rekrutierung international orientierter Führungsnachwuchskräfte aus Sicht deutscher Unternehmen:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
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1993
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| Beschreibung: | Mannheim, Univ., Diss., 1993 |
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Inhaltsverzeichnis
Seile
AliliiUliiiiKNvoiv.cirliiiis V
AltkiirAiing.sveiv.cicIiiii. ! VIII
Kapitel I Sicllcnwcrt international orientierter Fühningsnachwuchskräftc
für die Unternehmen im Kontext verstärkter Internationalisierung I
11 Die langfristige Personalplanung im In-und Ausland 1
12 Die Beschaffung qualifizierten Managementpotentials als Engpaßfaktor im
internationalen Personalmanagement 5
1.3 Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung 8
Kapitel II Einfluß der Internationalisierung auf die Personalbeschaffung 9
II 1 Bedeutung der betrieblichen Personalbeschaffung für das internationale
Personalmanagement 9
II. 1.1 Arten der Rekrutierung 9
II. 1.2 Phasen und Teilfunktionen des Rekrutierungsprozesses 14
11.2 Anforderungsprofil einer international orientierten Führungs¬
nachwuchskraft 18
11.2.1 Fachliche Kompetenz 19
11.2.2 Strategische Kompetenz 22
11.2.3 Soziale Kompetenz 24 V
11.3 Probleme bei der Rekrutierung international qualifizierten Manage¬
mentnachwuchses 28
11.3.1 International divergierende Ausbildungssituation 28
11.3.2 Unübersichtlicher Markt für Führungsnachwuchskräfte 33
11.3.3 Intrapersonelle Hemmnisse der Auslandsmanager 36
11.3.3.1 Psychische Distanz zu Auslandsmärkten 37
11.3.3.2 Internationale Mobilitätsbarrieren 39
11
II.4 Notwendigkeit einer unternehmerischen Arbeitsmarktforschung zur /
erfolgreichen internationalen PersonalbeschafFung 43 /
11.4.1 Wesen und Aufbau einer unternehmerischen
Arbeitsmarktforschung 44
11.4.2 Demographische Entwicklung am internationalen Arbeitsmarkt 48
11.4.3 Prognose künftiger Entwicklungen des unternehmensrelevanten
Arbeitsmarktsegmentes 51
11.4.4 Konfrontation der Situation am internationalen Arbeitsmarkt mit /^
dem Nachfragepotential der Unternehmen 55/
Kapitel III. Die Entwicklung adäquater Personalrekrutierungsstrategien als Synthese w
aus Unternehmensstrategie und Personalstrategie - der Human
Resource Management Ansatz 59
III. 1 Interdependenz von Unternehmensstrategie und Personalstrategie
in der Human Ressource Management-Diskussion 59
III. 1.1 Wandel der Personalfunktion von der Personalverwaltung
zum Human Resource Management 59
III. 1.2 Unternehmensstrategie und strategisches
Human Resource Management 63
III. 1.3 Intcgrative Unternehmensentwicklung unter Berücksich¬
tigung personeller Ressourcen 69
111.2 Personalstrategien der Unternehmen im Kontext der Internationali¬
sierung 74
111.2.1 Ethnozentrische Personalstrategie 78
111.2.2 Polyzentrische Personalstrategie 83
111.2.3 Geozentrische Personalstrategie 89
111.2 4 Regiozentrische Personalstrategie 95,
111.3 Personalrekrutierungsstrategien im Kontext der Human Resource
Strategien 100
111.3 1 Basisstrategien der externen Rekrutierung international
orientierten Führungskräftenachwuchses 100
111.3.1.1 Internationale Marktsegmentierung 100
111.3.1.2 Internationale Kooperation 108
111.3.1 3 Internationale Imageführerschaft 114
III
111.3.1.4 Stellenwert des internationalen Personalmarkeling-
Konzeples für die externe PersonalbescIiafTung 124
111.3.2 Internationale Personalentwicklung zur internen
Rekrutierung geeigneter Führungsnachwuchskräftc 13 1
111.3.2.1 Internationale Traincc und Job Rotation
Programme 132
I
111.3.2.2 Internationale Aus- und Weiterbildung 137
IH.3.2.3 Gezielte international ausgerichtete
Karriereplanung 144
III.3 3 Ausgewählte Instrumente zur Verfolgung der externen und
internen Personalrekrutierungsstrategien 150
111.3.3.1 Stellenanzeigen in multinational ausstrahlenden
Medien 150
111.3.3.2 Einsatz international tätiger Personalberater 155 (
111.3.3.3 Internationale Hochschulkontakte 161 _
IH.3.3.4 Aufbau eigener internationaler Schulungszentren f7Ö
III.3.4 Erfolgskontrolle der Personalrekrutierung V74~T
111.3.4.1 Kosten-Nutzen und Kosten-Risiken-Analyse
der Rekrutierung 174
111.3.4.2 Kompatibilitätsprüfung von Human Resource
Strategie und Unternehmensstrategie 182 1
III 4 Berücksichtigung kultureller Aspekte bei der Rekrutierung
international orientierter Führungsnachwuchskräfte -
Komparatives Management 188
111.4.1 Komparatives und interkulturelles Management 188
111.4.2 Kulturelle Unterschiede in Einstellungen, Werten und
Normen 193
IV
Knpilrl IV: Konzeption einer empirischen Studie zur Identifikation von
Rekrutierungsstrategien der Unternehmen im Rahmen ihrer
I nternationalisierungsbemühungen 200
IV I Ziele, Prämissen und Gegenstand der empirischen Untersuchung 200
IV.2 Aufbau und Vorgehensweise der Erhebung 201
IV 3 Inhaltliche Aspekte bei dem Entwurf des Fragebogens 204
IV.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 211
IV.4.1 Deskriptive Darstellung der empirischen Ergebnisse 212
IV.4.2 Fragen zur Internationalisierung 213
IV.4.3 Fragen zur internationalen Personalrekrutierung 216
IV.4.4 Auswertung der Fragebögen anhand ausgewählter 234
multivariater Verfahren
1 IV.4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse 254
| IV. 5 Schlußfolgerungen der empirischen Ergebnisse auf das Rekru¬
tierungskonzept 256
IV.6 Entwurf eines Personalbeschaffungskonzeptes zur Rekrutierung
international orientierter Führungsnachwuchskräfte 264
IV.6.1 Strategische Ebene 265
IV.6.2 Taktische Ebene 267
IV.6 3 Operative Ebene 270
[ Kapitel V: Zusammenfassung und Ausblick 275
Anhang IX
- Literaturverzeichnis X
- Fragebogen XL1
t
V
Abbildiiiigsvcrzeichnis
Seile
Abb. 1 International orientiertes I ersonalmanagement 2
Abb. 2 Der Dedarf an Europäischen Führungskräften 3
Abb. 3 Problcmfelder im Personalmanagement 5
Abb. 4 Phasen des Rekrutierungsprozesses 15
Abb. 5 Struktur eines internationalen MBA-Studiums 20
Abb. 6 Anforderungsprofil einer international orientierten Führungsnachwuchskraft 27
Abb. 7 Akademische Ausbildung des europäischen Führungskräftenachwuchses 28
Abb. 8 Unterschiede zwischen dem deutschen und USamerikanischen
Bildungssystem 31
Abb. 9 Interesse an Auslandstätigkeit nach Alter der Befragten 1990 40
Abb. 10 Mobilität des technischen Führungskräftenachwuchses in GB, D, E 42
Abb 11 EG-Arbeitskräftebedarf nach Tätigkeitsprofil 44
Abb. 12 Schema der unternehmerischen Arbeitsmarktforschung 46
Abb. 13 Demographische Entwicklung der 25-35 jährigen in Deutschland 1990-2030 48
Abb. 14 Schwerpunkte des Human Resource Management in den 80er und 90er
Jahren 63
Abb. 15 Die Wertkette nach Porter 67
Abb. 16 Hierarchischer Aufbau einer idealtypischen IHRM-Kfenzeption 69
Abb. 17 Strategisches Management im Kontext makroökonomischer Umweltdaten 70
Abb. 18 Four Fits of Strategie International Human Resource Management (IHRM ) 73
Abb. 19 Entwicklungsphasen des multikulturellen Personalmanagements 77
Abb.20 Mitarbeiter der Deutschen-Bank-Gruppe im Ausland 87
Abb 21 Kombinierter Ansatz des multikulturellen Personalmanagements 99
Abb.22 Personalsuche für verschiedene Führungsebenen 103
Abb 23 Beispiel eines Segmentierungsansatzes zur Rekrutierung internationaler
Führungsnachwuchskräfte 104
VI
Abb. 24 Auswahlkriterien japanischer Studenten im Hinblick auf das Unternehmen 116
Abb.25 Konzeption zur Gewinnung der Internationalen Imageführerschaft 118
Abb.26 Idealbild eines Arbeitgebers , 121
Abb.27 Human Resource Management Guidelines bei VW 123
Abb. 28 Auslandserfahrungen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen 131
1991-1995
Abb.29 Grad der Einflußnahme des Unternehmens auf das Management 139
Development
Abb.30 Motivation für Auslandseinsätze von Führungskräften 146
Abb.31 Koordinierung der Führungskräfteentwicklung 148
Abb.32 Organisationsformen multinationaler Personalberater 158
Abb.33 Rekrutierungsmaßnahmen an Hochschulen 163
Abb.34 Vergleich der Effizienz alternativer Personalwerbemaßnahmen 169
Abb.35 Kosten und Leistung von Schulungsmaßnahmen dargestellt im Personal- 177
portfolio
Abb.36 Kompatibilitätsprüfung von Strategien des Unternehmens und der SGE 183
Abb 37 A Perspective of Competitive Strategy and HRM Strategy Interdependence 185
. Abb 3 8 Bereitschaft japanischer Führungskräfte, das Unternehmen zu wechseln 195
Abb.39 Rücklauf nach Branchen 213
Abb.40 Vorherrschende Internationalisierungsstrategien 214
Abb 40a Bedeutung des osteuropäischen Marktes aus Sicht der Befragten 215
Abb 40b Bedeutung von EG 93 aus Sicht der Befragten 215
Abb 41 Künftige Bedeutung einzelner Funktionsbereiche im Kontext 216
verstärkter Internationalisiemng
Ahb 42 Bedeutung einzelner Teilbereiche des Pcrsonalwescns im Kontext der 217
Inlcrnationalisierung
Ahb 43 Stnitcgicoplionen nach Perlmutter 218
Abb 44 Anfordcmngsprofil international orientierter Piiliningsnnchwiicliskriifle 221
Abli 45 l lnmmg der Kckruticningsiikliviiatcn 225
VII
Abb.46 Probleme bei der Rekrutierung aus dem Ausland 227
Abb.47a Durchgerührte Maßnahmen der externen Rekrutierung 228
Abb 47b Durchgeführte Maßnahmen der internen Rekrutierung 230
Abb.48 Häufigkeit von Kontrollen des Rekrutierungserfolges 233
Abb.49 Entwurf einer Personalbeschaflungskonzeption zur Rekrutierung 274
international orientierter Führungsnachwuchskräfte
Tabellen
Tab.l Varimaxrotierte Matrix der Faktorladungen des Anforderungsprofils 235
Tab.2 Varimaxrotierte Matrix der Faktorladungen der Ausbildungsqualifikation 237
Tab.3 Varimaxrotierte Matrix der Faktorladungen der Rekrutierungsprobleme 238
Tab.4 Varimaxrotierte Matrix der Faktorladungen der Instrumentalstrategien 239
Tab. 5 Diskriminanzanalyse der erhaltenen Cluster 244
Tab.6 Vergleich der Mittelwerte zwischen den Strategiegeneralisten und den 245
Strategicignoranten
Tab.7 Vergleich der Mittelwerte zwischen den Strategiespezialisten und den 247
Strategieignoranten
Tab.8 Vergleich der Mittelwerte zwischen den Strategiespezialisten und den 250
Strategiegeneralisten
Tab.9 Vergleich der Umsatzrentabilität mittels t-Unabhängigkeitstest 252
|
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