Gestaltungsempfehlungen für ein dienstleistungsspezifisches Total Quality Management-Konzept: dargestellt am Beispiel des Bankensektors
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Undetermined |
| Veröffentlicht: |
1994
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| Beschreibung: | St. Gallen, Hochsch. für Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwiss., Univ., Diss., 1994 |
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INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS XI
1 Einführung 1
1.1 Grundlegende Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit 4
1.3 Forschungsmethodisches Vorgehen 6
1.4 Aufbau der Arbeit 10
2 Grundlagen des Qualitätsmanagements in
Dienstleistungsunternehmungen 14
2.1 Qualitätsbegriffe und Qualitätskonzepte 14
2.1.1 Definitorische Abgrenzung der verwendeten
Qualitätsbegriffe 14
2.1.1.1 Qualitätsdefinition 14
2.1.1.2 Funktionen des Qualitätsmanagements 18
2.1.2 Darstellung grundlegender Qualitätskonzepte 23
2.1.2.1 Qualitätskonzepte der Experten 25
2.1.2.2 Inhaltlich differenzierte Qualitätskonzepte 34
2.1.2.3 Qualitätskonzepte mit Modellcharakter 40
2.1.2.4 Kritische Würdigung der vorgestellten Konzepte
im Hinblick auf ihre Eignung als bankspezifisches
TQM-Konzept 45
2.2 Einordnung des Qualitätsmanagements in den betriebswirt¬
schaftlichen Zusammenhang auf der Grundlage des
St. Galler Management-Konzeptes 49
2.2.1 Darstellung des St. Galler Management-Konzeptes 49
2.2.1.1 Zum Paradigmenwechsel in der
Betriebswirtschaftslehre 49
2.2.1.2 Module des St. Galler Management-Konzeptes 52
2.2.2 Integration des Qualitätsmanagements in das
St. Galler Management-Konzept 55
2.3 Besonderheiten beim Qualitätsmanagement von (Bank-)
Dienstleistungen 59
2.3.1 Definitorische Abgrenzung der Begriffe „Dienstleistung
und „Bankdienstleistung 59
2.3.2 Implikationen (bank-) dienstleistungsspezifischer
Merkmale für das Qualitätsmanagement 66
2.3.3 Dienstleistungsspezifische Qualitä tsmodelle 70
2.3.4 Notwendigkeit einer bankspezifischen TQM-Konzeption.... 78
3 Entwurf eines TQM-Konzeptes für Banken auf der Grundlage
des St. Galler Management-Konzeptes 82
3.1 Normative Aspekte bei der TQM-Konzeption 82
3.1.1 Ziele und Bedeutung eines TQM-Konzeptes für Banken 83
3.1.2 Das Schaffen von geeigneten normativen
Rahmenbedingungen für ein TQM-Konzept 88
3.1.2.1 Strukturelle Rahmenbedingungen in der
Unternehmungsverfassung 89
3.1.2.2 Untemehmungspolitische Rahmenbedingungen 95
3.1.2.3 Unternehmungskulturelle Rahmenbedingungen 101
- III -
3.2 Strategische Aspekte bei der TQM-Konzeption 109
3.2.1 Organisationsstrukturelle Qualitätsaspekte 109
3.2.1.1 Klassische Organisationsstrukturen im
Bankensektor 110
3.2.1.2 Qualitätsorientierte Gestaltungsaspekte bei der
Organisationsstruktur 114
3.2.2 Qualitätsorientierte Managementsysteme 119
3.2.2.1 Qualitätsmeß- und Qualitätsbewertungsverfahren
im Überblick 120
3.2.2.2 Nichtqualitäts-Kosten als Instrument des
strategischen Qualitätscontrollings 128
3.2.3 Qualitätsorientierung bei strategischen Programmen 139
3.2.3.1 Qualitätsorientierung bei
Produktprogrammstrategien 140
3.2.3.2 Qualitätsorientierung bei Aktivitätsstrategien 145
3.2.4 Schaffung eines qualitätsorientierten Problemverhaltens.... 148
3.3 Operative Aspekte bei der TQM-Konzeption 154
3.3.1 Phasenorientierte Prozesse innerhalb eines
bankspezifischen TQM-Konzeptes 154
3.3.2 Funktionsspezifische TQM-Instrumente 158
3.3.2.1 Instrumente der Qualitätsplanung 159
3.3.2.2 Instrumente der Qualitätslenkung 165
3.3.2.3 Instrumente der Qualitätssicherung 174
3.3.2.4 Instrumente der Qualitätsförderung 175
3.4 Entwicklungsaspekte bei der TQM-Umsetzung 181
3.4.1 Grundlegende TQM-Implementierungsansätze 181
3.4.2 Langfristige organisatorische Verankerung von TQM 188
-X-
Abb. 4.5
Profil der Unternehmungsverfassung (Bank II) 204
Abb. 4.6
Profil der Unternehmungspolitik (Bank II) 204
Abb. 4.7
Profil der Unternehmungskultur (Bank II) 205
Abb. 4.8
Profil der Organisationsstruktur (Bank II) 206
Abb. 4.9
Prozeßorientierung bei KAIZEN 207
Abb. 4.10
Zusammenhang zwischen Innovation und KAIZEN 208
Abb. 4.11
Profil der Untemehmungsverfassung (Bank III) 214
Abb. 4.12
Profil der Unternehmungspolitik (Bank III) 214
Abb. 4.13
Profil der Unternehmungskultur (Bank III) 215
Abb. 4.14
Profil der Organisationsstruktur (Bank III) 216
Abb. 5.1
Positionierung der Fallstudien-Banken nach dem Stand
der Umsetzung ihres Qualitätskonzeptes 223
) -IV-
4 Qualitätskonzepte in der Bankpraxis 191
4.1 Übersicht der Fallstudien 191
4.2 Fallstudiendarstellung 193
4.2.1 Fallstudie Bank I:
Das controlling-orientierte Qualitätskonzept 194
4.2.1.1 Kurzcharakterisierung der Bank 1 194
4.2.1.2 Darstellung des Qualitätskonzeptes 197
4.2.1.3 Darstellung des Umsetzungsprozesses 200
4.2.2 Fallstudie Bank II:
Das KAIZEN-orientierte Qualitätskonzept 203
4.2.2.1 Kurzcharakterisierung der Bank II 203
4.2.2.2 Darstellung des Qualitätskonzeptes 207
4.2.2.3 Darstellung des Umsetzungsprozesses 211
4.2.3 Fallstudie Bank III:
Das qualitätszirkel-orientierte Qualitätskonzept 213
4.2.3.1 Kurzcharakterisierung der Bank HI 213
4.2.3.2 Darstellung des Qualitätskonzeptes 217
4.2.3.3 Darstellung des Umsetzungsprozesses 219
5 Kritische Überprüfung des entworfenen TQM-Konzeptes
vor dem Hintergrund der Bankpraxis 222
5.1 Vergleichende Analyse des theoretischen Konzeptes mit den
praktischen Fallstudien 222
5.2 Problemfelder und Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung und
Umsetzung von bankspezifischen TQM-Konzepten 232
ANHANG 237
LITERATURVERZEICHNIS 253
-V-
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1.1
Modell des Forschungsprozesses (nach ULRICH) 7
Abb. 1.2
Einordnung der Fallstudienuntersuchung in die Forschungsmethodik 8
Abb. 1.3
Aufbau der Arbeit 11
Abb. 2.1
Historische Entwicklung des Qualitätsbegriffs 15
Abb. 2.2
Darstellung der Funktionen des Qualitätsmanagements 19
Abb. 2.3
Quality Trilogy (nach JURAN) 31
Abb. 2.4
Qualitätsverlustfunktion (nach TAGUCHI) 34
Abb. 2.5
Qualitätskonzepte (nach inhaltlichen Kriterien differenziert) 34
Abb. 2.6
Das TQM-Modell von DOTCHIN und OAKLAND 38
Abb. 2.7
Bewertungskriterien des Malcom Baldrige Awards 41
Abb. 2.8
Bewertungskriterien des European Quality Award 43
Abb. 2.9
Positionierung der Qualitätsbewertungsmodelle 45
Abb. 2.10
Kreisförmige Denkvorstellungen im Management 51
Abb. 2.11
Das St. Galler Management-Konzept (nach BLEICHER) 53
-VI-
Abb. 2.12
Versuch einer Integration des Qualitätsmanagements in das
St. Galler Management-Konzept (nach SEGHEZZI) 57
Abb. 2.13
Dienstleistungen in der volkswirtschaftlichen Gütersystematik 60
Abb. 2.14
Differenzierung des Produkt- und Leistungsbegriffes 61
Abb. 2.15
Systematik dienstleistungsspezifischer Definitionsansätze 62
Abb. 2.16
Beispiel zur Differenzierung von Dienstleistungen 63
Abb. 2.17
Universalbankleistungen im Überblick 64
Abb. 2.18
Mischformen personen- und objektorientierter Dienstleistungen 65
Abb. 2.19
Differenzierung von Leistungen nach Bewertungskriterien
(nach ZEITHAML) 68
Abb. 2.20
Trichotomie der Dienstleistungsqualität nach DONABEDIAN 70
Abb. 2.21
Qualitätsmodell von GRÖNROOS 72
Abb. 2.22
Qualitätsmodell von MEYER / MATTMÜLLER 73
Abb. 2.23
Qualitätsmodell von PARASURAMAN / ZEITHAML / BERRY 76
Abb. 2.24
Einfaches Qualitätsmodell für Banken (eigene Darstellung) 81
Abb. 3.1
Verhältnis zwischen Qualität und Rentabilität 85
- VII-
Abb. 3.2
Spannungsfeld der UnternehmungsVerfassung 91
Abb. 3.3
Spannungsfeld der Unternehmungspolitik; 97
Abb. 3.4
Spannungsfeld der Untemehmungskultur 103
Abb. 3.5
Grundlegende Strukturmodelle in der Organisation 111
Abb. 3.6
Beispiel für eine dreidimensionale Matrixstruktur 113
Abb. 3.7
Vorschlag zur kundenorientierten Zusammenarbeit im Team 118
Abb. 3.8
Qualitätsmeß- und Qualitätsbewertungsverfahren im Überblick 121
Abb. 3.9
Klassische Systematisierung der Qualitätskostenarten 124
Abb. 3.10
Optimales Qualitätsniveau in der klassischen Qualitätskostenlehre 125
Abb. 3.11
Traditionelle vs. neue Qualitätskostengliederung 126
Abb. 3.12
Optimales Qualitätsniveau in der modifizierten Qualitätskostenlehre.... 127
Abb. 3.13
Systematisierung der Nichtqualitäts-Kostenarten 129
Abb. 3.14
Zusammenhang zwischen Profitabilität, Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit 1^1
Abb. 3.15
Einsparpotential-Beeinflußbarkeits-Matrix (fiktives Beispiel) 138
- VIII -
Abb. 3.16
Beispiele für standardisierte und individuelle Leistungskombinationen
im Bankbereich (in Anlehung an DREWES) 140
Abb. 3.17
Beispiel für eine qualitätsorientierte Kundensegmentierung im
Bankensektor (in Anlehnung an SEGHEZZI) 141
Abb. 3.18
Leistungsstrategien für unterschiedliche Situationen
(nach BELZ und TOMCZAK) 142
Abb. 3.19
Strategiealternativen für Dienstleistungsunternehmungen 144
Abb. 3.20
Auf dem Weg zum „Lean Banking 146
Abb. 3.21
Horizontale Prozeß- vs. vertikale Bereichs- /Funktionsorientierung.... 147
Abb. 3.22
Bedürfnispyramide nach MASLOW und Qualitätsmotivation
nachJURAN 150
Abb. 3.23
Operative Prozeßphasen des Qualitätsmanagements bei Banken 155
Abb. 3.24
Zuordnung ausgewählter Instrumente zu den Funktionen des
Qualitätsmanagements 159
Abb. 3.25
Das Kano-Modell (dargestellt am Beispiel eines Girokontos) 161
Abb. 3.26
Spezifizierungsmöglichkeiten des Qualitätsmerkmals „Kompetenz 163
Abb. 3.27
Beispiele für Standards im Verarbeitungsbereich bei Banken 164
Abb. 3.28
Fiktives Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse 168
-IX-
Abb. 3.29
Beispiel zur Zufriedenheitsermittlung mittels SERVQUAL 169
Abb. 3.30
Fiktives Ergebnisbeispiel eines „Mystery Shoppings 171
Abb. 3.31
Risikoarten bei Banken und Instrumente der Risikominderung
im Überblick 175
Abb. 3.32
Fiktives Anwendungsbeispiel eines Ursache-Wirkungs-Diagramms
im Bankensektor 177
Abb. 3.33
Formen der Kleingruppenarbeit bei der Qualitätsverbesserung 178
Abb. 3.34
Unterschied zwischen Qualitätszirkel und
Qualitätsverbesserungsteam 179
Abb. 3.35
Vergleich der Produktivität im betrieblichen Vorschlagswesen 180
Abb. 3.36
Basisstrategien des geplanten Wandels 182
Abb. 3.37
Beispiel für die organisatorische Verankerung
eines TQM-Konzeptes 188
Abb. 4.1
Profil der Unternehmungsverfassung (Bank I) 194
Abb. 4.2
Profil der Unternehmungspolitik (Bank I) 195
Abb. 4.3
Profil der Unternehmungskultur (Bank I) I95
Abb. 4.4
Profil der Organisationsstruktur (Bank I) I96
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