Personalpolitik für Teilzeitführungskräfte:
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1994
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| _version_ | 1804124004951261184 |
|---|---|
| adam_text | 4 Gründe für eine negative Einstellung gegenüber
Teilzeitfübrungskräften 160
4.1 Hindernisse aus Sicht der Teilzeitführungskraft 160
4.2 Hindernisse aus Sicht des Vorgesetzten 165
4.3 Hindernisse aus Sicht der Arbeitskollegen und der 171
unterstellten Mitarbeitern
4.4 Hindernisse aus Sicht des Arbeitspartners bei Job-sharing 173
4.5 Hindernisse aus Sicht des Partners und der Familie 174
4.6 Hindernisse aus Sicht des Arbeitgebers 178
4.7 Besondere Anmerkungen zur weiblichen Führungskraft 181
aus Sicht des Arbeitgebers
4.8 Hindernisse aus Sicht der Personalfunktion 184
4.9 Hindernisse aus Sicht der Gewerkschaften 186
4.10 Zusammenfassung der Hindernisse aus den 191
verschiedenen Sichten
5 Darstellung der Zielkongruenzen und -antinomien 193
5.1 Ausmass der Betroffenheit der personalpolitischen Felder 193
5.2 Zweidimensionale Betrachtung 196
5.3 Zusammenfassende Interpretation der Darstellungen 202
6 Analyse der Flexibilität der Personalpolitik aus der Sicht 205
der Teilzeitführungskräfte
6.1 Analyse der Flexibilität der Führungspolitik 206
6.2 Analyse der Flexibilität der Personalmarketingpolitik 210
6.3 Analyse der Flexibilität der Arbeitsgestaltungspolitik 221
6.4 Analyse der Flexibilität der Leistungsbeurteilungspolitik 225
6.5 Analyse der Flexibilität der betrieblichen Bildungspolitik 229
6.6 Analyse der Flexibilität der Personalentwicklungspolitik 234
6.7 Analyse der Flexibilität der Grundsätze der Arbeitsplatz- 238
bewertung und -entlohnung
6.8 Analyse der Flexibilität der Sozialleistungspolitik **
6.9 Analyse der Flexibilität der innerbetrieblichen
Kommunikationspolitik
6.10 Analyse der Flexibilität der Mitwirkungspolitik ^
6.11 Zusammenfassung der Ergebnisse
7 Entwicklung einer ganzheitlichen Personalpolitik 256
für Teilzeitführungskräfte
256
7.0 Einführung ~M
7.1 Konzeptvorschlag für eine ganzheitliche Personalpoht.k 261
7.2 Anmerkungen zum Konzept
289
8 Ausblick
8 1 Erster Denkfehler: Probleme sind objektiv gegeben und 289
müssen nur noch klar formuliert werden .
8.2 Zweiter Denkfehler: Jedes Problem ist die direkte
Konsequenz einer einzigen Ursache .
8 3 Dritter Denkfehler: Um eine Situation zu verstehen,
genügt eine Photographie des Ist-Zustands .
8 4 Vierter Denkfehler: Verhalten ist prognostizierter; ^
notwendig ist nur eine ausreichende Informationsbas.s .
8 5 Fünfter Denkfehler: Problemsituation lassen s.ch
beherrschen ; es ist lediglich eine Frage te.Aufwands .
8.6 Sechster Denkfehler: Ein Macher kann jede Problem- 296
lösung in der Praxis durchsetzten.
8 7 Siebter Denkfehler: Mit der Einführung einer Losung 296
kann das Problem endgültig ad acta gelegt werden . ^
8.8 Fazit
INHALTSÜBERSICHT
l
1 Einführung
2
1.1 Problemstellung g
1.2 Zielsetzung g
1.3 Methodik 12
1.4 Objektbestimmung
23
2 Teilbarkeit von Führungspositionen
23
2.1 Einführung 26
2 2 Theoretische Beurteilung der Teilbarkeit von
von Teilzeitwünschen bei Führungskräften
2.4 Zusammenfassende Darstellung und Empfehlungen H*
2.5 Fazit
3 Gründe für die Nachfrage nach Teilzeitführungskräften 123
123
3.1 Einführung ^27
3.2 Gründe aus verschiedenen Umweltrends ^
3.3 Gründe aus Sicht des Arbeitgebers
3.4 Gründe aus Sicht der Teilzeitführungskraft
3.5 Gründe aus Sicht der weiblichen Teilze.tfuhrungskraft 40
3.6 Gründe aus Sicht der Double-Career-Couples 1£
3.7 Gründe aus Sicht des Partners und der Familie m
3.8 Zusammenfassung der Gründe aus den verschiedenen
Sichten
Verzeichnis der Gespräche 2oo
Verzeichnis der Briefe 1nn
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
l
1 Einführung
2
1.1 Problemstellung . . -
1.1.1 Das Tabu der Unteilbarkeit von Führungspositionen 3
111.1 Wertewandel
1.1.1.2 Qualifikationswandel und Wandel des
Organisationsverständnis
1.1.2 Theoriedefizit g
1.2 Zielsetzung g
1.3 Methodik 9
1.3.1 Forschungsmethodik ^
1.3.2 Aufbau der Arbeit 12
1.4 Objektbestimmung 12
1 4.1 Begriff der Führungskraft
1.4.2 Begriff der Anwesenheit*- und Teilungsflexibihsierung 13
1 4 3 Begriff der Teilzeitführungskraft
1.4.4 Begriff der ganzheitlichen Personalpolitik
1 4 5 Individualitäts- und Flexibilitätsbegriff
1.4.5.1 Individualisierung und differentielle Personal-
politik 2]
1.4.5.2 Grenzen der Individualisierung
2 Teilbarkeit von Führungspositionen
23
2.1 Einführung . - fi
2.2 Theoretische Beurteilung der Teilbarke.t von
Führungspositionen 27
2.2.1 Einführung 27
2 2 1.1 Verfahren der Teilung
2 2 12 Inhaltliche und zeitliche Teilbarkeit *¦
2 2 13 Objektive und subjektive Teilbarkeit
2.2.2 Metakriterien der Flexibilisierbarkeit 30
2.2.3 Anwesenheitsflexibilisierung durch die Anwendung von 35
Führungssubstituten
2.2.3.1 Begriffliche Einführung 35
2.2.3.2 Analyse der Tauglichkeit für die Anwesenheits- 38
flexibilisierang
2.2.4 Auswirkungen auf die Führung bei Job-sharing 39
2.2.4.1 Beziehung zwischen dem direkten Vorgesetzten 42
und dem Job-sharing-Team
2.2.4.1.1 Planen und koordinieren 42
2.2.4.1.2 Rekrutieren 44
2.2.4.1.3 Ausbilden und entwickeln 46
2.2.4.1.4 Routineinformation austauschen 46
2.2.4.1.5 Ergebnisse überprüfen und 47
kontrollieren
2.2.4.1.6 Motivieren und disziplinieren 48
2.2.4.1.7 Konflikte handhaben und sozialisieren 49
2.2.4.1.8 Zusammenfassung 50
2.2.4.2 Beziehung zwischen den Job-sharing-Partnern 50
2.2.4.2.1 Planen und koordinieren 50
2.2.4.2.2 Rekrutieren 53
2.2.4.2.3 Ausbilden und entwickeln 53
2.2.4.2.4 Entscheiden und Probleme lösen 54
2.2.4.2.5 Schriftarbeiten erledigen 56
2.2.4.2.6 Routineinformation austauschen 56
2.2.4.2.7 Ergebnisse überprüfen und 57
kontrollieren
2.2.4.2.8 Motivieren und disziplinieren 58
2.2.4.2.9 Mit anderen interagieren 59
2.2.4.2.10 Konflikte handhaben 59
2.2.4.2.11 Sozialisieren 59
2.2.4.2.12 Zusammenfassung 59
2.2.4.3 Beziehung zwischen den Kollegen und dem Job- 60
sharing-Team
2.2.4.3.1 Planen und koordinieren 60
2.2.4.3.2 Routineinformation austauschen 61
2.2.4.3.3 Mit anderen interagieren 61
2.2.4.3.4 Konflikte handhaben 61
2.2.4.3.5 Zusammenfassung 62
2.2.4.4 Beziehung zwischen dem Job-sharing-Team und 62
ihren unterstellten Mitarbeitern
2.2.4.4.1 Planen und koordinieren 62
2.2.4.4.2 Rekrutieren 63
2.2.4.4.3 Ausbilden und entwickeln 63
2.2.4.4.4 Entscheiden 64
2.2.4.4.5 Ergebnisse überprüfen und 65
kontrollieren
2.2.4.4.6 Motivieren und disziplinieren 65
2.2.4.4.7 Konflikte handhaben 66
2.2.4.4.8 Sozialisieren 66
2.2.4.4.9 Zusammenfassung 66
2.2.4.5 Beziehung zwischen dem Job-sharing-Team und 67
den Kunden
2.2.4.5.1 Planen, koordinieren und interagieren 67
2.2.4.5.2 Konflikte handhaben 68
2.2.4.6 Abschliessende Beurteilung 68
2.3 Beurteilungskriterien und -raster der Praxis zur Beurteilung 69
von Teilzeitwünschen bei Führungskräften
2.3.1 Darstellung und Analyse des Beurteilungsrasters der 71
Swissair
2.3.1.1 Darstellung des Beurteilungsrasters der Swissair 71
2.3.1.2 Summarische Analyse des Beurteilungsrasters der 74
Swissair
2.3.1.3 Kritische Durchsicht der Beurteilungsfragen 80
2.3.1.3.1 Entstehende Pflichten aus der formalen 81
und funktionalen Position
2.3.1.3.1.1 Auswirkungen auf interne und 81
externe fachliche und personen-
bezogenene Verbindungen
2.3.1.3.1.2 Auswirkungen auf die Führungs- 82
funktion
2.3.1.3.1.3 Fachliche Bedeutung und 83
Verfügbarkeit des Know-how
2.3.1.3.1.4 Identifikation 85
2.3.1.3.1.5 Entscheidungsfähigkeit 86
2.3.1.3.1.6 Image 87
2.3.1.3.2 Auswirkungen auf den Arbeitsablauf 88
2.3.1.3.2.1 Auswirkungen aus lückenhafter 88
Informationsweitergabe
2.3.1.3.2.2 Auswirkungen aus der Verän- 89
derungvon Arbeitsabläufen
2.3.1.3.2.3 Auswirkungen aus Probleme mit 89
dem Stellvertreter
2.3.1.3.3 Wirtschaftliche Folgen 90
2.3.1.3.3.1 Aus unausgelastetem Know-how 90
2.3.1.3.3.2 Aus unausgelasteter Arbeitsplatz- 91
infrastruktur und aus zusätzlich
notwendiger Arbeitsinfrastruktur
2.3.1.3.3.3Auszusätzlich notwendigem 92
Personal oder Arbeitspuffer
2.3.1.3.3.4 Aus Ausblidungs-, 93
Entwicklungs- und
Entlohnungsnotwendigkeiten
von Mitarbeitern und Stell¬
vertreter
2.3.1.3.3.5 Aus der Entstehung zusätzlicher 93
Kaderfunktionen
2.3.1.3.3.6 Aus einem Verlust an 94
Nachwuchspotential wegen
mangelnder Rotationsfähigkeit
und Polyvalenz
2.3.1.3.3.7 Wirtschaftliche Folgen für die 95
Teilzeitführungskraft
2.3.1.3.4 Abschliessende Beurteilung des Swissair- 96
Rasters
2.3.2 Umfrageergebnisse der Beurteilung anhand eines 97
analytischen Rasters der Führungsfunktionen
2.3.2.1 Probleme bei Anwesenheitsflexibilisierung 100
2.3.2.2 Probleme bei Teilungsflexibilisiserung 105
2.4 Zusammenfassende Darstellung und Empfehlungen 106
2.4.1 Gegenüberstellung der Polaritäten 107
2.4.2 Katalog von zu berücksichtigenden Kosten- und 111
Nutzenelementen für das Unternehmen
2.4.3 Umfeld des Entscheidungsprozesses für die Einführung 115
von Teilzeitführungspositionen
2.4.1 Prämissen aus dem gesellschaftlichen Umfeld 115
2.4.2 Prämissen aus den unternehmungspolitischen 116
Grundsätzen
2.4.3 Prämissen aus der betrieblichen Situation 117
2.4.4 Prämissen aus der Arbeitsstelle 119
2.4.5 Prämissen aus der Person des Teilzeitkandidaten 121
2.5 Fazit 122
3 Gründe für die Nachfrage nach Teilzeitführungskräften 123
3.1 Einführung 123
3.2 Gründe aus verschiedenen Umweltrends 127
3.3 Gründe aus Sicht des Arbeitgebers 128
3.3.1 Führungspolitik 128
3.3.2 Personalmarketingpolitik 129
3.3.3 Arbeitsgestaltungspolitik 130
3.3.4 Personalentwicklungspolitik 131
3.3.5 Salärpolitik 131
3.3.6 Sozialleistungspolitik 132
3.3.7 Mitwirkungspolitik 133
3.3.8 Zusammenfassung 133
3.4 Gründe aus Sicht der Teilzeitffihrungskraft 134
3.4.1 Führungspolitik 134
3.4.2 Personalmarketingpolitik 136
3.4.3 Arbeitsgestaltungspolitik 137
3.4.4 Personalentwicklungspolitik 138
3.4.5 Salärpolitik 138
3.4.6 Sozialleistungspolitik 139
3.4.7 Mitwirkungspolitik 139
3.4.8 Zusammenfassung 140
3.5 Gründe aus Sicht der weiblichen Teilzeitführungskraft 140
3.5.1 Führungspolitik 141
3.5.2 Personalmarketingpolitik 142
3.5.3 Arbeitsgestaltungspolitik 144
3.5.4 Leistungsbeurteilungspolitik 145
3.5.5 Betriebliche Bildungspolitik 145
3.5.6 Personalentwicklungspolitik 146
3.5.7 Salärpolitik 146
3.5.8 Sozialleistungspolitik 147
3.5.9 Innerbetriebliche Kommunikationspolitik 148
3.5.10 Mitwirkungspolitik 148
3.5.11 Zusammenfassung 149
3.6 Gründe aus Sicht der Double-Career-Couples 150
3.6.1 Führungspolitik 150
3.6.2 Personalmarketingpolitik 151
3.6.3 Arbeitsgestaltungspolitik 151
3.6.4 Leistungsbeurteilungspolitik 152
3.6.5 Personalentwicklungspolitik 152
3.6.6 Salärpolitik 153
3.6.7 Sozialleistungspolitik 153
154
3.6.8 Zusammenfassung -,
3.7 Gründe aus Sicht des Partners und der Familie ^
3.7.1 Führungspolitik 155
3.7.2 Personalmarketingpolitik 156
3.7.3 Arbeitsgestaltungspolitik 156
3.7.4 Personalentwicklungspolitik ^
3.7.5 Sozialleistungspolitik 157
3.7.6 Zusammenfassung 15g
3.8 Zusammenfassung der Gründe aus den verschiedenen
Sichten
4 Gründe für eine negative Einstellung gegenüber 16°
Teilzeitführungskräften
1 ff)
4.1 Hindernisse aus Sicht der Teilzeitführungskraft ^
4.1.1 Führungspolitik 161
4.1.2 Personalmarketingpolitik 161
4.1.3 Arbeitsgestaltungspolitik 162
4.1.4 Leistungsbeurteilungspolitik ^ 63
4.1.5 Betriebliche Bildungspolitik ^ 63
4.1.6 Personalentwicklungspolitik }^
4.1.7 Salärpolitik 164
4.1.8 Sozialleistungspolitik j M
4.1.9 Mitwirkungspolitik 165
4.1.10 Zusammenfassung ! 65
4.2 Hindernisse aus Sicht des Vorgesetzten ^
4.2.1 Führungspolitik 168
4.2.2 Personalmarketingpolitik 16g
4.2.3 Arbeitsgestaltungspolitik 169
4.2.4 Leistungsbeurteilungspolitik 169
4.2.5 Personalentwicklungspolitik 169
4 2.6 Betriebliche Bildungspolitik n0
4.2.7 Innerbetriebliche Kommunikationspoht.k ^
4.2.8 Zusammenfassung
4.3 Hindernisse aus Sicht der Arbeitskollegen und der unter- 171
stellten Mitarbeitern
4.3.1 Führungspolitik 171
4.3.2 Arbeitsgestaltungspolitik 172
4.3.3 Personalentwicklungspolitik 172
4.3.4 Salär- und Sozialleistungspolitik 172
4.3.5 Zusammenfassung 173
4.4 Hindernisse aus Sicht des Arbeitspartners bei Job-sharing 173
4.5 Hindernisse aus Sicht des Partners und der Familie 174
4.5.1 Führungspolitik 174
4.5.2 Personalmarketingpolitik 175
4.5.3 Arbeitsgestaltungspolitik 175
4.5.4 Personalentwicklungspolitik 176
4.5.5 Sozialleistungspolitik 176
4.5.6 Innerbetriebliche Kommunikationspolitik 176
4.5.7 Zusammenfassung 177
4.6 Hindernisse aus Sicht des Arbeitgebers 178
4.6.1 Führungspolitik 178
4.6.2 Personalmarketingpolitik 178
4.6.3 Arbeitsgestaltungspolitik 178
4.6.4 Leistungsbeurteilungspolitik 179
4.6.5 Betriebliche Bildungspolitik 180
4.6.6 Personalentwicklungspolitik 180
4.6.7 Sozialleistungspolitik 180
4.6.8 Zusammenfassung 180
4.7 Besondere Anmerkungen zur weiblichen Führungskraft aus 181
Sicht des Arbeitgebers
4.7.1 Führungspolitik 181
4.7.2 Arbeitsgestaltungspolitik 181
4.7.3 Betriebliche Bildungspolitik 182
4.7.4 Personalentwicklungspolitik 182
4.7.5 Innerbetriebliche Kommunikationspolitik 182
4.7.6 Zusammenfassung 183
4.8 Hindernisse aus Sicht der Personalfunktion 184
1 ftft
4.9 Hindemisse aus Sicht der Gewerkschaften ^
4.9.1 Führungspolitik lg7
4.9.2 Personalmarketingpolitik igg
4.9.3 Arbeitsgestaltungspolitik lgg
4.9.4 Personalentwicklungspolitik igg
4.9.5 Salärpolitik lg9
4.9.6 Sozialleistungspolitik lg9
4.9.7 Mitwirkungspolitik 19Q
4.9.8 Zusammenfassung 1Q1
4.10 Zusammenfassung der Hindemisse aus den verschonen 191
Sichten
193
5 Darstellung der Zielkongruenzen und -ant.nom.en
5.1 Ausmass der Betroffenheit der personalpolitischen Felder 193
5.2 Zweidimensionale Betrachtung /:nHlwiv 198
5.2.1 Teilzeitführungskräfte contra Unternehmen (inklusiv
Vorgesetzte und Kollegen) „
5.3 Zusammenfassende Interpretation der Darstellungen 202
6 Analyse der Flexibilität der Personalpolitik aus der Sicht der 205
Teilzeitführungskräfte
6.1 Analyse der Flexibilität der Führungspolitik 206
6.1.1 Einführung 206
6.1.2 Beurteilung der Flexibilität der Führungspolitik 207
6.2 Analyse der Flexibilität der Personalmarketingpolitik 210
6.2.1 Einführung 210
6.2.2 Beurteilung der Flexibilität der Personalbedarfs- 211
ermittlung
6.2.3 Beurteilung der Flexibilität der Personalwerbung 213
6.2.4 Beurteilung der Flexibilität der Personalauslese 215
6.2.5 Beurteilung der Flexibilität der Personalanstellung 218
6.2.6 Beurteilung der Flexibilität der Personaleinführung 219
6.3 Analyse der Flexibilität der Arbeitsgestaltungspolitik 221
6.3.1 Einführung 221
6.3.2 Beurteilung der Flexibilität der Arbeitsgestaltung 221
6.4 Analyse der Flexibilität der Leistungsbeurteilungspolitik 225
6.4.1 Einführung 225
6.4.2 Beurteilung der Flexibilität der Leistungsbeurteilung 227
6.5 Analyse der Flexibilität der betrieblichen Bildungspolitik 229
6.5.1 Einführung 229
6.5.2 Beurteilung der Flexibilität der betrieblichen Bildung 231
6.6 Analyse der Flexibilität der Personalentwicklungspolitik 234
6.6.1 Einführung 234
6.6.2 Beurteilung der Flexibilität der Personalentwicklung 234
6.7 Analyse der Flexibilität der Grundsätze der Arbeitsplatz- 238
bewertung und -entlohnung
6.7.1 Einführung 238
6.7.2 Uebersicht über die Arbeitsplatzbewertung und 239
-entlohnung
6.7.3 Beurteilung der Flexibilität der Arbeitsplatzbewertung 241
und -entlohnung
6.8 Analyse der Flexibilität der Sozialleistungspolitik 244
6.8.1 Einführung . 946
6 8 2 Beurteilung der Flexibilität der Sozialle.stungspol.uk 246
6.9 Analyse der Flexibilität der innerbetrieblichen
Kommunikationspolitik 24g
6.9.1 Einführung . 249
6.9.2 Beurteilung der Flexibilität der innerbetnebhchen
Kommunikation 2S1
6.10 Analyse der Flexibilität der Mitwirkungspohtik ^
6.10.1 Einführung 251
6.10.2 Beurteilung der Flexibilität der Mitwirkung ^
6.11 Zusammenfassung der Ergebnisse
7 Entwicklung einer ganzheitlichen Personalpolitik 256
für Teilzeitführungskräfte
256
7.1.1 Führungspolitik 261
7 1.2 Personalmarketingpolitik 262
7.1.2.1 Personalbedarfsbestimmung 262
7.1.2.2 Personalwerbung 263
7.1.2.3 Personalauslese 263
7.1.2.4 Personalanstellung 264
7.1.2.5 Personaleinführung 264
7.1.3 Arbeitsgestaltungspolitik 265
7.1.4 Leistungsbeurteilungspoütik 266
7.1.5 Betriebliche Bildungspolitik 267
7.1.6 Personalentwicklungspolitik rcalärDOiitik) 268
7.1.7 Arbeitsplatzbewertung und -entlohnung (Salarpol.t.k) ^
7 1.8 Sozialleistungspolitik 269
7.1.9 Innerbetriebliche Kommunikat.onspoht.k ^
7.1.10 Mitwirkungspoütik 271
7.2 Anmerkungen zum Konzept
7.2.1 Programmansatz versus Positionsansatz 271
7.2.2 Anspruchsgruppenverträglichkeit 273
7.2.3 Anwendung der Metakriterien der Flexibilisierbarkeit 276
7.2.4 Anwendung der Dimensionen der Flexibilität 277
7.2.5 Voraussetzungen für die praktische Umsetzung des 279
Konzepts
7.2.6 Beurteilung des Konzepts durch Experten aus der Praxis 280
7.2.6.1 Gesamteindruck 280
7.2.6.2 Aenderungsvorschläge an das Konzept 281
7.2.6.3 Grundsätzliche Ergänzungen 283
7.2.6.3.1 Thematisierung der Teilzeit in 284
Abhängigkeit von der Konjunkturlage
7.2.6.3.2 Differentielle Personalpolitik 286
7.2.6.3.3 Preis-Etikette der Teilzeit 287
7.2.7 Zusammenfassung 288
8 Ausblick 289
8.1 Erster Denkfehler: Probleme sind objektiv gegeben und 289
müssen nur noch klar formuliert werden .
8.2 Zweiter Denkfehler: Jedes Problem ist die direkte 291
Konsequenz einer einzigen Ursache .
8.3 Dritter Denkfehler: Um eine Situation zu verstehen, genügt 293
eine Photographie des Ist-Zustands .
8.4 Vierter Denkfehler: Verhalten ist prognostizierbar; 293
notwendig ist nur eine ausreichende Informationsbasis .
8.5 Fünfter Denkfehler: Problemsituation lassen sich 294
beherrschen ; es ist lediglich eine Frage des Aufwands .
8.6 Sechster Denkfehler: Ein Macher kann jede Problem- 296
lösung in der Praxis durchsetzten.
8.7 Siebter Denkfehler: Mit der Einführung einer Lösung 296
kann das Problem endgültig ad acta gelegt werden .
8.8 Fazit 277
Verzeichnis der Gespräche 299
Verzeichnis der Briefe 300
Literaturverzeichnis 301
Abbildungsverzeichnis 339
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