Neuorientierung der Qualitätskostenrechnung in prozessorientierten TQM-Unternehmen: Entwurf eines ganzheitlichen Entwicklungsprozesses zur Auswahl von Prozessmessgrössen
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
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1994
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis v
Abkürzungsverzeichnis vii
Einführung 1
1. Problemstellung 1
2. Ziele und Abgrenzung der Arbeit 2
3. Aufbau der Arbeit 3
4. Forschungsmethodik 4
1. Total Quality Management 9
1.1. Qualitätsmanagement als betriebswirtschaftliche Aufgabe 9
1.2. Grundprinzipien des Total Quality Management 12
2. Traditionelle Qualitätskostenrechnung 17
2.1. Ursprünge 17
2.2. Weiterverbreitung 19
2.3. Konzept 22
2.3.1. Grundbegriffe 22
2.3.2. Qualitätskosten als Sensibilisierungsinstrument 24
2.3.3. Qualitätskosten als Leistungsvergleichsgrösse 25
2.3.4. Qualitätskosten als Planungs- und
Budgetierungsgrösse 27
2.4. Erfassung 28
2.5. Reporting 30
2.6. Implementierung 30
3. Business Process Management 32
3.1. Entstehung 32
3.2. Konzept des Business Process Management 34
Inhaltsverzeichnis ii
3.2.1. Grundbegriffe 34
3.2.2. Cultural Change als Rahmenkonzept 40
3.2.3. Organisation des BPM 43
3.2.4. Definition einer Prozessvision 47
3.2.5. Prozessanalyse 49
3.2.6. Entwurf eines neuen Prozesses 51
3.2.7. Implementierung des neuen Prozesses 53
3.2.8. Prozesskontrolle und Kontinuierliche Verbesserung 54
3.3. Erfolgsbilanz des BPM 56
4. Qualitätekoeten in prozessorientierten TQM-Unternehmen 58
4.1. Neuorientierung von TQM-Unternehmen 58
4.2. Die Problematik des Begriffes Qualitätskosten 60
4.3. Herstellung von Qualität 63
4.4. Monetäre Auswirkungen geringer Qualität 64
4.4.1. Kosten und Aufwand durch unternehmensinterne
Prozessfehler 64
4.4.2. Aufwand und entgangene Erträge durch externe
Prozessfehler 67
4.5. Nichtkonformitätskosten und Entgangene Erträge als Instru¬
ment des BPM 72
4.5.1. Instrument der operationeilen Prozesskontrolle 72
4.5.2. Instrument des Reengineering und des
Verbesserungskreislaufes 73
4.6. Betriebswirtschaftliche Bewertung von
Qualitätsprogrammen 81
4.6.1. Notwendigkeit der betriebswirtschaftlichen Bewertung
von Investitionen in Qualität 81
4.6.2. Die Schwächen des traditionellen Ansatzes 85
4.6.3. Ganzheitliche Beurteilung 89
Inhaltsverzeichnis iii
5. Entwickhing von Messgrössen für Geschäftsprozesse 93
5.1. Sinn von Messgrössen 93
5.2. Leitlinien für Messgrössen 96
5.3. Leitlinien für die Entwicklung 99
5.4. Defizite bestehender Messgrössensysteme 103
5.4.1. Defizite im BPM-Konzept 103
5.4.2. Defizite in der Kosten- und Leistungsrechnung 108
5.5. Ganzheitlicher Entwicklungsprozess 110
6. Schlussbemerkungen 125
Anhang 127
A. Fallstudie ISS AG 128
A.l. Unternehmensbeschreibung 128
A.2. Q-Controlling und Prozessmanagement 129
A.3. Führungsgrössen für eine Kunden-Lieferanten-Prozesskette . 132
B. Fallstudie COMPUTER AG 140
B.l. Unternehmensbeschreibung 140
B.2. Konzeptuelle Gestaltung und Realisation 141
B.3. Erfahrungen und Resultate 149
C. Fallstudie SOCAE 153
C. 1. Unternehmensbeschreibung 153
C.2. Qualitätskostenrechnung 154
C.3. Neue Leistungsmessgrössen 157
D. FallstudieCOS 159
D.I. Unternehmensbeschreibung 159
D.2. Prozessmanagement bei COS 160
D.3. Messgrössen und Verbesserung 166
Inhaltsverzeichnis iv
E. Fallstudie NWS 170
E.l. Unternehmensbeschreibung 170
E.2. Daily Management als kontinuierlicher
Verbesserungsprozess 171
E.2.1. Entstehung 171
E.2.2. Daily Management Konzept 172
E.2.3. Erfahrungen mit Daily Management 181
Literaturverzeichnis 184
Abbildungsverzeichnis v
Abbildungsverzeichnis
Einführung
Abb.la Aufbau der Arbeit 4
Abb.lb Forschungsprozess für Theoriebildung aus Fallstudien 6
1. Kapitel: Total Quality Management
Abb.1.1 Plan-Do-Check-Act Cycle 14
Abb. 1.2 Leistungsverlauf mit und ohne SDCA Cycle 15
2. Kapitel: Traditionelle Qualitätskostenrechnung
Abb.2.1 Qualitätskostenmodell nach Juran 18
Abb.2.2 Typisierte, klassische Kategorisierung von
Qualitätskosten 23
Abb.2.3 Klassisches Optimierungsmodell der Qualitätskosten 23
Abb.2.4 Fehlerhitlisten im Vergleich 26
Abb.2.5 Qualitätskostenanalyse für verschiedene Phasen 27
3. Kapitel: Business Process Management
Abb.3.1 Prozessschema 34
Abb.3.2 Beispiele der verschiedenen Prozessarten 36
Abb.3.3 Schlüsselprozesse bei Hewlett Packard 37
Abb.3.4 Vergleich von Continuous Improvement und
Reengineering 38
Abb.3.5 Phasen des Prozessmanagements 39
Abb.3.6 Auswahl von Prozessen durch CSF-Matrix 46
4. Kapitel: Qualitätskosten in prozessorientierten TQM-Unternehmen
Abb.4.1 Einsatzphasen von Qualitätskosteninformationen 58
Abb.4.2 Kosten- und Ertragswirkungen von
Kaufentscheidungen 70
Abb.4.3 Beispiel eines Prozesskostenberichtes 76
Abb.4.4 Zuordnung von Nichtkonformitätskosten zu
Fehlerursachen 77
Abb.4.5 Prozesskosten vor und nach der Verbesserung 79
Abb.4.6 Wirkungen von Qualität im PIMS-Modell 82
Abb.4.7 IEE-Umfrage zu Ergebnissen von
Qualitätsprogrammen 83
Abb.4.8 Qualitätskostenmodell von Schneidermann 87
Abb.4.9 Modell der Wirtschaftlichkeit der Designqualität 88
Abb.4.10 Deming Wirkungskette 91
Abb.4.11 Qualität im Systems Dynamics Netzwerk 92
Abbildungsverzeichnis J2_
5. Kapitel: Entwickhing von Messgrössen für Geschäftsprozesse
Abb.5.1 Grundschema der Expectancy Theory 94
Abb.5.2 Messkategorien für ein Produktionssystem 104
Abb.5.3 Messgrössen für einen Customer Service Prozess 105
Abb.5.4 Erfolgs- und Verfahrenskontrolle 106
Abb.5.5 Ganzheitlicher Entwicklungsprozess 111
Abb.5.6 Vorgehen der Nominal Group Technique 112
Abb.5.7 Allgemeine Struktur eines Relationsdiagrammes 115
Abb.5.8 Allgemeine Struktur eines KJ 116
Anhang A: Fallstudie ISS AG
Abb.A.l Entwicklung des Qualitätsmanagement bei der ISS AG.... 128
Abb.A.2 Prozessbeschreibung Serienfertigung Elektronik 131
Abb.A.3 Phasen im Projekt TQM-Führungsgrössen 133
Abb.A.4 Dimensionen für das Ziel Flexibilitätssteigerung 134
Abb.A.5 Relationsdiagramm Kosten der Warenannahme 135
Abb.A.6 Bewertungsmatrix 137
Anhang B: Fallstudie COMPUTER AG
Abb.B.l Management-Aufgaben im BPM der COMPUTER AG 141
Abb.B.2 Schematischer Ablauf des BPM der COMPUTER AG 142
Abb.B.3. Prozessstruktur des Prozesses Einkauf 143
Abb.B.4 Ablaufdiagramm des Prozesses Einkaufs 144
Abb.B.5 Ratingstufen bei der COMPUTER AG 148
Anhang D: Fallstudie COS
Abb. D.l Quality Measurement System bei COS 166
Anhang E: Fallstudie NWS
Abb.E.l Vorgehen des Daily Management 173
Abb.E.2 DMJ-Auswahlmatrix am Beispiel eines
Training Representative 174
Abb.E.3 Endgültige DMJ-Auswahlmatrix 175
Abb.E.4 Kundenanforderungen für DMJ 176
Abb.E.5 Ursachen-Wirkungs-Diagramm von Indikatoren 179
Abb.E.6 Daily Managment Summary 180
Abb.E.7 Pro- und Contra-Stimmen zu Daily Management 182
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