Produktionscontrolling: Systemorientiertes Controlling schlanker Produktionsstrukturen:
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Undetermined |
| Veröffentlicht: |
München
Transfer-Centrum-Verl.
1994
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| Ausgabe: | 2. Aufl. |
| Schlagworte: | |
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| Beschreibung: | IX, 346 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3929918080 |
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| adam_text | Gliederung
Gliederung
Seite
Vorwort I
Gliederung IV
Abbildungs Verzeichnis VII
1 Kostenrechnung und Controlling im Wandel 1
2 Just-In-Time, CIM und Lean Management als
Herausforderungen für ein systemorientiertes
Controlling 6
2.1 Just-In-Time in Forschung und Entwicklung,
Produktion und Zu lieferung 6
2.2 Computerintegrierte Produktion und Informations¬
verarbeitung 11
2.3 Lean Management 16
2.4 Betriebswirtschaftliche Wirkungen von JIT, CIM
und Lean Management 20
2.5 Anforderungen an ein Controlling der Wertschöp¬
fungskette 29
3 Konzeption eines systemorientierten
Controlling 42
3.1 Controllingverständni s 43
3.2 Wirkungszusammenhänge zwischen strategischem und
operativem Controlling 54
3.3 Strategisches Investitionscontrolling 58
3.4 Operatives Prozeßcontrolling 66
4 Methodenbausteine des strategischen
Investitionscontrolling 74
4.1 Methoden zur Ermittlung von Zielgrößen 74
4.11 Erfolgsfaktorenanalyse 74
IV
Gliederung
Seite
4.12 Benchmarking 77
4.2 Portfolio-Techniken 83
4.21 Technologieportfolio 84
4.22 Reorganisationsportfolio 95
4.3 Technologiekalender 99
4.4 Investitionsrechenverfahren für neue
Technologien 106
4.41 Verfahren der Investitionsrechnung 106
4.42 Probleme bei der Anwendung
dynamischer Investitionsverfahren
für neue Technologien 112
4.43 Modifiziertes Verfahren der
dynamischen Investitionsrechnung 114
4.44 Fallbeispiel zur dynamischen
Investitionsrechnung bei neuen
Technologien 131
5 Methodenbausteine des operativen
Prozeß-Controlling 144
5.1 Verfahren der Kostenrechnung und des
Kostenmanagements 144
5.11 Systeme der Vollkostenrechnung 145
5.12 Systeme der Teilkostenrechnung 159
5.13 Traditionelle Verfahren des
Gemeinkostenmanagements 172
5.2 Prozeßkostenrechnung als Instrument zur
Lösung der Komplexitätsproblematik 180
5.21 Ursachen und Strategien des Komplexitäts¬
managements 181
5.211 Bewältigung der Variantenvielfalt 181
5.212 Management von technischen
Änderungen 200
5.213 Entstörmanagement in der Produktions¬
planung und -Steuerung 220
5.22 Konzeption und Ziele der
Prozeßkostenrechnung 238
V
Gliederung
Seite
5.23 Gemeinkostencontrolling 252
5.24 Prozeßorientierte Kalkulation 254
5.3 Auditierung als Führungs- und Controllinginstrument....259
5.31 Gegenseitige Auditierung 261
5.32 Controlling von Organisationseinheiten 266
5.33 Auditierung von Zulieferbeziehungen 270
5.4 Visuelles Selbstcontrolling 273
6 Organisation des systemorientierten
Controlling 285
6.1 Analyse der Aufgaben des Controlling 288
6.2 Einbindung des Controlling in die
Gesamtorganisation 291
6.3 Aufgabensynthese und Stellenbildung 294
6.4 Hierarchische Einordnung des Controlling 298
6.5 Externalisierung von Controllingaufgaben 299
7 Zusammenfassung: Strategische Kosten¬
führerschaft durch systemorientiertes
Controlling 303
Literaturverzeichnis 308
Stichwortverzeichnis 325
Anhang 331
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 2-1: Zeitwirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 22
Abb. 2-2: Qualitätswirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 24
Abb. 2-3: Kostenwirkungen von JIT, CIM und
Lean Management 26
Abb. 2-4: Prozeßorientierte und ergebnisorientierte
Maßgrößen 32
Abb. 2-5: Basisstrategien zur Produktivitätssteigerung 33
Abb. 2-6: Vorgabe von Zielkosten 38
Abb. 3-1: Bausteine des systemorientierten Controlling 42
Abb. 3-2: Prozeß- versus Endresultatorientierung 52
Abb. 3-3: Wandel im Controllingverständnis 53
Abb. 3-4: Wirkungszusammenhang zwischen
operativem und strategischem Controlling 57
Abb. 3-5: Ablauf des strategischen Investitions¬
controlling 60
Abb. 3-6: Kontrollmerkmale in Abhängigkeit
von der Kontrollebene 64
Abb. 3-7: Ablauf des operativen Prozeßcontrolling 70
Abb. 4-1: Erfolgsfaktorenanalyse 76
Abb. 4-2: Benchmarking-Ansatz 79
Abb. 4-3: Benchmarking-Prozeß 80
Abb. 4-4: Meßgrößen für Benchmarking 82
Abb. 4-5: Ablauf der Technologieportfolioanalyse 86
Abb. 4-6: Bewertungsraster Chancenmerkmale 87
Abb. 4-7: Bewertungsraster Risikomerkmale 88
Abb. 4-8: Technologieportfolio 90
Abb. 4-9: Bewertungsraster Technologieposition 91
Abb. 4-10: Entwicklung einer Strategieempfehlung 92
Abb. 4-11: Normstrategie-Portfolio 93
Abb. 4-12: Ablauf der Reorganisationsportfolioanalyse 96
Abb. 4-13: Entwicklung eines Technologiekalenders 101
Abb. 4-14: Schema eines Technologiekalenders 105
Abb. 4-15: Vorgehensweise zur marktinduzierten
Kapital Wertermittlung 117
VII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 4-16: Alternative Lösungskonzepte 118
Abb. 4-17: Erfassungsschema zur Ermittlung
des Kapitaleinsatzes 119
Abb. 4-18: Erfassungsschema relevanter Zahlungsströme 124
Abb. 4-19: Annahmen bei Durchführung der marktindu¬
zierten Kapitalwertermittlung - Checkliste 127
Abb. 4-20: Sensitivitätsdiagramm Modell A 129
Abb. 4-21: Alternative Lösungskonzepte 132
Abb. 4-22: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative A 133
Abb. 4-23: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative B 134
Abb. 4-24: Ermittlung des Kapitaleinsatzes
für Alternative C 135
Abb. 4-25: Zahlungsströme im Vergleich -
Alternative A mit C 141
Abb. 4-26: Zahlungsströme im Vergleich -
Alternative A mit B 142
Abb. 4-27: Annahmen bei der Durchführung der
marktinduzierten Kapitalwertermittlung 143
Abb. 5-1: Schema der mehrstufigen Zuschlagskalkulation 147
Abb. 5-2: Direkte Bezugsgrößen für primäre Kostenstellen,
die nicht zum Fertiglingsbereich gehören 154
Abb. 5-3: Abweichungsanalyse bei der starren
Plankostenrechnung 155
Abb. 5-4: Abweichungsanalyse bei der flexiblen
Plankostenrechnung 156
Abb. 5-5: Abweichungsanalyse bei der
Grenzplankostenrechnung 160
Abb. 5-6: Beispielhaftes Berechnungsschema einer mehr¬
stufigen Deckungsbeitragsrechnung 163
Abb. 5-7: Nach Potential- und Repetierfaktoren
differenzierte Aufspaltung der Kosten in
Leistungs- und Bereitschaftskosten 167
Abb. 5-8: Vergleich der Systeme von Riebel und Kilger 171
Abb. 5-9: Entwicklung der Variantenvielfalt 182
Abb. 5-10: Umgekehrte Erfahrungskurve bei einer
Variantenverdoppelung 183
VIII
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 5-11: Strategien des Variantenmanagements 187
Abb. 5-12: Vorgehensweise zur Reduktion der Kunden-/
Programmbreite 189
Abb. 5-13: Wirkungen der Fertigungssegmentierung auf
Variantenvielfalt und Kosten 195
Abb. 5-14: QFD Das House of Quality 197
Abb. 5-15: Komplexitätsvermeidung durch parallele
Entwicklung mehrerer Varianten 199
Abb. 5-16: Änderungsursachen 204
Abb. 5-17: Bausteinkonzept zum Änderungsmanagement 209
Abb. 5-18: Verursachungsort der Störungen 229
Abb. 5-19: Ursachen nicht genutzter Kapazität in der
Fertigung 229
Abb. 5-20: Vor- und Nachteile Ursachen- und wirkungs-
bezogener Entstörstrategien 233
Abb. 5-21: Maßnahmen des Entstörmanagements 236
Abb. 5-22: Schritte zur Einführung einer Prozeßkosten¬
rechnung 242
Abb. 5-23: Tätigkeitsübersicht der Kostenstelle
NC-Programmierung 244
Abb. 5-24: Prozeßkostenstellenrechnung in der
Kostenstelle NC-Programmierung 247
Abb. 5-25: Prozeßhierarchie eines Untersuchungsbereichs 250
Abb. 5-26: Verdichtung zum Hauptprozeß
Neue NC-Programme erarbeiten 251
Abb. 5-27: Schema der neuen Kostenträgerkalkulation 257
Abb. 5-28: Auditierung als Führungsinstrument 260
Abb. 5-29: Audit-Komitee bei der gegenseitigen Auditierung...263
Abb. 5-30: Aufgabenverteilung bei der gegenseitigen
Auditierung 264
Abb. 5-31: Auditierungs-Rentabilitätsportfolio 269
Abb. 5-32: Ziel-/Kenngrößen 275
Abb. 6-1: Analyse ausgewählter funktionaler Controlling¬
aufgaben 290
Abb. 6-2: Grundmodelle der Controllingorganisation 293
Abb. 6-3: Lebenszyklus von Basistypen der Controlling¬
organisation 296
IX
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