Unternehmensberatung als Diversifikationsentscheidung im Bankbetrieb:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1993
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XV, 314 S. graph. Darst. |
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in das Thema
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlegung
2.1. Das Untersuchungobjekt Unternehmensberatung
2.1.1. Definition und Abgrenzung des Begriffs
2.1.1.1. Stand der Theorie der Unterneh¬
mensberatung
2.1.1.2. Entwicklung einer Arbeitsdefini
tion
2.1.1.3. Abgrenzung gegenüber beratungsin¬
tensiven Bankdienstleistungen
2.1.2. Inhaltliche Konkretisierung der Unter¬
nehmensberatung
2.1.2.1. Darstellung eines sachlogischen
Phasenschemas
2.1.2.2. Typen und Funktionen der Unter¬
nehmensberatung
2.1.2.3. Beratung als interaktiver Prozeß
2.2. Leistungsprogrammerweiterungen im Bankbetrieb
2.2.1. Diversifikation als strategische Ent¬
scheidung
2.2.1.1. Der betriebswirtschaftliche
Diversifikationsbegriff
2.2.1.2. Wesensmerkmale bankbetrieblicher
Diversifikationsentscheidungen
2.2.1.3. Bewertungsproblematik der
Diversifikationsmaßnahme
Inhaltsverzeichni s
1. Einführung in das Thema
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlegung
2.1. Das Untersuchungobjekt Unternehmensberatung
2.1.1. Definition und Abgrenzung des Begriffs
2.1.1.1. Stand der Theorie der Unterneh¬
mensberatung
2.1.1.2. Entwicklung einer Arbeitsdefini¬
tion
2.1.1.3. Abgrenzung gegenüber beratungsin¬
tensiven Bankdienstleistungen
2.1.2. Inhaltliche Konkretisierung der Unter¬
nehmensberatung
2.1.2.1. Darstellung eines sachlogischen
Phasenschemas
2.1.2.2. Typen und Funktionen der Unter¬
nehmensberatung
2.1.2.3. Beratung als interaktiver ProzeB
2.2. Leistungsprogrammerweiterungen im Bankbetrieb
2.2.1. Diversifikation als strategische Ent¬
scheidung
2.2.1.1. Der betriebswirtschaftliche
Diversifikationsbegriff
2.2.1.2. Wesensmerkmale bankbetrieblicher
Diversifikationsentscheidungen
2.2.1.3. Bewertungsproblematik der
Diversi f ikat ionsmaßnahme
II
2.2.2. Die Unternehmensberatung als produkt und
marktorientierte Diversifikation einer
Universalbank 52
2.2.2.1. Universalbanken als Entschei¬
dungsträger 52
2.2.2.2. Das Leistungsprogramm einer
Universalbank 54
2.2.2.3. Spezifizierung der Diversifika¬
tionsart 55
2.3. Der Markt für Unternehmensberatungen 59
2.3.1. Die Nachfrage nach Unternehmensberatungs
leistungen 59
2.3.2. Institutionelle Betrachtung der Anbieter 61
2.3.3. Wettbewerbssituation und Entwicklungsten¬
denzen 63
Darstellung und Analyse der Rahmenbedingungen der Ent¬
scheidung ^
3.1. Ableitung der Determinanten des Entscheidungsrah
£7
mens
3.1.1. Funktions und prozeßbedingte Faktoren 68
3.1.2. Interaktionsabhängige Einflußgrößen 71
3.1.3. Einflußkomponenten aus der Bankenspähre
3.2. Analyse und Bewertung der situationsunabhängigen
Problemfeider und Potentiale
3.2.1. Problemfelder und Risiken 75
3.2.1.1. Funktionaler Bereich der Beratung 7S
3.2.1.1.1. Datenunsicherheiten 7
3.2.1.1.2. Qualifikationsanfor¬
derungen an den
Berater 78
III
3.2.1.1.3. Nachweis von Bera¬
tungseffizienz und
erfolg
3.2.1.2. Institutioneller Beratungsbereich
3.2.1.2.1. Interessenkonflikte
zwischen Bank und
Klient
3.2.1.2.2. Einflußnahmemoglich
keiten
3.2.1.2.3. Intensivierung von Ab¬
hängigkeitsverhältnis¬
sen
3.2.2. Erfolgspotentiale und Voraussetzungen
3.2.2.1. Informationsgrundlagen
3.2.2.2. Vorhandener Firmenkundenbestand
3.2.2.3. Vertrauensbasis
3.3. Betrachtung der Unternehmensberatung unter recht¬
lichen Gesichtspunkten
3.3.1. Restriktionen aus dem Umfeld des Kreditin¬
stituts
3.3.1.1. Ordnungspolitische Aspekte
3.3.1.2. Bankenaufsichtsrechtliche Ein¬
schränkungen
3.3.1.3. Instituts und institutsgruppen
bezogene Gesetze und Nonnen
3.3.2. Problem der Haftung für erbrachte Bera¬
tungsleistungen
3.3.2.1. Beratungsvertrag zwischen Mandant
und Bank
3.3.2.2. Haftungsvoraussetzungen
3.3.2.3. Zentrale rechtliche Pflichten des
Beraters
IV
. Strategische Positionierung der bankgetragenen
Unternehmensberatung HS
4.1. Strategische Analyse und Definition von
Geschäftsfeldern 117
4.1.1. Segmentierung des Beratungsmarktes H?
4.1.1.1. Aufgaben und Zielsetzung der
Marktsegmentierung H7
4.1.1.2. Auswahl geeigneter Segmentierungs
kriterien 120
4.1.1.3. Ansatz zur Abgrenzung von Kunden
gruppen l24
4.1.2. Zielgruppenbezogene Untersuchung der Umwelt
und der Bank 128
4.1.2.1. Beratungsbedarf l28
4.1.2.2. Relative Konkurrenten 133
4.1.2.3. Bankbezogene Stärken und Schwächen 138
4.1.3. Bildung und Bewertung von strategischen Ge¬
schäftsfeldern im Unternehmensberatungsbereich 141
4.1.3.1. Auswahl und Eignung von Konzepten
zur Bestimmung von strategischen
Geschäftsfeldern 14X
4.1.3.2. Formulierung strategischer Geschäfts¬
felder l44
4.1.3.3. Bewertung der Chancen und Risiken 148
4.2. Marktstrategische Grundausrichtung der neuen
Geschäftsfelder I54
4.2.1. Ansatzpunkte für die Entwicklung
alternativer Geschäftsfeldstrategien I54
4.2.2. Präferenzstrategie als kreativer,
individueller Problemloser I57
4.2.3. Preisstrategie mit standardisierter,
expertengestützter Beratungsleistung l60
V
4.3 Bestimmung der zielgrupperibezogenen Kompetenz
position einer Bank im Beratungswettbewerb
4.3.1. Individuelle Problemlösungen auf Basis
standardisierter Beratungselemente
4.3.1.1. EinfluEfaktoren auf den Leistungs¬
inhalt und umfang
4.3.1.2. Ansatzpunkte für die Standardisie¬
rung von Komponenten der Unterneh¬
mensberatung
4.3.1.3. Unumgänglichkeit individueller
Beratung
4.3.2. Konzeptionierung geschäftsfeidbezogener
Beratungsmodule
4.3.2.1. Analyse der wirtschaftlichen Ver¬
hältnisse
4.3.2.2. Untersuchung ausgewählter Unter¬
nehmensbereiche
4.3.2.3. Strategieberatung
4.3.3. Umsetzung der Beratungsergebnisse
4.3.3.1. Problematik der Realisierung der
Beratungsergebnisse durch die
Bank
4.3.3.2. Betriebswirtschaftliche Beglei¬
tung der Umsetzungsmaßnahmen
durch das Institut
4.3.3.3. Realisierung der Maßnahmen durch
die Vermittlung eines Zeitmanagers
VI
5. Bewertung der Unternehmensberatung anhand von
Markteintrittszielen 190
5.1. Die Eignung von Zielen als Entscheidungskriterien 191
5.1.1. Anforderungen an die Zielformulierung 191
5.1.2. Ableitung eines Zielsystems für die bank¬
getragene Unternehmensberatung 193
5.2. Inhaltliche Spezifizierung der Markteintrittsziele 196
5.2.1. Rentabilitäts und Sicherheitsziele 196
5.2.1.1. Zusätzlicher Gewinn durch
zinsunabhängige Einnahmen 196
5.2.1.2. Reduzierung des Wertberichti
gungsbedarfs im Kreditgeschäft 204
5.2.1.3. Verbesserung der Risikostruktur 207
5.2.2. Marktziele 209
5.2.2.1. Wachstum durch Ausschöpfung von
Marktpotentialen 209
5.2.2.2. Cross Selling Effekte 212
5.2.2.3. Erhöhung des Standings der Bank 215
5.2.3. Leistungsziele 217
5.2.3.1. Qualitätssteigerung durch erwei¬
tertes Beratungs Know how 217
5.2.3.2. Nutzung von Synergiepotentialen 220
5.2.3.3. Stärkung der Anpassungsfähigkeit
der Bank 222
5.3. Relevante Aspekte des Zielsystems im Hinblick auf
die Unternehmensberatung 225
5.3.1. Festlegung von Zielerreichungsgraden 225
5.3.2. Untersuchung bestehender Zielbeziehungen 228
5.3.3. Gewichtung und Ableitung einer Präferenzstruk¬
tur für die bankeigene Unternehmensberatung 229
VII
6. Markteintrittsstrategien für die bankeigene
Unternehmensberatung als eigenständige Leistung
eines integrierten bankbetrieblichen Beratungssystems
6.1. Die bankeigene Unternehmensberatung im
Corporate Finance Verbund
6.1.1. Relevanz des Bedarfs nach Corporate Finance
Leistungen
6.1.2. Darstellung der Produkt und Marktcharakte
ristika des Beratungskonzeptes
6.1.3. Wettbewerbsvorteile durch die Integration
der Unternehmensberatung in ein umfassendes
bankbetriebliches Beratungssystem
6.2. Synthese strategischer Markteintrittsoptionen
6.2.1. Ableitung relevanter Optionen
6.2.2. Realisation des Markteintrittszeitpunktes
6.2.3. Festlegung der Marktbehauptungsstrategie
6.3. Markteintrittsalternativen
6.3.1. Eigenständiger Markteintritt durch das
Kreditinstitut
6.3.1.1. Aufbau einer eigenen Abteilung
6.3.1.2. Gründung einer Beratungsgesell¬
schaft
6.3.2. Nichtselbständiger Eintritt in den Bera¬
tungsmarkt
6.3.2.1. Akquisition einer im Markt ein¬
geführten Beratungsgesellschaft
6.3.2.2. Gründung eines Joint Ventures
6.3.2.3. Strategische Allianz mit einer
etablierten Beratungsgesellschaft
1¦ Zusammenfassung und Ausblick
VIII
Verzeichnis der Übersichten IX
Verzeichnis der Anlagen XIII
Abkürzungsverzeichnis XIV
Literaturverzeichnis 277
Lebenslauf
IX
Verzeichnis 4er Übersichten
Übersicht 1: Bausteine einer Theorie der
Unternehmensberatung
Übersicht 2: Institutionelle und funktionale
Merkmale der Unternehmensberatung
Übersicht 3: Affinität der Unternehmensberatung
zu den Corporate Pinance Produkten
einer Bank
Übersicht 4: Phasenschema der Unternehmens
beratung
Übersicht 5: Determinanten möglicher Berater¬
rollen
Übersicht 6: Matrix der idealtypischen Berater
rollen
Übersicht 7: Matrix einer Typologie von Unter¬
nehmensberatungski ienten
Übersicht 8: Diversifikationsschema von Ansoff
Übersicht 9: Unternehmensberatung als produkt
und marktorientierte Diversifika¬
tion einer Universalbank
Übersicht 10: Nachfrager nach Beratungsleistungen
Übersicht 11: Anbieter von Unternehmensberatungen
Übersicht 12: Entwicklungsphasen der Unternehmens
beratung
Übersicht 13: Zusammenhänge zwischen EinfluBfakto
ren des Bntscheidungsrahmens und
Bausteinen des Beratungsprozesses
Übersicht 14: Zusammenhang zwischen Beraterrolle
und BinfluSpotential
Übersicht 15: Beratungsrelevante Informations
quellen
Übersicht 16: Systeraatisierungsansatz für die
Bignung von Untemehmensberatern
Übersicht 17: Dimensionen des Beratungserfolges
X
Übersicht 18: Zusammenhang zwischen Interessen¬
konflikten und Akzeptanzproblemen 87
Obersicht 19: Einflußpotential Matrix des
Unternehmensberaters 89
Übersicht 20: Zusammenhang zwischen Einflußpoten¬
tial und Abhängigkeit 93
Übersicht 21: Beratungsrelevante Datenquellen im
Bankbetrieb 95
Übersicht 22: Diskrepanz zwischen erforderlichen
und verfügbaren Informationen im
Bankbetrieb 98
Übersicht 23: Unternehmensberatung und Haftungs
risiken 113
Übersicht 24: Zweistufiger Segmentierungsansatz
für den Beratungsmarkt 126
Übersicht 25: Quantitative Beurteilungskriterien
der Beratungsnachfrage 129
Übersicht 26: Relevanz potentieller Konkurrenten 134
Übersicht 27: Ansatz zur Bestimmung der tatsächli¬
chen Wettbewerber im Beratungsmarkt 135
Übersicht 28: Marktposition bedeutender Unterneh¬
mensberatungsgesellschaften 136
Übersicht 29: Ausgangspunkte für eine Stärken /
Schwächenanalyse 139
Übersicht 30: Beratungsbezogenes Stärken /
Schwächenprofil 140
Übersicht 31: Konzept zur Bildung von strategi¬
schen Geschäftsfeldern im Unter¬
nehmensberatungsbereich 146
Übersicht 32: Bewertungskriterien für die Ge¬
schäftsfelder im Beratungsbereich 150
Übersicht 33: Marktattraktivitäts relative
Wettbewerbsstärke Portfolio 150
Übersicht 34: Eintrittswahrscheinlichkeit bera¬
tungsspezifischer Risiken 152
XI
Übersicht 35: 3 dimensionales Portfolio im
Beratungsbereich
Übersicht 36: Grundstrategien im Beratungs¬
wettbewerb
Übersicht 37: Determinanten für den Aufbau
komparativer Konkurrenzvorteile
Übersicht 38: Alternativen zeitlich versetzter
Grundstrategien im Unternehmens
beratungswettbewerb
Übersicht 39: Determinanten der Standardisier
barkeit von Unternehmensberatungs
leistungen
Übersicht 40: Klassifizierungsansatz von Bera¬
tungsmethoden
Übersicht 41: Determinanten individueller
Problemlösungen unter Einsatz
standardisierter Beratungsmodule
Übersicht 42: Instrumente einer Analyseberatung
Übersicht 43: Geschäftsfeidbezogene Aufgaben¬
stellungen ausgewählter Problem
1ösung sberatung
Übersicht 44: Komponenten der Strategieberatung
Übersicht 45: Prozeßabhängige Einschaltungs
intensität von Klient und Berater
Übersicht 46: Dimensionen der bankgetragenen
Unternehmensberatung
Übersicht 47: System von Markteintrittszielen
zur Beurteilung einer bankeigenen
Unternehmensberatung
Übersicht 48: Modell einer Ertragsplanung für die
bankeigene Unternehmensberatung
Übersicht 49: Risikoerhöhende und vermindernde
Effekte
Übersicht 50: Cross Selling Potentiale der Unter¬
nehmensberatung
XII
Übersicht 51: Standing eines Kreditinstituts 215
Übersicht 52: Qualitätssteigernde Effekte der
Unternehmensberatung 219
Übersicht 53: Einfluß der bankeigenen Unterneh¬
mensberater auf die Anpassungs¬
fähigkeit der Bank 223
Übersicht 54: Ermittlung von Zielerreichungs
graden 227
Übersicht 55: Gewichtung der Zielvariablen der
bankeigenen Unternehmensberatung 230
Übersicht 56: Problemdimensionen eines umfassen¬
den bankbetrieblichen Beratungs
konzeptes
Übersicht 57: Inhaltliche Komponenten eines um¬
fassenden bankbetrieblichen Bera¬
tungssystems 237
Übersicht 58: Prozeßbausteine des umfassenden
bankbetrieblichen Beratungskonzeptes 23 8
Übersicht 59: Wertschöpfungskettenmodell eines in
tegrativen bankbetrieblichen Bera¬
tungskonzeptes 241
Übersicht 60: Systematisierung strategischer Markt¬
erschließungsoptionen im Beratungs
markt 246
Übersicht 61: Abgrenzung des Markteintritts anhand
des Lebenszyklusses des Beratungs
marktes 248
Übersicht 62: Situativer Rahmen beim Markteintritt
eines späten Folgers 249
XIII
VERZEICHNIS DER ANLAGEN
Anlage 1: Sachlogische Phasen des Beratungs
prozesses 272
Anlage 2: Umsätze der klassischen Beratungs¬
unternehmen in Mio DM, Stand 1988 273
Anlage 3: Abgrenzung der Unternehmen nach
GröEenklassen 274
Anlage 4: Wettbewerbsstärke einer Bank im
Beratungsmarkt 275
Anlage 5: Marktattraktivität einer bankge¬
tragenen Unternehmensberatung 276
|
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