Der Einfluss Demings auf die Entwicklung des Total Quality Management (TQM):
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München ; Wien
Hanser
1994
|
| Schriftenreihe: | Produktionstechnik, Berlin
140 |
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DER
EINFLUSS
DEMINGS
AUF
DIE
ENTWICKLUNG
DES
TOTAL
QUALITY
MANAGEMENT
(TQM)
HENNING
KIRSTEIN
INHALTSVERZEICHNIS
_
SEITE
1.
DEMINGS
ANSATZ
EINER
NEUEN
FUEHRUNGSLEHRE
1
1.1
HISTORISCHE
ENTWICKLUNG
DER
DEMINGLEHRE
1
1.2
DEMINGS
14
PUNKTE
FUER
DAS
MANAGEMENT
3
1.2.1
BRECHEN
MIT
ALTEN
GEWOHNHEITEN
5
1.2.1.1
KEINE
SORTIERPRUEFUNGEN
MEHR
(PUNKT
3)
5
1.2.1.2
NICHT
UNBEDINGT
DAS
NIEDRIGSTE
ANGEBOT
BERUECKSICHTIGEN
(PUNKT
4)
5
1.2.1.3
SETZE
KEINE
FESTGESCHRIEBENEN
STANDARDS
6
(PUNKT
11)
1.2.2
SYSTEMVERBESSERUNG
6
1.2.2.1
VERBESSERE
STAENDIG
DIE
SYSTEME
(PUNKT
5)
6
1.2.2.2
BESEITIGE
BARRIEREN
(PUNKT
9)
6
1.2.2.3
BESEITIGE
DIE
ATMOSPHAERE
DER
ANGST
(PUNKT
8)
6
1.2.3
AUSBILDUNG
UND
MOTIVATION
7
1.2.3.1
SCHAFFE
MODERNE
ANLERNMETHODEN
(PUNKT
6)
7
1.2.3.2
FOERDERE
DIE
AUSBILDUNG
(PUNKT
13)
7
1.2.3.3
GESTATTE
ES,
AUF
GUTE
ARBEIT
STOLZ
ZU
SEIN
7
(PUNKT
12)
1.2.3.4
VERMEIDE
ERMAHNUNGEN
(PUNKT
10)
9
1.2.4
DER
TRANSFORMATIONSPROZESS
9
1.2.4.1
DER
NEUE
DENKANSATZ
(PUNKT
2)
9
1.2.4.2
SORGE
FUER
RICHTIGES
FUEHRUNGSVERHALTEN
(PUNKT
7)
10
1.2.4.3
UNVERRUECKBARES
UNTERNEHMENSZIEL
(PUNKT
1)
10
1.2.4.4
VERPFLICHTUNG
DER
UNTERNEHMENSLEITUNG
10
(PUNKT
14)
1.3
VARIATION
UND
KOMPLEXITAET
ALS
AUSGANGSBASIS
FUER
NEUES
DENKEN
11
1.3.1
KOMPLEXITAET
11
1.3.2
VARIATION
13
1.3.3
ZUFAELLIGE
UND
SPEZIELLE
EINFLUESSE
15
1.3.4
FEHLERABSTELLUNG
VS.PROZESSVERBESSERUNG
17
1.3.5
STREUUNG
ALS
NEUER
PARAMETER
IM
MANAGEMENTDENKEN
18
1.4
GRUNDVORAUSSETZUNGEN
DER
DEMINGLEHRE
19
1.4.1
NOTWENDIGKEIT
FUNDAMENTALER
AENDERUNGEN
19
1.4.2
VERPFLICHTUNG
DER
UNTERNEHMENSLEITUNG
19
1.4.3
PROZESSORIENTIERUNG(PDCA)
21
1.4.4
DER
MENSCHLICHE
FAKTOR
23
1.4.5
DEMINGS
KETTENREAKTION
23
1.4.6
DIE
SOGENANNTEN
TOEDLICHEN
KRANKHEITEN
-
23
1.5
BERUECKSICHTIGUNG
VON
EINFLUESSEN
WEITERER
QUALITAETSLEHREN
26
-
1.5.1
FEIGENBAUM
26
1.5.2
CROSBY
26
1.5.3
JURAN
27
1.6LSHIKAWA
29
2.
DER
TOTAL
QUALITY
MANAGEMENT
ANSATZ
IN
DER
MANAGEMENTLEHRE
31
2.1
ENTWICKLUNG
VON
DER
INSPEKTION
ZUM
TQM
33
2.2
VARIATION
DER
TQM-ANSAETZE
36
2.2.1
BEISPIELE
VON
TQM-VORGEHENSWEISEN
37
2.2.2
UNTERSCHIEDE
UND
GEMEINSAMKEITEN
DER
TQM-MODELLE
41
2.2.3
STAND
DER
EINFUEHRUNG
VON
TQM
IN
DEUTSCHLAND
44
2.3
AUSWIRKUNGEN
AUF
DIE
QUALITAETSSICHERUNGS-ORGANISATION
51
2.3.1
ORGANISATION
DER
QUALITAETSSICHERUNG
51
2.3.2
DAS
QUALITAETSWESEN
IM
UNTERNEHMEN
55
2.3.3
QUALITAETS-GESCHAEFTSPLANUNG
58
2.3.4
ZUORDNUNG
DER
QUALITAETSKOSTEN
61
3.
ENTWICKLUNG
EINES
TQM-MODELLS
FUER
DIE
PRAKTISCHE
63
VORGEHENSWEISE
3.1
METHODISCHER
AUFBAU
DES
TQM-MODELLS
63
3.2
TEAMBILDUNG
AUF
ALLEN
EBENEN
65
3.3
TOP-DOWN/BOTTOM-UP-VORGEHENSWEISE
65
3.4
MANAGEMENT
DES
WANDELS
67
4.
WELCHE
TQM-KRITERIEN
LASSEN
SICH
AUF
DEMING
ZURUECKFUEHREN?
68
4.1
KLASSIFIZIERUNG
DER
TQM-ELEMENTE
68
4.1.1.
VISION
UND
UNTERNEHMENSKULTUR
68
4.1.1.1
VORHANDENE
UNTERNEHMENSKULTUR
69
4.1.1.2
ERFORDERLICHER
WANDEL
UND
BARRIEREN
73
4.1.1.3
DAS
PRINZIP
OFFENER
SYSTEME
73
4.1.2
PHILOSOPHIE-ELEMENTE
77
4.1.2.1
QUALITAETSPOLITIK
77
4.1.2.2
FUEHRUNGSAUFGABE
UND
VORBILDFUNKTION
78
4.1.2.3
VERTRAUEN
IN
DIE
MITARBEITER
81
4.1.2.4
KUNDENORIENTIERUNG
UND
KUNDENZUFRIEDENHEIT
83
4.1.2.5
PRINZIP
DER
STAENDIGEN
VERBESSERUNG
85
4.1.2.6
LANGFRISTORIENTIERUNG
87
4.1.2.7
PROZESSORIENTIERUNG
89
4.1.3
STRATEGIE-ELEMENTE
90
4.1.3.1
AUDIT
ALS
MANAGEMENTINSTRUMENT
90
4.1.3.2
SCHULUNG
UND
AUSBILDUNG
93
4.1.3.3
LIEFERANTENEINBEZIEHUNG
96
4.1.3.4
SIMULTANUOUS
ENGINEERING
97
4.1.4
METHODEN-ELEMENTE
97
4.1.4.1
DIE
SIEBEN
ELEMENTAREN
WERKZEUGE
99
4.1.4.2
PROZESSANALYSE
99
4.1.4.3
STANDARDISIERUNG
99
4.1.4.4
QUALITAETSZIRKEL
103
4.2
VERTIKALE
UND
HORIZONTALE
VORGEHENSWEISE
105
4.2.1
CROSS-FUNKTIONALE
PROZESSABLAEUFE
105
4.2.2
VERTIKALE
UMSETZUNGSVORGAENGE
107
4.2.2.1
NOTWENDIGKEIT
DES
BEIBEHALTENS
VERTIKALER
ORGANISATIONSTRUKTUREN
107
4.2.2
2
POLICY
DEPLOYMENT
109
4.2.2.3
LEISTUNGSBEURTEILUNG
109
4.2.3
PRODUKT
VS.
PROZESS-MANAGEMENT
114
4.2.3.1
QUALITY
FUNKTION
DEPLOYMENT(QFD)
114
4.2.3.2
BEURTEILUNG
VON
FERTIGUNGSPROZESSEN
115
4.2.3.3
VERLUSTFUNKTION
UND
PPM
117
4.2.3.4
VORBEUGENDE
WARTUNG
119
4.3
DIFFERENZEN
VON
DEMING
UND
TQM
120
4.3.1
SIND
IM
TQM-MODELL
DIE'
TOEDLICHEN
KRANKHEITEN'
ELIMINIERT?
120
4.3.2
VON
TQM
UNZUREICHEND
BERUECKSICHTIGTE
DEMINGPUNKTE
121
4.3.3
INNOVATION
VS.
STAENDIGE
VERBESSERUNG
127
5.
ENTWICKLUNG
EINES
REGELKREISMODELLES
ZUR
REALISIERUNG
DER
TQM-METHODIK
129
5.1
OPERATOR
ALS
SCHLUESSELELEMENT
129
5.2
MANAGEMENT-REGELKREISE
ALS
BESTIMMENDE
FUNKTIONSPARAMETER
129
5.3
PRODUKTIONS
ODER
KUNDENREGELKREIS
ALS
BASIS
DES
SYSTEMS?
133
6.
NEUERE
MANAGEMENTMODELLE
AUF
BASIS
DER
DEMINGPHILOSOPHIE
137
6.1
KOMPATIBILITAET
DER
NEUEREN
DEMINGANSAETZE
MIT
DEM
TQM-MODELL
137
6.1.1
GEWINN
FUER
ALLE
(WIN-WIN
VS.WIN-LOSE)
137
6.1.2
THEORIE
DES
UMFASSENDEN
WISSENS
138
-
(THEORY
OF
PROFOUND
KNOWLEDGE)
6.1.3
DIE
VIRUSTHEORIE
(THE
GERM
THEORY
OF
MANAGEMENT)
142
6.2
UEBERSICHT
UEBER
JUENGSTE
DENKANSAETZE
142
6.2.1
CHAOS-THEORIE
143
6.2.2
FUEHREN
STATT
MANAGEN
147
6.2.3
DIE
FUENFTE
DISZIPLIN
151
6.2.3.1
SYSTEMDENKEN
152
6.2.3.2
PERSOENLICHES
MEISTERN
152
6.2.3.3
MENTALE
METHODEN
153
6.2.3.4
AUFBAU
GEMEINSAMER
VISION
153
6.2.3.5
TEAM-LERNEN
153
6.2.3.6
DIE
FUENFTE
DISZIPLIN
ALS
FORTSETZUNG
DER
DEMING
PHILOSOPHIE
154
7.
DIE
BUSINESS-AWARDS
ALS
ANWENDUNG
DER
DEMINGLEHRE
155
7.1
DER
MALCOLM
BALDRIGE
QUALITY
AWARD
(MBQA)
156
7.1.1
ZIEL
UND
ZWECK
DES
MBQA
157
7.1.2
MBQA-VERBINDUNG
ZU
DEMING
157
7.1.3
TQM-ASPEKTE
DES
MBQA
159
7.1.3.1
GOA-STUDIE
159
7.1.3.2
FORTUNE
500(1
OO)-STUDIE
161
7.2
EUROPEAN
QUALITY
AWARD
(EQA)
165
7.2.1
NORMEN
FUER
QUALITAESSYSTEME
ISO
9000FF
167
7.2.2
ZIELSETZUNG
UND
AUFBAU
DES
EQA
167
7.2.3
VERGLEICH
ISO
9000
UND
EQA
169
7.3
BENCHMARKING
VON
TQM
171
7.3.1
BENCHMARKING
ALS
STRATEGIE
175
7.3.2
TQM
MESSBAR
MACHEN
175
7.3.3.
INTERNATIONALE
QUALITAETSSTUDIE
(IQS)
177
7.3.3.1
PROZESSE
179
7.3.3.2
STRATEGIE
183
7.3.3.3
DER
MENSCHLICHE
FAKTOR
185
7.3.4
FIRMENSPEZIFISCHE
PROGRAMME
ZUR
SELBSTBEWERTUNG
185
8.
TQM
ALS
BASIS
FUER
WEITERE
ENTWICKLUNGEN
189
8.1
UEBERNOMMENE
DEMING-ELEMENTE
IN
DAS
TQM-DENKEN
189
8.2
WO
SIND
DIE
VORBILDER
FUER
TQM-ANSAETZE?
190
8.2.1
ERFOLGREICHE
ANSAETZE
190
8.2.2
NEUERE
METHODEN
ZUR
ERFUELLUNG
VON
KUNDENWUENSCHEN
191
8.2.3
HINWEISE
AUF
WEITERE
ENTWICKLUNG
191
8.3
LANDESSPEZIFISCHE
ENTWICKLUNGEN
-
PARALLELEN
IN
DER
GESELLSCHAFT
193
8.3.1
UMSTRUKTURIERUNGSBEDARF
IN
JAPAN
193
8.3.2
NACHHOLBEDARF
IN
ENGLAND
195
8.3.3
HANDLUNGSBEDARF
IN
DEUTSCHLAND
196
8.4
TQM
IM
VERGLEICH
MIT
ANDEREN
ANSAETZEN
197
8.4
1
WAS
HABEN
WIR
GELERNT?
197
8.4.2
QUALITAET
GLEICH
TECHNIK
UND
GEISTESHALTUNG
199
8.4.3
TBM
STATT
TQM?
201
8.4.4
INTEGRIERTES
MANAGEMENT
203
8.4.5
LIBERATION
MANAGEMENT
205
8.4.6
REENGINEERING
208
8.4.6.1
REENGINEERING
UND
TQM
AUF
GLEICHER
BASIS?
209
8.4.6.2
ZUM
BEGRIFF
REENGINEERING
210
8.4.6.3
GLEICHHEITEN
UND
UNTERSCHIEDE
VON
REENGINEERING
UND
TQM
211
8.5
GEDANKENMODELLE
FUER
DIE
ZUKUNFT
213
8.5.1
MOEGLICHE
ZUKUNFTSSCHRITTE
213
8.5.2
ENTWICKLUNG
ZUR
NACHHALTIGEN
GESELLSCHAFT
215
8.6
EVOLUTIONAERES
MANAGEMENT
219
8.6.1
GRUNDGEDANKEN
DES
EVOLUTIONAEREN
MANAGEMENTS
219
8.6.2
BEGRIFFE
DER
EVOLUTIONSLEHRE
221
8.6.3
EVOLUTIONAERES
MANAGEMENT
IN
DER
UMSETZUNG
222
9.
SCHLUSSBETRACHTUNG
228
LITERATURVERZEICHNIS
233 |
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