Total performance management: neue Formen der Leistungs- und Potentialnutzung in Führung und Organisation ; bessere Führung, schnellere Organisation, leistungsfähigere Mitarbeiter
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
1994
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XIX, 255 S. graph. Darst. |
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Inhalt
Vorwort V
Einführung XIII
Inhalt und Ziel des Fachbuches XIX
1 Die »Mission« des Total Performance Managements l
1.1 Zeit zur Wende 1
1.2 Der limitierte Leistungs und Wertschöpfungsfaktor Mensch 4
1.3 Umweltveränderungen machen eine Neuorientierung notwendig 6
1.3.1 Trends und Umwelt 6
1.3.2 Situation und Gestaltungssystem des Unternehmens 12
1.3.3 Unternehmensgröße 12
1.3.4 Wettbewerbsposition 13
1.4 Vom »Sachvermögen« zum »Humanvermögen« 14
1.5 »Human Capital« eine Investition, die sich rentieren muß 18
1.6 Der/die Mitarbeiter/in als Wertschöpfungsresource bewerten 24
1.7 Die neue Rolle der Personalverantwortlichen (Total Performance Manager) 27
1.8 Zielsetzung des Total Performance Managements 29
2 Vom traditionellen Personalmanagement zum
Total Performance Management 35
2.1 Definitionen 35
2.1.1 Führung/ Unternehmensführung/ Management 35
2.1.2 Betriebliches Management 37
2.1.3 Strategisches Management 37
2.1.4 Strategisches Personalmanagement 38
2.1.5 Total Performance Management 39
2.2 Das Personal «Dilemma« 41
2.2.1 Personalmanagement, wie es nicht sein sollte 44
2.2.2 Häufig festzustellende Fehler bei der Einführung des Personalmanagements 44
2.2.3 Mangelnde Beherrschung und Defizite bei Prozessen/Instrumenten 45
2.3 Das Personalmanagement der Zukunft 45
2.3.1 Unternehmensstrategie und Personalstrategie sind Voraussetzung 45
2.3.2 Die Personalabteilung als Performance Center 47
2.3.3 Klare Rollenverteilung zwischen Personalabteilung und Führangsmanagement 52
2.3.4 Das Personalinformationssystem bringt wichtige Erkenntnisse
für den Performance Audit 54
2.4 Selbstverständnis und neue Rolle der zukünftigen Personalverantwortlichen 56
2.5 Die neuen Personalmanager 59
2.5.1 Das Anforderungsprofil des neuen Personalmanagers 60
2.5.2 Der Personalmanager als Leiter des Performance Centers 62
VII
3 Die »fünf« Erfolgsfaktoren des Total Performance
Managements 65
Ziel Definition der »fünf« Erfolgsfaktoren 65
3.1 Der Erfolgsfaktor El »Performanceorientierte Führung« 67
3.1.1. Klare, erreichbare Unternehmensziele setzen und Identifikation
der Beteiligten erreichen 67
3.1.2 Bedarfsgerechte Bereitstellung der richtigen Leistungsträger zur Umsetzung der Ziele 72
3.1.2.1 Exkurs: Portfolio Konzeption aus dem strategischen Management 72
3.1.2.2 Die Personalportfolio Konzeption 75
3.1.3 Leistungsorientierte Führung beherrschen 82
3.1.3.1 Performanceorientierte Stellenbeschreibung 83
3.1.3.1.1 Gründe und Inhalt 83
3.1.3.1.2 Definition mit Beispiel 83
3.1.3.2 Zielplanung/ Vereinbarung 87
3.1.3.2.1 Anleitung zur Erarbeitung der Zielplanung/Vereinbarung (mit Formularvorschlag). 87
3.1.3.3 Delegation 89
3.1.3.3.1 Allgemeine Gesichtspunkte der Delegation 89
3.1.3.3.2 Probleme der Delegation durch Führungskräfte 90
3.1.3.4 Kontrolle 90
3.1.3.5 Bewertung des Leistungsverhaltens 91
3.2 Der Erfolgsfaktor E2 »Performanceorientierte Personalgewinnung« 95
3.2.1 »Vorverkauf« der Fähigkeiten des Unternehmens (Image Pflege) 96
3.2.1.1 Personalgewinnung statt Personalmarketing 96
3.2.1.2 Stellenanzeigen/Stellenausschreibungen als Instrument der »Kundengewinnung« 98
3.2.2 Performanceorientierter Rekrutierungsprozeß 99
3.2.2.1 Daten und Bewerbungsunterlagen als Intrumente zum Messen
der Leistungspotentiale 99
3.2.2.2 Bewerberbetreuung 100
3.2.2.3 Bewerber Kontakt Börsen für leistungsfähigen Nachwuchs 101
3.2.2.4 Einstellungsveränderungen bei der Personalgewinnung 104
3.2.2.5 Auswahl der richtigen Leistungskandidaten 105
3.2.2.5.1 Kompetentes Bewerberinterview vermittelt Unternehmenskultur 105
3.2.2.5.2 Der Leistungs Output ist Richtungsgröße für das Performance Profil
eines Kandidaten 111
3.2.2.5.3 Kriterien, die Bewerber befähigen, High Performance zu bringen 113
3.3 Der Erfolgsfaktor E3 »Performance Ausschöpfung« 117
3.3.1 Prozeß der Performance Ausschöpfung (Übersicht) 120
C1 3.3.2 Potentialidentifikation durch Leistungsbeurteilung (Beispiel) 123
3.3.3 Potentialbestandsaufnahme durch Potentialbeurteilung 131
3.3.3.1 Potentialbeurteilung durch Potentialanalyse (Beispiel) 131
3.3.3.2 Potentialbeurteilung durch Assessment Verfahren 140
3.3.4 Potentialerschließung durch Potentialentwicklung 144
3.3.4.1 Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung 145
3.3.4.2 Das Performance Center als der eigentliche Integrator 149
3.3.4.3 Führungskräfte sind die eigentlichen Potentialentwickler 152
3.3.4.4 Instrumente der Potentialentwicklung 156
3.3.5 Potentialnutzung/ ausschöpfung durch unkonventionelles
Karrieremanagement (Potentialförderung) 163
3.3.5.1 Die »sanfte« Karriere bringt die leistungsfähigeren Führungskräfte hervor 163
3.3.5.2 Chancen und Risiken bei unkonventionellen Karrierewegen 169
3.3.5.2.1 Chancen bei der Karriereplanung 169
3.3.5.2.2 Risiken bei der Karriereplanung 172
3.3.5.3 Unkonventionelles Karrieremanagement als Anreizsystem
zur Selbstentwicklung (Vorgehensweise) 172
VIII
3.3.5.4 Frauenpotentiale nutzen und ausschöpfen heißt Abkehr von männerdominierten
Netzwerken 173
3.3.5.4.1 Chancen für das Karrieremanagement der Frauen 173
• 3.3.5.4.2 Zukünftige Möglichkeiten zur Freisetzung und Nutzung von Frauenpotentialen 173
3.4 T~W Frfrdgcf^V^nr VA "P^rWmmirPrricnti'*'^'* Orcrqrii'iariorissrriikliir« 181
3.4.1 Von formalen (bürokratischen) Strukturen zu informalen (leistungsfähigeren)
Netzwerkstrukturen 181
3.4.1.1 Formale Strukturen haben ausgedient 181
3.4.1.2 Wichtige Gründe für den Restrukturierungsprozeß 185
3.4.2 Der Weg zu neuen Formen der Arbeitsorganisation ist notwendig 185
3.4.2.1 Formal funktionale/divisionale Organisation 185
3.4.2.2 MatrixTProjektorganisation 188
3.4.2.3 Netzartige/interdisziplinäre Organisationsstrukturen 189
3.4.3 Prozeßorientierte Netzwerkstrukturen sind schneller und damit leistungsfähiger 191
3.4.3.1 Konsequente Dezentralisierung der Aufgaben und Kompetenzen 191
3.4.3.2 Flache Führungsstrukturen und kleine Einheiten (Beispiele) 192
3.4.3.3 Die Anforderungen an die Mitarbeiter (Team Mitglieder) ändern sich gewaltig 195
3.4.3.4 Die gelenkte Selbstorganisation ist das Ziel 197
3.4.3.4.1 Die »klassischen« Netzwerke als Vorbild für die Wirtschaftsunternehmen 197
3.4.3.4.2 Interdisziplinäre Vernetzung der kleinen Einheiten (intern/extern) mit Beispiel 198
3.4.3.4.3 Vernetzungsmanagement durch interne Prozeßketten Teams (Beispiel) 200
3.5 Der Erfolgsfaktor E5 »Performance Kultur« 203
3.5.1 »Egalitäre« Führungsstrukturen und partnerschaftliches FUhrungsverhalten 203
3.5.1.1 »Neue Spielregeln« bedeuten auch eine neue Führungskultur 203
3.5.1.2 Vitalisierung zur Leistungssteigerung durch »neue« Führer 208
3.5.1.3 Krisenzeiten erfordern besondere Performances der Führungskräfte 211
3.5.1.4 Vernetzungsmanager, der neue Leistungsbeschleuniger 214
, 3.5.2 Motivation zur Performance durch ein Klima für Leistung und Anerkennung 215
3.5.2.1 Die bekannten Leistungsanreize greifen nicht mehr 215
3.5.2.2 Moderne Leistungsanreizsysteme, die den Anforderungen gerecht werden 221
3.5.2.2.1 Selbstmotivierende Anreizsysteme 221
3.5.2.2.2 Modulares Anreiz und Prämiensystem 226
3.5.3 Persönlichkeitsentwicklung, der Schlüssel zum Kompetenzvorsprung
im Wettbewerb (Total Personality Management, d. Verf.) 230
4 Ausblick und Zukunftstrends 237
5 Anhang 241
Leitsätze der Zusammenarbeit und Führung am Beispiel ARAL AG 241
Abbildungsverzeichnis 245
Literaturverzeichnis 250
Stichwortverzeichnis 251
IX |
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Inhaltsverzeichnis
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