"Per Order de Mufti läuft nichts": betriebliche Gestaltungsprozesse als Problem sozialer Steuerung
Gespeichert in:
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|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin
Ed. Sigma
1993
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S.275 - 284 |
| Beschreibung: | 284 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Inhalt
I. Einführung
1. Gestaltbarkeit und Gestaltungsvoraussetzungen 13
2. Integrative Planung und Gestaltungsbarrieren 15
3. Gestaltungsprozeß: Sozial-und ingenieurwissenschaftliche
Perspektiven 17
4. Ausgangshypothesen und Gang der Untersuchung 20
II. Systemische Rationalisierung, Gestaltung und
Strukturkonservatismus
1. Charakteristika systemischer Rationalisierung 25
1.1 Modelle systemischer Rationalisierung: Der Mensch
als Problem oder als Potential 26
1.2 Modellvorstellungen zum Prozeß systemischer
Rationalisierung 28
2. Prozeßrelevante Konsequenzen systemischer Rationalisierung 30
2.1 Ganzheitlichkeit und Individualisierung von
Gestaltungskonzepten 30
2.2 Aus Betroffenen werden Akteure 31
2.3 Top down und bottom up im Widerstreit 31
2.4 Prozeßhaftigkeit systemischer Rationalisierung 32
2.5 Auflösung von Zweck-Mittel-Relationen 33
3. Integrationsleistungen 34
3.1 Funktionale Integration 35
3.2 Personell-qualifikatorische Integration 36
3.3 Ablauforientiert-zeitliche Integration 38
3.4 Hierarchische Integration 39
4. Strukturkonservative Mechanismen 40
4.1 Abschirmung des technischen Kerns 41
4.2 Begrenzte Rationalität 41
4.3 Soziale Schließung 43
4.4 Ökonomische, technische und soziale Rationalität 44
III. Untersuchungsrahmen:
Ein gestaltungs- und steuerungstheoretisches Konzept
1. Abgrenzungen: Planung und Gestaltung 49
2. Gestaltung als Arbeitsprozeß 51
3. Prozeßphasen der Gestaltungsarbeit 54
4. Prozeßmodell der Gestaltung 60
4.1 Rekursive Beziehungen im Gestaltungsprozeß 60
4.2 Reproduktion von Gestaltungswissen 62
(1) Theoriegestützte Erzeugung und Informatisierung von Gestaltungswissen 63
- (2) Wissensgewinnung: Theorie- und erfahrungsgestützter Modus 64 - Wis¬
senobjektivierung: Kontextbindung und Verallgemeinerung 65 - (4) Wissens¬
rückkehr: Kontextbezogene Reinterpretation 65
4.3 Das Prozeßmodell 66
4.4 Exkurs: Entscheidungen in Gestaltungsprozessen 71
5. Soziale Steuerung von Gestaltungsprozessen 74
5.1 Relevanz der Analyse sozialer Steuerung 75
(1) Betriebsspezifik von Arbeits- und Technikkonzepten 75 - (2) Wissenstransfer
bedingt Eigenproduktion von Gestaltungswissen 75 - (3) Indeterminiertheit
systemischer Gestaltungsprozesse 76 - (4) Strukturkonservative Blockierungen
und Umsteuerungskapazitäten 77
5.2 Fremdsteuerung versus Selbststeuerung 78
5.3 Soziale Steuerung 81
(1) Grundkategorien 81 - (2) Kritik des klassischen Kontrollparadigmas 83
(3) Funktionen und Mechanismen 85
5.4 Typologie der Mechanismen sozialer Steuerung 86
(1) Hierarchie 88 - (2) Markt 89 - (3) Professionalität 90
(4) Verhandlung 92 - (5) Verständigung 93 - (6) Vertrauen 94
6. Prozeßmodell der Gestaltung und soziale Steuerung
als Analysekonzept 98
6.1 Steuerungskonfigurationen 98
6.2 Prozeßdynamik und analytische Zugänge 101
IV. Gestaltung als Problem sozialer Steuerung
Drei empirische Prozeßanalysen in der industriellen Produktion
1. ZumSample 103
2. Zur Prozeßanalyse und zu den Untersuchungsfällen 104
IV.A Ironie der Hierarchie
Am Fall der Gestaltung eines neuen, hochautomatisierten
Fertigungsbereiches der SiBa GmbH
1. Die Problemstellung 107
1.1 Der Gestaltungsgegenstand und die Ausgangssituation 107
1.2 Das Unternehmen und die Rahmenkonstellation 108
2. Die Akteure 110
2.1 Unternehmens-und Projektorganisation 110
Top-down-Entscheidungen 110- ... und eine frei flottierende Funktion 112
2.2 Die Handlungskonstellation 112
Geliehende Professionalität 112 - ... und betriebliche Fachkompetenz 114
3. Der Gestaltungsprozeß 115
3.1 Chronologie im Überblick 115
Handlungskonstellation, Steuerung, Prozeß 116
3.2 Orientierung: High-Tech-Visionen 116
Leitbilder statt Orientierungsleistungen 116 - Nebulöse Aufgaben, euphorische
Ziele: Entscheidungen? 120 - Eine politische Entscheidung ... technisch be¬
gründet 121
3.3 Planung: Im Prinzip wird immer von der Technik
her gedacht 122
Technikkonzeple aus freier Hand 122 - Konsenstiftende Roboter 123 - Personal¬
planung? 124 - Fluktuierende Wissensbestände und technische Pflichten 124
Planung als Kooperation oder als Aushandlung 125 - Adäquate Steuerungsform
125 - ... und Handlungskonstellation 126
3.4 Realisierung: Blockade betrieblicher Gestaltungskompetenz .... 127
Starke Filter ... 127 - ... und unhaltbare Terminpläne 128 - Heilige Kühe oder
Technische Standards? 129 - Einsamer Experte vor Ort 130 - Personalbeschaf¬
fung und Anlernung 131
3.5 Nutzung: Selbsterosion hierarchischer Steuerung 131
Ein völlig verrücktes Ergebnis ... 131 - ... wenn das vorher bekannt gewesen
wäre 133 - Teufelskreis 134 - Paradox 135 - Ständiger Handel 136
4. Zwischenfazit 138
IV.B Blockaden zentralistischer Expertise
Am Fall der Automatisierung und Umstrukturierung der
Leiterplattenbestückung der ElKo AG
1. Die Problemstellung 143
1.1 Gegenstand der Gestaltung 144
1.2 Das Unternehmen 146
2. Handlungskonstellation und Akteure 148
2.1 Konzernentwicklungen als Handlungsrahmen 148
2.2 DieAkteure 151
2.3 Betriebs- und Projektorganisation 152
3. Der Gestaltungsprozeß 159
3.1 Ein planvolleres Vorgehen mit ungeplanten Ergebnissen 159
3.2 Schätzungen, Setzungen, Zielrevisionen: Orientierung? 160
Ausgrenzungen und Blockaden durch top-down-Setzungen 161 - Widersprüche
162 - ... und konsequente Beliebigkeit 162 - Geschätzte Planungsprämissen 163
3.3 Planung oder: Simulierte Alternativen? 164
Tätigkeitsfeld-Konzept 165 - ... und technische Fakten 166 - Technikgestaltung
als Aushandlungsprozeß 765 - Alternative Entlohnungsformen: Bewegungen auf
konsolidiertem Terrain 170 - Alternative Arbeitszeitmodelle: Das Projekt als ta¬
rifpolitisches Experimentierfeld 171 - Ganzheitliche Gestaltung? 174 - Simu¬
lierte Alternativen - konservierte Planungsstrukturen 776 - Stringenz oder Chaos
im Entscheidungsprozeß 177 - Markt versus strategische Innovation 178
3.4 Realisierung als nicht planbarer Aufwand für
zusätzliche Modifikationen 180
Nach Plan, aber ohne die Werkstatt 180 - Im Abseits: die Personalplaner 182
Sinkendes Interesse des Betriebsrats 183 - Mehr Kontrolle 185 - ... oder
zornige Turnschuhleute ? 186
3.5 Nutzung: Fast alle Leute, die das Projekt getragen
haben, sind nicht mehr da 187
Das Durchlaufzeiten-Auslastungs-Dilemma: oder: Was heißt hier Flexibilität
188 - Das faktische Ende des Arbeitskonzepts 190 - Qualifizierung ist ein
Wagnis... 191
4. Zwischenfazit 194
Die Handlungskonstellation 195 - Die Transformationsbeziehungen im Gestal-
tungsprozeß 196 - Soziale Steuerung der Transformations- und
Rekursionsprozesse 198
IV.C Kontrollierte Selbststeuerung
Am Fall der Gestaltung eines neuen Werkbereiches der HaGe+Co
1. Die Problemstellung 201
1.1 Gestaltungsgegenstand und Ausgangssituation 201
1.2 Das Unternehmen HaGe + Co und die Rahmenkonstellation 202
2. Die Akteure 204
2.1 Projektorganisation 205
2.2 Betriebsorganisation und Handlungskonstellation 206
3. Der Gestaltungsprozeß 211
3.1 Chronologie im Überblick 211
3.2 Qualitative Momente des Gestaltungsprozesses 212
3.3 Orientierung und Planung 214
Risikopartnerschaft: Planungstempo und kontrollierte Gestaltungsautonomie 215
- Technikalternativen, ökonomische Rationalität und die Examina des Chefs
218 - Die Macht der Daten als Macht der Planer? 220 - Manpower oder
Ping-Pong - Ping-Pong mit Manpower? 222
3.4 Feinplanung und Realisierung 223
Kontrolle als kostenrechnerische Vorsteuerung, Berichtspflicht von unten und
dezentrale Selbstregulation 223 - Japanische Technologie: Transfer als Anpas¬
sung oder als soziale Rekonstruktion 224 - Layoutgestaltung per Schuhanzieher
oder: Aus der Feinplanung zur konzeptionellen Korrektur 226 - Vertrauen und
Verständigung als flexible Steuerungskonfiguration 228
3.5 Von der Realisierung zur Nutzung 229
Fachkompetenz als Steuerungskapazität 230 - ... mit der Kiste spielen : Perso¬
nalentwicklung als informelle Erfahrungsbildung 231 - Spontane und organi¬
sierte Lernprozesse: ... nicht nur für Hacker 233 - Selbstgesteuerte Organisa¬
tionsentwicklung: höhere Instanzen gegen die Stärke des Teams ? 234 - Jen¬
seits der Unsicherheitszone: neuer Spielraum für Hierarchie? 237
4. Zwischenfazit 238
Wechselnde Steuerungskonfigurationen 240
V. Resümee
1. Dilemmata systemischer Rationalisierung und soziale Steuerung . 243
2. Gestaltung als betriebliche Wissensproduktion 245
3. Differenzierter Steuerungsbedarf und transistorische
MikroStrukturen der Steuerung 246
4. Gestaltungsoptionen, Steuerung und betriebliche Ökonomie 249
5. Steuerung und betriebliche Sozialordnung 252
5. Steuerung und betriebliche Sozialordnung 252
6. Hierarchische Steuerung: ein Erklärungsversuch ihrer Vitalität .. 254
7. Gestaltung als Aushandlungsprozeß? 256
8. Beteiligung als Entwicklung und Koordinierung lokaler
Kompetenz 257
Anhang
1. Idealtypische Arbeitsphasen des Gestaltungsprozesses
(Analyseraster) 261
2. Strukturmerkmale des Samples und Auswahlkriterien der
Untersuchungsfälle 263
3. Empirischer Gesamtkontext der untersuchten Fälle 265
4. Methodische Erläuterungen und Nachweis der
Experteninterviews 268
5. Organisationskonzept und Qualifikationsstruktur
in Fall A (Teilbereich) 272
6. Organisationskonzept und Qualifikationsstruktur
in Fall C (Teilbereich) 273
7. Wirtschaftliche Situation der drei Fallstudien-Betriebe 274
Literaturverzeichnis 275
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