Fattori critici di successo delle televisioni nazionali Europee nel mercato degli anni '90:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | Italian |
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1993
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INDICE
INDICE DELLE ABBREVIAZIONI
INDICE DELLE FIGURE
INDICE DELLE TABELLE
I. INTRODUZIONE 1
A. Formulazione del problema 1
B. Ambito e scopo della ricerca 2
C. Concezione teorico scientifica e metodo di ricerca 3
D. Impostazione della ricerca 5
1. Metodo utilizzato 5
2. Struttura della ricerca 6
E. Definizioni 7
1. La televisione 7
2. Fattori di successo 10
a) Successo 10
b) Fattori critici di successo 11
F. Il processo di sviluppo di una strategia 15
1. La conduzione strategica di un impresa 15
a) II management normativo 17
b) II management strategico 17
e) II management operativo 19
2. La formulazione della strategia 20
3. Il processo decisionale 22
II. CAMPO DI ATTIVITÀ DELLA TELEVISIONE 27
A. Introduzione 27
B. Contesto storico 27
C. Caratteristiche della televisione 31
1. Tipologia delle televisioni 31
a) La televisione pubblica 31
b) La televisione commerciale 33
e) La televisione a pagamento 35
2. Modelli di televisione 35
a) La televisione généraliste 36
b) La televisione complementare 37
e) La televisione tematica 38
ii Indice D. Il mercato della comunicazione 39
1.1 mercati di riferimento 39
a) II mercato dell informazione 42
1) L offerta del mercato dell informazione 43
2) La domanda del mercato dell informazione 43
b) II mercato della comunicazione commerciale 46
1) L offerta del mercato della comunicazione commerciale 47
2) La domanda del mercato della comunicazione commerciale 47
e) L intersezione dei due mercati 49
d) II ruolo della pubblicità 49
2. Le caratteristiche del prodotto 53
3. Le risorse e i costi della televisione 56
a) Le risorse 56
b)I costi 59
E. Osservazioni conclusive 60
III. ANALISI DELLO STATUS QUO E DELLE PROSPETTIVE DELLA
TELEVISIONE NEGLI ANNI 90 64
A. Introduzione 64
B. Analisi del contesto di riferimento rilevante 65
1. La sfera ecologica 68
2. La sfera tecnologica 68
a) La trasmissione terrestre 70
b) La trasmissione via satellite: i satelliti di telecomunicazione,
i satelliti a diffusione diretta e i satelliti misti 71
1) I satelliti di telecomunicazione 73
2) I satelliti a diffusione diretta 74
3) I satelliti misti 75
e) La trasmissione via cavo 77
d) II videoregistratore 80
e) La televisione ad alta definizione 81
3. La sfera economica 84
a) Le cause dei cambiamenti economici 85
b) L economia mondiale 86
e) Ilegami internazionali 88
d) L importanza del settore terziario 90
4. La sfera sociale 90
a) Stili di vita internazionali e tradizioni nazionali 91
b) La tendenza all individualismo 92
e) II rapporto con la società 92
5. Il quadro politico istituzionale 93
6. Conclusioni 95
Indice iii
C. Determinanti strutturali dell intensità concorrenziale:
l analisi del settore televisivo 99
1. Il settore televisivo nel contesto internazionale 100
2. Il settore televisivo europeo 101
a) L internazionalizzazione delle trasmissioni 103
b) L internazionalizzazione degli investimenti 105
e) L internazionalizzazione dei programmi 107
3.1 fattori che influenzano la dinamica della concorrenza 108
a) I concorrenti del settore 110
b) Le entrate potenziali 119
e) I prodotti sostitutivi 122
d) II potere contrattuale dei fornitori 125
e) II potere contrattuale degli acquirenti 131
1) Gli utenti 131
2) Le imprese inserzioniste 134
D. Osservazioni conclusive 137
IV. ALTERNATIVE STRATEGICHE DI UN IMPRESA NEL SETTORE
TELEVISIVO 142
A. Introduzione 142
B. Le strategie competitive di una televisione 143
1. La leadership globale nei costi 148
a) La strategia della leadership globale nei costi e i suoi
fattori critici di successo 148
b) Le condizioni di successo per una strategia
di leadership nei costi 152
e) Principi per ridurre i costi di una televisione 154
2. La differenziazione 157
a) La strategia di differenziazione e i suoi fattori critici di successo 157
b) Le condizioni di successo 159
3.1 rischi derivanti dall adozione di una delle due strategie 160
4.1 vantaggi derivanti dal perseguimento di una delle due .strategie ]f 2
C. Il vantaggio strategico di una televisione 164
1. Gruppi strategici all interno del settore della comunicazione 164
2.11 principio dei costi di transazione nell implementazione
da parte di un impresa televisiva 167
a) Definizione del principio dei costi di transazione 167
b) Le dimensioni dei costi di transazione 168
3. Le scelte strategiche di base di una televisione 172
a) La diversificazione strategica: orizzontale e diagonale 174
b) L integrazione verticale 178
e) L espansione geografica 18!
iv Indice 4. Specifiche strategie perseguite da alcune televisioni europee 182
a)TFl 184
b)RTLplus 186
c)Canal+ 187
d)BBC 187
D. Nuove dimensioni concorrenziali. Osservazioni conclusive 188
V. LA CATENA DEL VALORE DI UN IMPRESA TELEVISIVA:
CREAZIONE DEL VALORE PER CONSEGUIRE
UN VANTAGGIO COMPETITIVO 191
A. Introduzione 191
B. La catena del valore quale strumento manageriale 192
1. Le attività primarie 195
a) L unità di acquisto dei programmi 195
b) L unità di produzione televisiva 198
1. Le autoproduzioni 200
2. Le produzioni indipendenti 203
3. Le cooperazioni e le coproduzioni 205
e) II ruolo e i vincoli della programmazione nella
strategia di una televisione 210
d) L unità di marketing 216
e) L unità di distribuzione 220
f) L unità di assistenza 222
2. Le unità di supporto 223
a) L unità di gestione delle risorse umane 224
b) La gestione delle infrastnitture e del sistema d informazione 225
e) L unità di ricerca e sviluppo 229
d) La gestione del finanziamento televisivo 230
3. Punti di forza e di debolezza della nuova situazione concorrenziale 235
C. Osservazioni conclusive 238
VI. ANALISI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 243
A. Introduzione 243
B. L indagine sotto forma di questionario 244
1. Il questionario postale 244
2. Il rilevamento e l interpretazione dei dati 246
a) I fattori critici di successo generali accertati per
i due periodi 1992 1995 e 1996 1999 246
b) I fattori critici di successo principali accertati per
i due periodi 1992 1995 e 1996 1999 258
Indice v_
C. Casi concreti: SSR, Fininvest, Canal+ 263
l.SSR 264
a) L impresa 264
b) II mercato 266
e) La realizzazione dei fattori critici di successo 267
1. Abilità imprenditoriale 267
2. Motivazione dello staff 268
3. Pubblicità 269
4. Flessibilità 271
5. Abilità di marketing 273
6. Qualità dei programmi 274
7. Riduzione dei costi 275
8. Acquisti 275
9. Efficienza 276
10. Identità del canale 276
11. Alleanze strategiche 278
12. Orientamento verso l utente 279
d) Strategie per il futuro 280
2. Fininvest S.p.a 281
a) L impresa 281
b) II mercato 282
e) La realizzazione dei fattori critici di successo 283
1. Abilità imprenditoriale 283
2. Motivazione dello staff 284
3. Pubblicità 285
4. Flessibilità 286
5. Abilità di marketing 288
6. Qualità dei programmi 288
7. Riduzione dei costi 2X9
8. Acquisti 290
9. Efficienza 290
1(1. Identità del canale 291
11. Alleanze strategiche 291
12. Orientamento verso l utente 293
d) Strategie perii futuro 293
vi Indice 3. Canal+ 295
a) L impresa 295
b) II mercato 296
e) La realizzazione dei fattori critici di successo 297
1. Abilità imprenditoriale 297
2. Motivazione dello staff 298
3. Pubblicità 298
4. Flessibilità 299
5. Abilità di marketing 300
6. Qualità dei programmi 301
7. Riduzione dei costi 303
8. Acquisti 303
9. Efficienza 303
10. Identità del canale 304
11. Alleanze strategiche 305
12. Orientamento verso l utente 306
d) Strategie per il futuro 306
D. Osservazioni conclusive 307
VII. MANAGEMENT INTEGRATO E STRATEGIA DEL VALORE 312
A. Introduzione 312
B. Integrazione del management: la base di uno
sviluppo aziendale consistente 313
1. La necessità di un integrazione del pensiero e
delle azioni da parte del management 313
2. L integrazione delle diverse dimensioni aziendali 318
C. Identificazione di elementi che creano il valore azionario 325
1. Creazione del valore tramite gli effetti di capacità 328
2. Creazione del valore tramite sinergia 329
a) Effetti sinergici tramite economies of scale 330
b) Effetti sinergici tramite economies of scope 332
e) Effetti sinergici tramite il potere 334
3. Creazione del valore attraverso la politica del rischio 337
D. Osservazioni conclusive 339
Indice vii
Vili. CONCLUSIONI E PROSPETTIVE 342
A. Introduzione 342
B. Conclusioni 342
C. Implicazioni per il management e prospettive 351
INDICE DEGLI INTERLOCUTORI 354
BIBLIOGRAFIA 357
APPENDICE I: Questionario
APPENDICE II: Internazionalizzazione degli investimenti
Indice delle figure xi
INDICE DELLE FIGURE
Fig. 1.1: Disposizione della ricerca
Fig. 1.2: Aree principali nelle quali vengono conseguiti i fattori critici di successo
Fig. 1.3: Sistemi di riferimento e basi di orientamento dei diversi livelli manageriali
Fig. 1.4: L integrazione delle dimensioni di management
Fig. 1.5: II processo decisionale
Fig. 2.1: Le tre tipologie di televisione
Fig. 2.2: Gli interessi di una televisione commerciale
Fig. 2.3: I tre modelli di televisione
Fig. 2.4: I mercati di riferimento televisivi
Fig. 2.5: L offerta e la domanda del mercato dell informazione
Fig. 2.6: Esigenze della domanda del mercato dell informazione
Fig. 2.7: L offerta e la domanda del mercato della comunicazione commerciale
Fig. 2.8: La crescita della spesa pubblicitaria dal 1979 al 1989
Fig. 2.9: Spesa pubblicitaria prò capite relativa al Pnl nel 1990
Fig. 2.10: L elasticità degli investimenti pubblicitari rispetto al Pii
Fig. 2.11: Le componenti del prodotto televisivo
Fig. 2.12: Le risorse di una televisione
Fig. 2.13: I costi di una televisione
Fig. 2.14: Le dimensioni della commercializzazione
Fig. 3.1: I c dimensioni del contesto di riferimento
Fig 3.2: I.e tecnologie di trasmissione televisive
Hg. 3.3: Prospettive della penetrazione delle tvvia satellite ìnKumpa
Hg. 3.4: Ix; diverse tipologie di satellite
Hg 3 5: 1 satelliti europei
Hg 3.6: Prospettive delia penetrazione delle tv via cavo in Humpa
Fig. 3.7: I atnade
Hg, 3.8: Confronto Pnl e popolazione
Fig. 3.9: II contesto di riferimento degli anni 90
Fig. 3.10: L offerta di canali televisivi in Europa dal 1950 al 1990
Fig. 3.11: L internazionalizzazione delle attività televisive
Fig. 3.12: 1 fattori che influiscono su un settore
xii Indice delle figure Fig. 3.13: Le ore di programmazione di alcune televisione europee
Fig. 3.14: I prodotti sostitutivi di una televisione
Fig. 3.15: I progetti principali del programma Media
Fig. 3.16: La spesa pubblicitaria in Europa, negli Stati Uniti e in Giappone
Fig. 3.17: Lo sviluppo della pubblicitÃ
Fig. 3.18: Le nuove dimensioni della concorrenza europea
Fig. 3.19: Fasi di sviluppo di un impresa e alternative strategiche
Fig. 4.1: Le strategie competitive
Fig. 4.2: Variabili per conseguire una leadership globale nei costi
Fig. 4.3: Fattori che influiscono lo sviluppo dei costi
Fig. 4.4: I rischi derivanti dal conseguimento delle due strategie
Fig. 4.5: Le strategie conseguite dai gruppi strategici all interno del settore della
comunicazione
Fig. 4.6: I costi di transazione in riferimento alle fasi di transazione
Fig. 4.7: I costi di transazione in riferimento alle attivitÃ
Fig. 4.8: Le scelte strategiche
Fig. 4.9: I quattro stadi di produzione e di distribuzione audiovisiva
Fig. 4.10: Posizionamento strategico di alcune televisioni
Fig. 5.1: La catena del valore
Fig. 5.2: La catena del valore di un impresa televisiva
Fig. 5.3: Sviluppo delle ore acquistate e dei loro relativi costi
Fig. 5.4: I metodi di produzione dei programmi televisivi
Fig. 5.5: Sviluppo delle ore di autoproduzione e dei loro costi relativi
Fig. 5.6: Sviluppo delle ore commissionate e/o coprodotte e dei loro costi relativi
Fig. 5.7: Le categorie di programmi
Fig. 5.8: La strategia di programmazione
Fig. 5.9: Le categorie di imprese televisive
Fig. 5.10: Lo sviluppo della politica di gestione delle risorse umane
Fig. 5.11: Lo sviluppo dell organizzazione aziendale
Fig. 5.12: Le nuove forme di finanziamento televisivo
Fig. 5.13: Principi per la creazione del valore e del posizionamento strategico di una
televisione
Fig. 5.14: I potenziali fattori critici di successo
ÃŒndice delle figure xiii
Fig. 6.1: l attori critici di successi) della dimensione contesto di riferimenti) esterno
Fig. 6.2: Fattori critici di successo della dimensione posizione competitiva
Fig. 6.3: Fattori critici di successo della dimensione strategia
Fig. 6.4: Fattori aitici di successo della dimensione struttura
Fig. 6.5: Fattori critici di successo della dimensione risorse umane
Fig. 6.6: Fattori critici di successo della dimensione metodo operativo
Fig. 6.7: I trend principali degli anni 90
Fig. 6.8: 110 fattori critici di successo più importanti per un impresa televisiva
Fig. 6.9: La rete dei fattori critici di successo
Fig. 6.10: L organigramma della SSR
Fig. 6.11: L organigramma della Fininvest
Fig. 6.12: L organigramma di Canal+
Fig. 6.13: L offerta dei programmi durante il 1991 (in volume orario)
Fig. 6.14: La realizzazione dei fattori critici di successo
Fig. 7.1: Ricerca di integrazione tra le dimensioni dell impresa televisiva
Fig. 7.2: II Tao nel management strategico
Fig. 7.3: Fit: Meccanismo di integrazione tra le dimensioni di un impresa televisiva
Fig. 7.4: Integrazione attraverso le attività , le strutture e i comportamenti
Fig. 7.5: Le cinque dimensioni che creano il valore aggiunto di una televisione
Fig. 8.1: Lo sviluppo decisionale di un impresa televisiva
xiv Indice delle tabelle INDICE DELLE TABELLE
Tab. 1.1: I mezzi di comunicazione
Tab. 3.1: Fattori economici che influenzano il settore televisivo
Tab. 3.2: Variabili dei comportamenti strategici nel settore televisivo
Tab. 3.3: Grado di regolamentazione
Tab. 3.4: Quote di audience delle maggiori televisioni nazionali nel 1990
Tab. 3.5: Fatturato e risultato netto delle prime 10 società mondiali di comunicazione
nel 1990 (in milioni di US$)
Tab. 3.6: Fatturato delle prime 10 società europee di comunicazione nel 1991 classificate
per fatturato media (in milioni di US$)
Tab. 3.7: Fatturato delle prime 10 società televisive europee nel 1991 classificate per
fatturato televisivo (in milioni di US$)
Tab. 3.8: Lo sviluppo del cinema in Europa
Tab. 3.9: La Tv e i consumatori europei
Tab. 4.1: Fattori relativi alla definizione del mercato
Tab. 4.2: La strategia di una leadership nei costi
Tab. 4.3: La strategia di differenziazione
Tab. 4.4: La presenza in una classe strategica di alcuni dei principali gruppi di
comunicazione
Tab. 4.5: L integrazione verticale
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