Präsituatives Management der Unternehmungsentwicklung:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1992
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | St. Gallen, Hochsch. für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwiss., Diss., 1992 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Kapitel A
Einführung 1
1 Problemstellung 1
1.1 Entstehungszusammenhang 1
1.2 Problemskizze 4
2 Wissenschaftstheoretische Position 6
3 Lösungsansatz 9
4 Ziel der Arbeit 11
5 Vorgehen 12
Kapitel B
Grundlagen 16
1 St. Galler Management-Konzept und Dynamik-Prinzip 17
1.1 Sl Galler Management-Konzept 17
1.2 Dynamik-Prinzip 19
2 Die Unternehmungsentwicklung als Forschungsgegenstand 21
2.1 Lebenszyklusmodelle 21
2.2 Krisenmodelle 25
2.3 Phasenmodelle 27
2.4 Darstellung ausgewählter Modelle der Untemehmungsentwicklung 30
2.4.1 Greiner (1972) 30
2.4.2 Mintzberg (1979) 33
2.4.3 Mintzberg (1983) 36
2.4.4 ChurchiU/Lewis (1983) 38
2.4.5 Miller/Friesen (1984) 42
2.4.6 Pümpin/Prange (1991) 43
2.4.7 Bleicher (1991) 46
2.5 Das Punctuated Equilibrium Model 52
2.6 Schlußfolgerungen aus dem Literaturüberblick 57
3 Unternehmungs- und Bereichskrisen 59
3.1 Unternehmungskrisen 59
3.1.1 Begriffsabgrenzung 59
3.1.2 Verlauf von Untemehmungskrisen 60
3.1.3 Ursachen von Untemehmungskrisen 64
3.2 Bereichskrisen 66
4 Krisen und Unternehmungsentwicklung 69
V
VI Inhaltsverzeichnis
Kapitel C
Der modelltheoretische Rahmen eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 73
1 Das Netzwerk der Unternehmungsentwicklung 74
1.1 Einführung 74
1.2 Evolutionäre und revolutionäre Phasen als Bausteine des
Netzwerks der Unternehmungsentwicklung 75
1.2.1 Evolutionsphasen 75
1.2.2 Revolutionsphasen 79
1.3 Das Netzwerk der Unternehmungsentwicklung im Überblick 82
2 Krisenpotentiale in der Unternehmungsentwicklung 85
2.1 Grundlagen 85
2.2 Typologie der Unternehmungskrisen 87
2 2.1 Nutzenpotentialkrisen 88
2 2 2 Positionierungskrisen 90
2.2.3 Operative Krisen 91
2.2.4 Transformationsknsen yj
2.3 Bewertung der Typologie der Krisenpotentiale 95
3 Induktion und Gestaltung von Transformationen 97
Kapitel D
Das Konzept eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 102
1 Die Herausforderung eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 103
2 Das Konzept eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung im Überblick 104
3 Visionen als Ausgangspunkt eines Präsituativen Managements
der Unternehmungsentwicklung 108
3. i Wesen und Wirkung von Visionen 108
3 2 Die Aufgabe des Visionäre 111
4 Aktivitäten im Rahmen eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 114
4 1 Unternehmungspolitik 115
ai l firundorientierungderUnternehmungspoUtik 115
412 Veränderung derAus8estaltun8derUntemehmun6sPolitik 116 j
Inhaltsverzeichnis VII
4.2 Strategische Programme 120
4.2.1 Grundsätzliche Ausprägung der strategischen Programme 120
4.2.2 Veränderung der strategischen Programme 122
5 Strukturen eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 126
5.1 Unternehmungsverfassung 127
5.1.1 Grundausrichtung der Untemehmungsverfassung 127
5.1.2 Veränderung der Unternehmungsverfassung 130
5.1.3 Strukturierung der Gesamtuntemehmung 132
5.1.4 Rolle der Untemehmungsleitung 135
5.1.5 Besetzung der Untemehmungsspitze 138
5.1.6 Gestaltung des Aufsichtsorgans 140
5.2 Organisationsstruktur 142
5.2.1 Ausrichtung der Organisationsstruktur 142
5.2.2 Veränderung der Organisationsstruktur 148
5.2.3 Stellenbesetzung 150
5.3 Managementsysteme 153
5.3.1 Ausgestaltung der Managementsysteme 153
5.3.2 Rolle des Controlling „157 -
5.3.3 Bedeutung von Frühwamsystemen 160 j
5.3.4 Gestaltung von Planungssystemen 165 ;
5.3.5 Strategische Anreizsysteme sichern die Verhaltensentwicklung T5JT
5.3.6 Management by Objectives als Führungssystem 176
6 Die Verhaltensdimension als Erfolgsfaktor eines Präsituativen
Managements der Unternehmungsenrwicklung 178
6.1 Unternehmungskultur 179
6.1.1 Gnindorienn erung der Unternehmungskultur 179
6.1.2 Veränderung der Unternehmungskultur 184
6.2 Strategisch intendiertes Problemverhalten 191
6.2.1 Grundorientierung des strategisch intendierten Problemverhaltens 191
6.2.2 Veränderung des strategisch intendierten Problemverhaltens 194
6.3 Institutionelles Lernen und Unternehmungsentwicklung 197
6.4 Verhaltenswiderstände beim Phasenübergang 205
6.5 Partizipation der Mitarbeiter 210
6.6 Fähigkeiten zur Sicherung eines Präsituativen Managements
der Unternehmungsentwicklung 214
6.6.1 Innovan onsfühigkeit 215
6.6.2 Flexibilität 219
6.6.3 Vorausschauendes und ganzheitliches Denken 220
7 Integration der Bausteine eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 223
7.1 Die Integrationsproblematik 223
7.2 Dimensionen der Harmonisation 224
H Inhaltsverzeichnis
Kapitel E
Die Umsetzung eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 230
1 Die Managementkapazität als zentraler Einflußfaktor der
Unternehmungsentwicklung 231
1.1 Der Begriff der Managementkapazität 231
1.2 Die Managementkapazität als promovierender und limitierender Faktor der
Unternehmungsentwicklung 233
1.3 Managementkapazität und Präsituatives Management der
Unternehmungsentwicklung 235
2 Der Prozeß des Wandels bei einem Präsituativen Management
der Unternehmungsentwicklung 239
2.1 Modelle eines Management of Change 240
2.2 Prozeßmodell eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 246
2.3 Bewertung des Prozeßmodells eines Präsituativen Managements
der Unternehmungsentwicklung 258
3 Implementierung eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 260
Kapitel F
Ausblick 266
Literaturverzeichnis 272
i
I
Abbildungsverzeichnis
Abb. A 1: Aufbau der Arbeit 14
Abb. B 1: Zusammenhang zwischen normativem, strategischem und operativem
Management 18
Abb. B 2: Typologie von Krisen während der Unternehmungsentwicklung 26
Abb. B 3: Phasen der Unternehmungsentwicklung nach Bleicher 47
Abb. B 4: Entwicklungsbaum des zeitlichen Fortschritts der
Unternehmungsentwicklung 47
Abb. B 5: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise,
Konflikt, Störung und Katastrophe 60
Abb. B6: Mögliche Verläufe des Prozesses der Unternehmungskrise 61
Abb. B 7: Phasen des generellen Krisenprozesses 63
Abb. C 1: Das Netzwerk der Unternehmungsentwicklung 83
Abb. C 2: Ziele des Managements im Verlauf der Unternehmungsentwicklung 87
Abb. C 3: Typologie der Unternehmungskrisen 88
Abb. C 4: Induktion und Gestaltung der Transformation 99
Abb. D 1: Bausteine eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 104
Abb. D 2: Philosophie eines Präsituativen Managements der
Untemehmungsentwicklung 106
Abb. D 3: Beispiele für die Grundausrichtung einer Vision beim Phasenübergang 112
Abb. D 4: Fragenkatalog zur Erarbeitung eines Unternehmungsleitbildes 118
Abb. D 5: Notwendige Veränderung der Untemehmungspolitik am Beispiel
ausgewählter Phasenübergänge 119
Abb. D 6: Notwendige Veränderung der strategischen Programme am Beispiel
ausgewählter Phasenübergänge 124
Abb. D 7: Notwendige Veränderung der Unternehmungsverfassung am Beispiel
ausgewählter Phasenübergänge 131
Abb. D 8: Notwendige Anpassung der Strukturierung der
Gesamtuntemehmung am Beispiel ausgewählter Phasenübergänge 134
Abb. D 9: Rollen des Managementprozesses nach Leavitt 136
IX
y Abbildungsveizeichnis
Abb. D 10: Notwendige Veränderung der Organisationsstruktur am Beispiel
ausgewählter Phasenübergänge 149
Abb. DU: Weiterentwicklung der Managementsysteme am Beispiel ausgewählter
Phasenübergänge 156
Abb. D 12: Das Nutzenpotential-Portfolio 167
Abb. D 13: Das Shareholder-value-Konzept m
Abb. D 14: Gestaltungsaspekte eines integrierten Anreizkonzeptes 175
Abb. D 15: Notwendige Veränderung der Unternehmungskultur am Beispiel
ausgewählter Phasenübergänge 185
Abb. D 16: Untemehmungskulturelle Beurteilung des Risikos zukünftig
zu erfüllender Anforderungen 186
Abb D 17: Maßnahmen für eine evolutionäre Kulturveränderung 187
Abb D 18: Notwendige Veränderung des strategisch intendierten Problemverhaltens
am Beispiel ausgewählter Phasenübergänge 196
Abb D 19- Der Zyklus des organisatorischen Lernens 198
Abb . D 20: Single-loop-leaming vs. Double-loop-learning 201
Abb. E 1: Prozeßmodell eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 248
Abb E 2: Phasen der Implementierung eines Präsituativen Managements der
Unternehmungsentwicklung 261 j
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