Strategische Planung und Frühaufklärung:
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
München u.a.
Oldenbourg
1992
|
| Ausgabe: | 2., durchges. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | LI, 324 S. graph. Darst. |
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|---|---|
| adam_text | Abbildungsverzeichnis VIII
VORWORT XIII
EINLEITUNG: Ausgangssituation, Ziele und Methodik der Arbeit 1
1. Ausgangssituation und Problemstellung 1
2. Forschungsrichtung und Ziele der Arbeit 14
3. Methodik und Inhaltsschwerpunkte 18
KAPITEL 1: Die Evolution der Unternehmungsstrategie im
Planungssystem der Unternehmung 22
1.1. Zur Genese des strategischen Denkens 22
1.1.1. Der historisch-genetische Erklärungsansatz
von Ansoff. 26
1.1.2. Die Genesis der Großunternehmung als Erklär¬
ungsansatz 36
1.1.3. Ein mikroökonomischer Ansatz zur Evolution
strategischen Denkens 41
~S 1.1.4. Die Umweltdynamik als betriebsgrößenneutraler
Erklärungsansatz 44
1.1.5. Zusammenfassung 48
^1.2. Charakterisierung der Strategischen Unternehmungs¬
planung 50
1.2.1. Begriff und Wesen der Strategie 50
1.2.2. Merkmale der Strategischen Planung 54
1.2.3. Der strategische Plan als Ergebnis der
Strategischen Planung 59
1.3. Entwicklungsstufen der formalen methodenunter¬
stützten Strategischen Planung 60
1.3.1. Entwicklungsstufen der Strategischen Planung
nach Süffel 61
1.3.2 Das Generationen-Modell der Strategischen
Unternehmungsplanung 67
1.33. Der Ansatz einer kontinuierlichen Fortentwick¬
lung der Strategischen Unternehmungsplanung 71
1.3.4 Zusammenfassung und Versuch einer Ergänzung um
aktuelle Entwicklungen 74
KAPITEL 2: Der Prozeß der Strategischen Planung 108
2.1. Planung und Planungsprozeß 108
2.2. Der inkrementale und der synoptische Prozeßansatz
der Planung 110
2.3. Der Prozeß der Strategischen Planung 115
2.3.1. Ausgewählte Ansätze der Strategischen
Planung 115
2.3.2. Ein generelles Modell für den Prozeß der
Strategischen Planung 128
2.3.2.1. Strategische Analyse und Prognose von
Umwelt und Unternehmung 131
2.3.2.2. Die Formulierung strategischer Ziele 132
2.3.2.3. Die Entwicklung von Strategien 135
2.3.2.4. Die Durchführungsplanung 137
2.3.2.5. Abstimmung der SGE-Strategien 139
2.3.2.6. Strategische Kontrolle und Anpassung 142
2.3.3. Zusammenfassung 146
2.4. Erkenntnisse der empirischen Strategieforschung
als Elemente des strategischen Planungsprozesses 148
2.4.1. Erfolgstheorien, Strategiemethodik und
Planungsprozeß 148
2.4.2. Zur subjektiven und objektiven Wissenschaft¬
lichkeit von Erfolgstheorien 151
2.4.3. Darstellung ausgewählter Erfolgstheorien 152
2.4.4. Zusammenfassung 169
KAPITEL 3: Strategische Planung und Strategische Frühaufklärung.... 171
3.1. Allgemeine Charakterisierung der Strategischen
Frühaufklärung 175
/ 3.1.1. Begriff und Logik der Strategischen Frühaufklärung 175
¦ 3.1.2. Arten der Frühaufklärung 178
3.1.3. Der Systemcharakter von Strategischen
Frühaufklärungssystemen. 183
3.1.4. Zusammenfassung 185 !
3.2. Das Problemfeld der Strategischen Frühaufklärung 186 !
3.2.1. Strategische Frühaufklärung als Multi-
Paradigma-Problem 186
3.2.2. Die Problematik der Opportunitätskosten einer
Strategischen Frühaufklärung 189
3.2.3. Strategische Frühaufklärung als Problembereich der
Strategischen Unternehmungsplanung 193
3.2.4. Zusammenfassung 196
3.3. Zum theoretischen Hintergrund der Strategischen
Frühaufklärung 199
3.3.1. Die Problematik der Prognose von Diskontinuitäten 199
3.3.2. Verhaltenskontinuität und mathematische
Katastrophentheorie 203
3.3.3. Diffusionsfunktionen als praktischer und theoretischer
Erklärungshintergrund 209
3.3.4. Der Produkt-Lebenszyklus als theoretische
Basis einer Strategischen Frühaufklärung 214
3.3.5. Zusammenfassung 215
3.4. Ansätze und Leitideen der Strategischen Frühaufklärung 216
3.4.1. Das Ansoff sehe Konzept der schwachen Signale 216
3.4.2. Die Aufwirbel- und Ansaugphilosophie von Kirsch
undTrux 226
3.4.3. Die Konzeptionalisierung der Strategischen
Frühaufklärung auf Basis der Evolutionstheorie 227
3.4.4. Das Indikatoren-Modell der Strategischen
Frühaufklärung 231
3.4.5. Der Modell-Ansatz des Battelle-Institutes 235
3.4.6. Zusammenfassung 239
3.5. Das Aufgabensystem der Strategischen Frühaufklärung 242
3.5.1. Aufgaben der Systemgestaltung 243
3.5.1.1. Festlegung der strategisch relevanten
Beobachtungsbereiche 245
3.5.1.2. Die Festlegung der Informationserfassungs-, ver-
arbeitungs- und -Weiterleitungsaufgaben 248
3.5.1.3. Die Zuordnung der Aufgaben zu Aufgaben¬
trägern 249
3.5.1.4. Die Gestaltung flankierender Systeme 251
3.5.2. Der Prozeß der Strategischen Frühaufklärung 252
, 3.5.2.1. Die Erfassung schwacher Signale 253
3.5.2.2. Analyse der schwachen Signale 255
3.5.2.3. Beurteilung der Relevanz der Frühaufklärungs-
signale 257
3.5.2.4. Die Formulierung von Reaktionsstrategien 259
3.5.2.5. Implementierung und Kontrolle 261
3.5.3. Zusammenfassung 263
3.6. Die Integration der Strategischen Frühaufklärung in
den Prozeß der Strategischen Planung 264
3.6.1. Frühaufklärung im Teilprozeß der Strategischen
Analyse 267
3.6.2. Strategische Frühaufklärung und Ziel- bzw.
Strategieentwicklung 271
3.6.3. Frühaufklärung im Teilprozeß der Strategischen
Kontrolle 274
3.6.4. Zusammenfassung 277
KAPITEL 4: Portfolio-Planung, Unternehmungsstrategie und
Strategische Frühaufklärung 280
4.1. Die Portfolio-Methodik im Prozeß der Strategischen
Planung 284
4.1.1. Zur theoretischen Fundierung der Methodik 284
4.1.2. Die Portfolio-Methodik als Instrument der
strategischen Analyse und Prognose 291
4.1.3. Der Beitrag der Portfolio-Methodik zur Strategie¬
entwicklung 293
4.1.4. Zusammenfassung 295
4.2. Portfolio-Planung und Strategische Frühaufklärung 299
4.2.1. Die Problematik der Punkt-Positionierung von
Strategischen Geschäftseinheiten 299
4.2.2. Zur Ermittlung und Analyse von Unschärfebereichen 305
4.2.3. Zusammenfassung 308
4.3. Quantitative Modellierung als Ansatz zur Weiterentwick¬
lung der Portfolio-unterstützten Strategischen Planung 309
4.3.1. Zur generellen Bedeutung quantitativer Modelle
in der Strategischen Planung 309
4.3.2. Grundstruktur einer modellunterstützten Portfolio- ,
Planung nach Ruhland 313 f
4.3.3. Zusammenfassung 316 j
4.4. Das Frühaufklärungspotential einer modellunterstützten
Portfolio-Planung 318
KAPITEL 5: Schlußbemerkungen und Ausblick 321
5.1. Schlußbemerkungen zur vorliegenden Arbeit 321
5.2. Ausblick 323
Literaturverzeichnis...............................—................................—.................... XVII
1. Monographien XVII
2. Sammelwerke und Beiträge in Sammelwerken xxx
3. Zeitschriften und Aufsätze XXXIX
4. Legende Ll
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Insolvenzentwicklung in Österreich in den Jahren
1978 -1985 (Quelle: Statistisches Handbuch für
die Republik Österreich, XXXV. Jg., Wien 1985) 3
Abb. 2: Insolvenzentwicklung in der BRD in den Jahren
1978 -1985 (Quelle: Statistisches Jahrbuch für
die BRD, Stuttgart-Mainz, 1985) 3
Abb. 3: Krise der Erfahrung 6
Abb. 4: Problemfelder der Führung 8
Abb. 5: Entwicklungslinien der strategischen Unternehmungs¬
führung 9
Abb. 6: Das System der entscheidungsorientierten
Betriebswirtschaftslehre 16
Abb. 7: Strategisches und nicht strategisches Denken 25
Abb. 8: Wesensmerkmale des Ansoff sehen Erklärungs¬
ansatzes 35
Abb. 9: Charakterisierung der Umweltdynamik nach Ansoff 36
Abb. 10: Evolution von Management-Systemen 72
Abb. 11: Entwicklungselemente des strategischen Planungs-
instrumenatriums 80
Abb. 12: Die Portfolio-Matrix (Marktanteils- / Marktwachstunis-
Matrix) im Zusammenhang mit dem Produkt-Lebens-Zyklus-
Konzept 81
Abb. 13: Der Cash-flow-Strom im Portfolio 83
Abb. 14 : Marktanteil und ROI 87
Abb. 15: Investitionsanteil und ROI 88
Abb. 16: Die Gewinnkurve der Unternehmung für unter¬
schiedliche strategische Grundkonzeptionen 91
Abb. 17: Strategische Grundkonzeptionen 92
Abb. 18: Strategische Grundverhaltensweisen in Abhängig¬
keit von den strategischen Grundkonzeptionen 93
Abb. 19: Chancenmanagement in kleinen Unternehmungen 95
Abb. 20: Darstellung strategischer Gruppen 97
Abb. 21: Die Vorteils-Matrix von BCG 99
Abb. 22: Der Informationsbedarf für die Unteraehmungs-
planung 102
Abb. 23: Der Szenario-Trichter 104
Abb. 24: Planung als Prozeß der Informationsgewinnung und
-Verarbeitung 109
Abb. 25: Das Modell von Gilmore/Brandenburg 117
Abb. 26: Der cascade approach von Ansoff 119
Abb. 27: Das LCAG-Schema zur Analyse strategischer Pro¬
bleme 121
Abb. 28: Die Bestimmung des strategischen Ausblickes
(strategischen Zieles) und des Leitbildes 122
Abb. 29: Der Prozeß der Strategieentwicklung 123
Abb. 30: Elemente und Schrittfolgen der strategischen
Planung 124
Abb. 31: Die Strategieentwicklung auf der Ebene der
strategischen Geschäftseinheiten 126
Abb. 32: Die Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene 127
Abb. 33: Prozeß der strategischen Planung 130
Abb. 34: Prozeß der Formulierung strategischer Ziele 134
Abb. 35: Bewertungs- und Auswahl-Prozeß strategischer
Alternativen 136
Abb. 36: Organisation als Mittel der Strategie¬
implementation 139
Abb. 37: SGE-Strategien und Strategie auf Unternehmungs¬
ebene 140
Abb. 38: Abstimmungsprozeß von SGE-Strategien 141
Abb. 39: Subsysteme der strategischen Kontrolle 144
Abb. 40: Arten der strategischen Kontrolle 145
Abb. 41: Wechselwirkung zwischen Methoden und Kriterien 151
Abb. 42: Der Produkt-Lebenszyklus 154
Abb. 43: Merkmale, Ziele und Maßnahmen der Marketings¬
politik in den einzelnen Phasen des Lebens¬
zyklus 156
Abb. 44: Der Zusammenhang zwischen den Lebenszyklus¬
phasen und den Feldern der Portfolio-Matrix 159
Abb. 45: Das integrierte Produkt-Lebenszyklus-Konzept 160
Abb. 46: Die Erfahrungskurve im doppelt-logarithmischen
Netz 162
Abb. 47: Der technische Fortschritt als integraler
Bestimmungsfaktor der Erfahrungskurve 163
Abb. 48: Die 7 Haupteinflußgrößen auf ROI und Cash-flow 166
Abb. 49: Die PIMS - Datenbank 168
Abb. 50: Gestaltungsfaktoren 170
Abb. 51: Bedeutung von Frühwarninformationen für ein
Krisenmanagement 176
Abb. 52: Ansätze zum Aufbau von betrieblichen Frühauf-klärungs-
systemen 179
Abb. 53: Funktionsweise eines überbetrieblichen Früh-aufklärungs-
systems 181
Abb. 54: Elemente, Subsysteme und Beziehungen eines
Frühaufklärangssystems 184
Abb. 55: Reaktionskosten bei strategischen Überraschungen 190
Abb. 56: Modell der geplanten Verzögerung 191
Abb. 57: Unternehmungsexterne und -interne Beobachtungs¬
bereiche der strategischen Planung 194
Abb. 58: Das Filter -Modell der strategischen Frühaufklärung 197
Abb. 59: Methoden zur Umweltüberwachung 198
Abb. 60: Quantitative Methoden der Langfristprognose 201
Abb. 61: Qualitative Methoden der Langfristprognose 202
Abb. 62: Elementare Katastrophen nach Zeemann 205
Abb. 63: Faltenkatastrophe 207
Abb. 64: Die Spitzenkatastrophe 208
Abb. 65: Prozeß des Paradigmenwechsels 211
Abb. 66: Die drei Grundtypen von Diffusionsrunktionen 213
Abb. 67: Stadien der Ignoranz bei Diskontinuitäten 218
Abb. 68: Die Kostenentwicklung bei Bedrohungen 219
Abb. 69: Strategieraster 220
Abb. 70: Einzelne alternative Reaktionsstrategien 221
Abb. 71: Reichweiten von Reaktions-Normstrategien 222
Abb. 72: Dynamik der Reaktion 224
Abb. 73: Dynamik der Reaktion vs. Verfügbarkeit der
Information 225
Abb. 74: Der Aufbau eines strategischen Frühaufklärungs-
systems 230
Abb. 75: Entwicklungsstufen eines betrieblichen Frühaufklärungs-
systems 233
Abb. 76: Strukturelle Trendlinien 237
Abb. 77: Aufgabenbereiche der strategischen Früh¬
aufklärung 243
Abb. 78: Aufgabenbereiche der Systemgestaltung 245
Abb. 79: Teilaufgaben der Erfassung von schwachen
Signalen 255
Abb. 80: Teilaufgaben der Analyse der schwachen Signale 257
Abb. 81: Teilaufgaben der Relevanzbeurteilung von
Frühaufklärungsinformationen 259
Abb. 82: Teilaufgaben zur Formulierung von Reaktions¬
strategien 261
Abb. 83: Teilaufgaben der Implementierung und Kontrolle
von Reaktionsstrategien 262
Abb. 84: Frühaufklärungsinformationen im Prozeß der strategischen
Planung nach Hahn und Klausmann 265
Abb. 85: Integration der Aufgaben der Frühaufklärung in
den strategischen Planungsprozeß 266
Abb. 86: Strategische Frühaufklärung im Teilprozeß der
strategischen Analyse 270
Abb. 87: Möglichkeiten der Integration der strategischen Früh¬
aufklärung in die Phase der Strategieentwicklung 274
Abb. 88: Möglichkeiten der Integration der strategischen Früh¬
aufklärung in die Phase der strategischen Kontrolle 276
Abb. 89: Portfolio-Anwendung und Portfolio-Grundtypen 296
Abb. 91: Bereichspositionierung einer SGE 302
Abb. 92: Ermittlung der Verteilungsfunktion am Beispiel
der Marktattraktivität 304
Abb. 93: Beispiel einer SGE-Bereichs-Positionierung in
einer Großunternehmung 307
Abb. 94: Anteiliges OR-Potential in den Phasen der
strategischen Unternehmungsplanung 311
Abb. 95: Verstärkungseffekte der Portfolio-Methodik
durch quantitative Modellierung 317
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