Strategische Planung und Unsicherheit:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1992
|
| Schriftenreihe: | Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensführung
24 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | XXVII, 664 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409138269 |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
I. Einleitung 1
ü. Planung und strategische Unternehmensplanung 6
1. Unternehmensplanung 6
1.1 Defmitorische Grundsubstanz 6
1.2 Kritik am klassisch entscheidungsorientierten
Planungsbegriff .76
2. Bausteine eines Erklärungsmodells und Gestaltungsmöglichkeiten
der strategischen Unternehmensplanung 89
2.1 Das Interdependenzproblem der Planung 89
2.2 Begriff und Prozeß der strategischen Unternehmensplanung . . . .216
HI. Berücksichtigung der Unsicherheit im Rahmen der strategischen
Unternehmensplanung 485
1. Definitionen und Kennzeichnung des Unsicherheitsproblems 485
2. Berücksichtigung des entscheidungslogisch handhabbaren Risikos . 500
2.1 Formulierung von Datensituationen und Szenarien 500
2.2 Berücksichtigung der Datenunsicherheit vom Typ I 505
2.3 Berücksichtigung der Datenunsicherheit vom Typ II 529
3. Maßnahmen zur Unsicherheitsreduktion und zur Risikominderung
im Rahmen der strategischen Planung 559
3.1 Unternehmensindividuelle Möglichkeiten 559
3.2 Kollektive Maßnahmen zur Bewältigung
des Unsicherheitsproblems 592
IV. Zusammenfassung der Ergebnisse 598
Anhang 607
Literaturverzeichnis 621
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung 1
1. Die grundlegenden Fragen 1
2. Gang der Untersuchung 3
n. Planung und strategische Unternehmensplanung 6
1. Unternehmensplanung 6
1.1 Definitorische Grundsubstanz 6
1.1.1 Allgemeine Definitionselemente und etymologische Wurzeln 6
1.1.2 Eingrenzung auf Unternehmensplanung 8
1.1.3 Unternehmensplanung als antizipierendes Denkhandeln 10
1.1.3.1 Die Bedeutung zielorientierten Handelns für
das Unternehmensgeschehen 10
1.1.3.2 Die Bedeutung von Entscheidungen im Rahmen
der Unternehmensplanung 19
11.3.3 Untemehmensplanung als Gesamtplanung aller
zieladäquaten Maßnahmen 20
1.1.3.4 Planungsvollständigkeit und der optimale Aggregationsgrad
der zu planenden Maßnahmen 29 /
a) Kennzeichnung des Realisationsniveaus der Planung 29 /
b) Bestimmung des Realisationsniveaus 42
1.1.3.5 Maßnahmenplanung und Metaplanung A9
1 1.4 Basisziele und Handlungsgrundsätze als Grundlage
der Planung 1.1.5 Rationalität 52
1.1.5.1 Formale versus substantielle Rationalität 53
1.1.5.2 Subjektive versus objektive Rationalität 56
1.1.6 Planungsprozeß 59
1.1.7 Weitere Merkmale .66
1.1.8 Abgrenzung von Planung und Improvisation 69
1.1.9 Zusammenfassung .75
1.2 Kritik am klassisch entscheidungsorientierten Planungsbegriff 76
1.2.1 Planung als adaptiv rationaler (inkrementaler) Prozeß .76
1.2.2 Planung in schlecht strukturierten Entscheidungssituationen 83
2. Bausteine eines Erklärungsmodells und Gestaltungsmöglichkeiten
der strategischen Unternehmensplanung 89
2.1 Das Interdependenzproblem der Planung 89
2.1.1 Interdependenzarten und Ursachen 89
2.1.1.1 Indirekte oder sachliche Interdependenzen 92
2.1.1.2 Direkte oder Erfolgsinterdependenzen 99
a) Kennzeichnung 99
b) Erfolgsinterdependenzen aufgrund sachlicher und
wertmäßiger Dependenzen 102
2.1.1.3 Zukünftiges Unternehmensgeschehen als totalinterdependentes
Entscheidungsfeld 109
2.1.1.4 Zeitlich horizontale und zeitlich vertikale Interdependenzen 114
a) Die Periodisierung des Planungszeitraums 114
b) Erläuterung der Interdependenzen 116
2.1.2 Die Bedeutung von Interdependenzen für die Unternehmensplanung . . 122
2.1.2.1 Interdependenzberücksichtigung als Wesensmerkmal
von Planung und Entscheidung 122
a) Interdependenzen und Entscheidungen 122
b) Interdependenzen und Planung 124
2.1.2.2 Langfristige Planung zur Berücksichtigung
zeitlich vertikaler Interdependenzen 130
a) Fälle kurzfristiger Planung 133
b) Fälle langfristiger Planung und
die Bestimmung des Planungszeitraums 134
2.1.2.3 Kennzeichnung des Interdependenzproblems 146
a) Zwei Prämissen: Zentralisierung und Modellunterstützung
der Planung 146
b) Das Interdependenzproblem und seine Komponenten 153
2.1.2.4 Ansätze zur Lösung des Interdependenzproblems 161
a) Vorbemerkung 161
b) Sukzessivplanung 162
c) Hierarchische Unternehmensplanung 173
aa) Kennzeichnung 173
bb) Organisatorische Aspekte des hierarchischen
Planungssystems 193
cc) Beitrag zur Lösung des Interdependenzproblems 201
d) Notwendigkeit zum Vergleich der Ansätze .208
2.1.3 Zusammenfassung: Von der Planung zur strategischen
Untemehmensplanung 211
2.2 Begriff und Prozeß der strategischen Unternehmensplanung 216
2.2.1 Definitionen 216
2.2.1.1 Strategie 216
a) Etymologische Ableitung und militärischer 1
Strategiebegriff 216
b) Spieltheoretischer Strategiebegriff 218
c) Unternehmensstrategie 219
aa) Formale Definition 219
bb) Inhaltliche Definition und ihre Problematik 224
2.2.1.2 Strategische Untemehmensplanung 232
a) Integrierte Definition 232
b) Die Wettbewerbssituation als inhaltliche
Parallele zur Militärstrategie 236
c) Formale Parallelen: Das Feldherrenparadigma der
strategischen Planung 239
7j 2.2.1.3 Abgrenzung von verwandten Begriffen 245
a) Strategisches Management und strategische
Unternehmensführung 245
b) Strategisches Controlling 249
ci Strategisches Marketing 249 «
2.2.2 Entwicklung der strategischen Unternehmensplanung vor dem
Hintergrund veränderter Planungsanforderungen 251
a) 1945 1960 251
b) 1960 1974 252
c) 1974 1990 254
d) Zusammenfassung 257
2.2.3 Prozeß und Gestaltungselemente der strategischen
Untemehmensplanung 258
2.2.3.1 Vorbemerkung: Qualitative und quantitative Aufgabe
der strategischen Planung 258
2.2.3.2 Grundstruktur des strategischen Planungsprozesses 259
2.2.3.3 Ziele und Zielbildung im Rahmen der strategischen Planung 262
J a) Zusammenfassung bisheriger Aussagen 262
J b) Formale Struktur der Basisziele und deren
f i Übertragung in ein mathematisches Entscheidungsmodell 267
aa) Das strategische Zielsystem als Bestandteil des
1 Gesamtzielsystems der Unternehmung 267
• bb) Zielgewichtung und Übertragung in ein
formal mathematisches Entscheidungsmodell 270
c) Die Langfristigkeit strategischer Ziele und ihre
Konsequenz: die Schaffung von Erfolgs bzw.
Gewinnpotentialen 280
aa) Begründung der Langfristigkeit und die Möglichkeit
von Präferenzänderungen 280
bb) Zeitpräferenz und ihre Berücksichtigung im
Entscheidungsmodell 281
cc) Konsequenz der langfristigen Zielsetzung: der Aufbau
von Erfolgs bzw. Gewinnpotentialen 292
d) Langfristiges Überleben als Ziel der strategischen Planung? . . 297
e) Strategische Zielsetzungen als Gegenstand der empirischen
Zielforschung 308
2.2.3.4 Datenermittlung durch strategische Analyse 313
a) Überblick über die Teilbereiche der strategischen
Analyse und ihre Zusammenhänge 313
b) Abstimmung mit dem Datenbedarf 317
c) Umweltanalyse 319
aa) 1. Teilbereich: Analyse der globalen Umwelt
und der regulativen Gruppen 320
bb) 2. Teilbereich: Branchenanalyse 324
d) Unternehmensanalyse 341
aa) Datenbedarf und Analysefelder 341
bb) Die Erfahrungskurven Analyse 343
e) Integrierte Analysen 357
aa) Bildung strategischer Geschäftsfelder als Grundlage der
Portfolio Konzepte und als Ausgangspunkt jeder strate¬
gischen Unternehmensplanung 357
bb) Das Marktanteil Marktwachstum Portfolio und
seine Bedeutung für die strategische Planung 362
cc) Das Marktattraktivität Geschäftsfeldstärken Portfolio
und seine Bedeutung für die strategische Planung 370
x) Darstellung 370
ß) Bedeutung für die strategische Planung 373
y) Sinnvolle Weiterentwicklungen des Mehrfaktoren
Portfolios 376
dd) Die PIMS Analysen und ihre Bedeutung für die
strategische Planung 379
a) Beschreibung des Programms und Darstellung
der wichtigsten Ergebnisse 379
ß) Bedeutung für die strategische Planung 387
f) Zusammenfassung 392
2.2.3.5 Alternativen generierung 393
a) Vorbemerkung und Überblick 393
b) Identifikation strategischer Maßnahmenalternativen 394
aa) Identifikation neuer SGF 395
bb) Altemativengenerierung für bereits existierende SGF 400
c) Ausfilterung irrelevanter strategischer Maßnahmen
alternativen 405
d) Zur expliziten Aggregation strategischer Maßnahmen¬
alternativen 407
aa) Exakte versus approximative Aggregation .408
bb) Formalisierte Aggregation: Bildung von
Linearkombinationen .411
cc) Heuristische Aggregation 415
2.2.3.6 Bewertung 416
a) Grundproblematik und Teilschritte des
Bewertungsprozesses .416
b) Bewertungshilfen im Rahmen der strategischen
Planung .423
aa) Erfahrungskurve 423
bb) Portfolio Methoden 424
cc) Das PIMS Programm und seine Ergebnisse 425
dd) Sonstige Methoden 427
c) Heuristischer Ansatz zur Lösung des Quantifizierungs¬
problems 428
2.2.3.7 Finalentscheidung 432
a) Strategische Optimierungsmodelle in der Literatur 433
aa) Modell von Jacob 433
bb) Modell von Hanssmann 438
cc) Modell von Felzmann .440
dd) Modell von Popp 442
ee) Modell von Ruhland 444
ff) Modell von Larr6ch6 und Srinivasan 446
gg) Zusammenfassung 450
b) Eigener Modellansatz zur Bestimmung der zieloptimalen
Strategie 452
aa) Grundüberlegungen 452
bb) Modellformulierung 459
cc) Ein Beispiel 474
dd) Kritik 480
2.2.3.8 Planungsrhythmus und zwischenzeitliche Simulationen 482
2.2.4 Zusammenfassung 483
m. Berücksichtigung der Unsicherheit im Rahmen der strategischen
Unternehmensplanung 485
1. Definitionen und Kennzeichnung des Unsicherheitsproblems 485
*H 1.1 Sicherheit , Unsicherheit und Risiko 485
1.2 Kennzeichnung des Unsicherheitsproblems 494
2. Berücksichtigung des entscheidungslogisch handhabbaren
Risikos 500
~A 2.1 Formulierung von Datenstationen und Szenarien 500
2.2 Berücksichtigung der Datenunsicherheit vom Typ I 505
?4 2.2.1 Sensitivitätsanalysen 505
2.2.2 Optimierung unter Einhaltung einer Risikogrenze 507
2.2.2.1 Grundgedanke 507
2.2.2.2 Notwendige Modelländerungen 507
2.2.2.3 Vergleich mit der Theorie des Gewinnvorbehalts von Koch . ... 512
2.2.3 Generierung undominierter (effizienter) Handlungsaltemativen
und Anwendung von Entscheidungsregeln .514
2.2.3.1 Erstellung einer Entscheidungsmatrix 514
2.2.3.2 Anwendung klassischer Entscheidungsregeln 516
2.2.4 Strategieauswahl durch Chancen Risiken Vergleich 519
7 2.2.5 Entscheidungsmodelle auf der Grundlage unscharfer Mengen
(Fuzzy Sets) 521
2.2.5.1 Grundüberlegung 521
2.2.5.2 Ein Beispiel 523
2.2.5.3 Kritik 526
/ 2.2.6 Zusammenfassung 527
2.3 Berücksichtigung der Datenunsicherheit vom Typ II 329
^ 2.3.1 Das Problem der Szenarium Wahrscheinlichkeiten 329
2.3.2 Entscheidung unter Unsicherheit (Typ II) bei
vorgegebenen Strategien 531
2.3.2.1 Chancen Risiken Vergleich 531
2.3.2.2 Strategische Risikoanalyse auf Basis zufällig
zusammengestellter Szenarien 533
a) Darstellung 533
b) Kritik 535
2.3.3 Berücksichtigung der Datenunsicherheit (Typ ü) in einem
stochastischen Optimierungsmodell der strategischen Planung 537
2.3.3.1 Das Kriterium des Gewinnerwartungswertes und die Methode
der flexiblen Planung 537
a) Grundüberlegung und Varianten der flexiblen Planung 537
b) Ein stochastisches strategisches Planungsmodell
nach der Methode der flexiblen Planung 543
c) Kritik am Gewinnerwartungswert als alleinigem
Entscheidungskriterium 547
2.3.3.2 Berücksichtigung des Risikos im Rahmen des flexiblen
Planungsmodells 548
a) Maximierung des Gewinnerwartungswertes unter Ein¬
haltung von Risikogrenzen 548
b) Modifiziertes Erwartungswertkriterium von Jacob 549
c) Gestaltung der Zielfunktion nach dem ( i, V) Prinzip 552
aa) Darstellung 552
bb) Beurteilung und Kompatibilität mit dem
Bemoulli Prinzip 553
2.3.4 Zusammenfassung 556
3. Maßnahmen zur Unsicherheitsreduktion und zur Risikominderung
im Rahmen der strategischen Planung 559
3.1 Unternehmensindividuelle Möglichkeiten 559
£ 3.1.1 Vorbemerkungen und Überblick 559
( 3.1.2 Unsicherheitsreduktion durch Verbesserung des Informationsstands .. 561
3.1.2.1 Strategische Analyse 561
| 3.1.2.2 Verfahren der langfristigen Prognose 561
: a) Überblick 561
b) Beitrag zur Lösung des Unsicherheitsproblems 565
j{ ; 3.1.2.3 Frühwarn und Früherkennungssysteme und ihre Bedeutung für
die strategische Planung 569
j a) Grundgedanke und Arten 569
i b) Beitrag zur Lösung des Unsicherheitsproblems der
j strategischen Planung 574
3.1.3 Maßnahmen des Einstellens oder Einrichtens auf die Unsicher¬
heit 577
3.1.3.1 Flexible und robuste Maßnahmen 577
a) Grundgedanke und Möglichkeiten 577
b) Risikominderung durch Flexibilität 582
3.1.3.2 Risikominderung durch Diversifikation .584
a) Begriff 584
b) Wirkungsweise der Diversifikation 585
c) Probleme beim Einsatz des Instruments Diversifikation 587
3.1.3.3 Zum Verhältnis von Flexibilität und Diversifikation 589
i
^ 3.1.4 Resümee: Unternehmensindividuelle Möglichkeiten zur Risiko¬
minderung im Rahmen der strategischen Planung 590
3.2 Kollektive Maßnahmen zur Bewältigung des Unsicherheits¬
problems 592
7jV 3.2.1 Gemeinschaftliche Prognose und Früherkennung 593
3.2.2 Strategische Allianzen 594
3.2.3 Versicherung gegen Marktrisiken 595
3.2.4 Reduzierung von Beschaffungsmarktunsicherheiten 596
IV. Zusammenfassung der Ergebnisse 598
Anhang 607
Anhang I: Zum Verhältnis von Abstraktion und Aggregation 608
Anhang II: Elemente einer formalen Definition der strategischen
Unternehmensplanung (Literaturüberblick) 614
Anhang III: Formale Definitionselemente des Begriffs Unternehmens¬
strategie (Literaturüberblick) .618
Literaturverzeichnis 621
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 1: Aggregierte und detaillierte Abbildung von
Handlungsalternativen 31
Abb. 1.1 2a: Aggregationsgrade und Realisationsniveau
der Planung 42
Abb. l.l 2b: Bestimmung des optimalen Aggregationsgrades
der Planung 47
Abb. l.l 3a: Zeitvorlauf der Planung 70
Abb. 1.1 3b: Zeitvorlauf der Planung unter Berück¬
sichtigung der Planungsdauer 71
Abb. 1.1 4: Mangelnder Zeitvorlauf der Planung als
Ursache für improvisatorische Entscheidungen 72
Abb. 1.1 5: Grundsubstanz des Begriffs Untemehmensplanung .75
Abb. 1.1 6: Strukturierungsprobleme und Lösungsschwierigkeiten
in schlecht strukturierten Planungssituationen 87
Abb. 2.1 1: (ohne Titel) 97
Abb. 2.1 2: Dependenzen von Maßnahmen zur Zielerreichung 111
Abb. 2.1 2a: Dependenz zwischen Maßnahmenketten 112
Abb. 2.1 3: Arten, Ursachen und Merkmale von Interdependenzen 120
Abb. 2.1 4: Abgrenzung von Planung und Entscheidung 129
Abb. 2.1 5: Bestimmung der Länge des Planungszeitraumes 139
Abb. 2.1 6: Reduzierung der Kommunikationsprozesse als Argument
14Q
für zentralisierte Planung
Abb. 2.1 7: Die Wirkung von Interdependenzen auf den Aggregations¬
grad der Planung 155
Abb. 2.1 8: Grundfälle sukzessiver Planung 163
Abb. 2.1 9 Sukzessivplanung als Ansatz zur Lösung des Interdependenz
problems 171
Abb. 2.1 10: Eingrenzung des Aktionenraumes im Rahmen der
hierarchischen Planung 178
Abb.
2.1 10 a d: Schrittweise Eingrenzung des Aktionenraumes 180
Abb. 2.1 11: Zeitliche Desaggregation und Verkürzung des
Planungszeitraumes im hierarchischen Planungs¬
system 185
Abb. 2.1 12: Zeitliche Aspekte der hierarchischen Planung 189
Abb. 2.1 13: Beispiele für individuelle hierarchische Planung 193
Abb. 2.1 14: Hierarchische Planung und zuständige Organisations¬
einheiten 195
Abb. 2.1 15: Hierarchische Unternehmensplanung (Gegenstromverfahren)
unter Berücksichtigung organisatorischer Aspekte 199
Abb.
2.1 16 a c: Hierarchische Unternehmensplanung als Ansatz zur
Lösung des Interdependenzproblems 204
Abb. 2.2 1: Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung J234
Abb. 2.2 2: Der strategische Planungsprozeß im System der
hierarchischen Untemehmensgesamtplanung 261
Abb. 2.2 3: Basisziele im Rahmen des Gesamtzielsystems der
Unternehmung 269
Abb. 2.2 4: Abhängigkeit des Zielgewichts vom Anspruchsniveau
der Zielgröße Sicherheit 277
Abb. 2.2 5: Höhe des Endvermögens in Abhängigkeit der Mindest
gewinnforderung für die vorausgehenden Perioden 287
Abb. 2.2 6: Das Erfolgspotential als Voraussetzung zur künftigen
Zielerreichung 293
Abb 2.2 7a: Potential und Lückenanalyse als Grundlage der
strategischen Planung 294
Abb. 2.2 7b: Schließung der strategischen Lücke durch den
Aufbau neuer Gewinnpotentiale 295
Abb. 2.2 8: Grundstruktur der strategischen Analyse 314
Abb. 2.2 9: Strategische Analysefelder 315
Abb. 2.2 10: Abgrenzung der Umweltsphäre 320
Abb. 2.2 11: S Kurve der technologischen Entwicklung 322
Abb. 2.2 12: Marktlebenszyklus als Instrument der
strategischen Analyse 330
Abb. 2.2 13: Strategische Umweltanalyse und ihre Teilgebiete 340
Abb. 2.2 14: Darstellung der Erfahrungskurve 345
Abb. 2.2 15: Zusammenhang zwischen Marktanteilen und
Gewinnspannen der Konkurrenten A, B, C und D 349
Abb. 2.2 16a: Erfahrungskurveneffekt und Phasen der Preisentwicklung
bei Verfolgung der Skimming Strategie 350
Abb. 2.2 16b: Erfahningskurvc und Preisentwicklung bei Verfolgung
der Penetration Strategie 351
Abb. 2.2 17: SGF Abgrenzung und Aggregationsgrad der strategischen
Planung 360
Abb. 2.2 18: Grundmodell der Portfolio Analyse 363
Abb. 2.2 19: Beispiele für die Ist Analyse der SGF mit
Hilfe der Mehrfaktoren Portfolios 372
Abb. 2.2 20: Unschärfepositionierung in der Mehrfaktoren
Portfoliomatrix 377
Abb. 2.2 21: U Kurve von Porter 383
Abb. 2.2 22: Produktfeld Markt Matrix von Ansoff 398
Abb. 2.2 23: Zeitliche Aggregation durch Addition 415
Abb. 2.2 24: Strategiebewertung im Rahmen des strategischen
Planungsprozesses 421
Abb. 2.2 25: Kapitaleinsatz und rückfluß eines SGF 434
Abb. 2.2 26: Wirkungsrelationen im Rahmen des STRATPORT
Modells 447
Abb. 2.2 27a: Durchschnittliche variable Stückkosten eines SGF
nach dem Erfahrungskurveneffekt 454
Abb. 2.2 27b: Erfahrungskurve und preisstrategische Alternativen .455
Abb. 2.2 28: Marktreaktionsfunktion eines Produktfeldes z 456
Abb. 3.1 1: Zunehmende Unsicherheit bei abnehmender Gegen¬
wartsnähe 486
Abb. 3.1 2: Unsicherheit und Risiko 493
Abb. 3.2 1: Reine Szenarien als Grundlage der strategischen
Planung 503
Abb. 3.2 2a: Unscharfe Mengen und Zugehörigkeitsfunktion 522
Abb. 3.2 2b: Optimale Entscheidung auf der Grundlage
unscharfer Mengen 523
Abb. 3.2 3: Zustandsbaum als Grundlage der flexiblen Planung
(Variante 1) 541
Abb. 3.2 4: Risikonutzenfunktion im Fall des (n, V) Prinzips 555
Abb. 3.2 5: Teilschritte eines indikatorgestützten Früherkennungs
systems 572
Abb. I 1: Das Merkmalsspektrum von Maßnahmen zur Ziel¬
erreichung 608
Tabellenverzeichnis
Tab. 1.1 1: (ohne Titel) 63
Tab. 2.1 1: (ohne Titel) 97
Tab. 2.1 2: Grundfälle lang und kurzfristiger Planung 132
Tab. 2.1 3: Sinkender Aggregationsgrad der Planung im
hierarchischen Planungssystem (Beispiele) 203
Tab. 2.2 1: Wichtige Determinanten des ROI und des Cash flow
nach den Ergebnissen des PIMS Programms 381
Tab. 3.2 1: Ergebnisse alternativer strategischer Programme 515
Tab. 3.2 2: Strategische Entscheidungsmatrix (Beispiele) 519
Tab. 3.2 3: Chancen und Risiken strategischer Programme
(Beispiel) 520
Tab. 3.2 3a: Gesamtchancen und risiken unter Verwendung von
Wahrscheinlichkeitsangaben (Beispiel) 532
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