Strategisches Management: ein integratives Konzept aus dem MIT
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| Language: | German |
| Published: |
Frankfurt u.a.
Campus-Verl.
1991
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Vorwort 13
TEIL I:
DIE EVOLUTION DER STRATEGIEPLANUNGS THEORIE
17
Kapitel 1
Phase 1: Budgetierung und Controlling 19
Budgetierung 19
Controlling 21
Relevanz und Grenzen von Budgetierung und Controlling als Form der Planung . 22
Kapitel 2
Phase 2: Langfristige Planung 27
Die Entstehung der langfristigen Planung 27
Grenzen der langfristigen Planung 28
Verdienste der langfristigen Planung 30
Kapitel 3
Phase 3: Planung der Geschäftseinheitsstrategie 31
Die Entstehung der Branchensegmentierung 31
Grundelemente der formalen Geschäftsstrategieplanung 33
Der Geschäftsauftrag 35 ¦ Umfeldanalyse und interne Prüfung 36 ¦ Formulierung der Ge¬
schäftsstrategie und Definition strategischer Programme 39 Ressourcenzuweisung und
Definition der Leistungsmaßstäbe für die Führungskontrolle 43 • Budgetierung 43
Das Verfahren der Geschäftsstrategieplanung 45
Beispiel für eine formale Geschäftsstrategieplanung 46
Die Leistung der Geschäftsstrategieplanung 48
Relevanz der Geschäftsstrategieplanung 48 • Grenzen der Geschäftsstrategieplanung und
Weiterentwicklungen 49
8 Strategisches Management
Kapitel 4
Phase 4: Unternehmensstrategieplanung 53
Kritik der Segmentierung 54
Die Hierarchie von Planungsebenen 55
Das Verfahren der Unternehmensstrategieplanung 59
Schritt 1: Die Vision des Unternehmens 63 ¦ Schritt 2: Das Verfahren zur Entwicklung der
strategischen Grundhaltung des Unternehmens 68 • Umfeldanalyse auf Konzernebene 68 •
Interne Prüfung auf Konzernebene 70 ¦ Die strategische Grundhaltung des Unternehmens
73 ¦ Strategische Unternehmensstoßrichtungen 73 ¦ Leistungsziele des Konzerns 75 ¦ Schritt
3: Der Geschäftsauftrag 76 • Schritt 4: Formulierung der Geschaftsstrategie und der allgemei¬
nen Aktionsprogramme 77 ¦ Schritt 5: Formulierung der Funktionsstrategie und der allge¬
meinen Aktionsprogramme 78 • Schritt 6: Konsolidierung der Geschäfts und Funktionsstra¬
tegien auf Konzernebene 79 ¦ Schritt 7 und 8: Definition und Bewertung spezifischer Ak¬
tionsprogramme auf Geschäftseinheits und Funktionsebene 83 • Schritt 9: Ressourcenzu¬
weisung und Definition der Leistungsmaßstäbe zur Führungskontrolle 85 ¦ Schritte 10, 11
und 12: Der Finanzzyklus der Strategieplanung: Strategische und operationale Budgetierung
86
Verdienste der Unternehmensstrategieplanung 86
Grenzen der Unternehmensstrategieplanung 88
Kapitel 5
Phase 5: Strategisches Management 93
Integration der administrativen Systeme 95
Integration von Planung und Führungskontrolle 95 ¦ Integration von Planung, Führungs¬
kontrolle und Organisationsstruktur 97 • Integration des Kommunikations und Informa¬
tionssystems 97 ¦ Integration der Motivations und Belohnungssysteme 98 • Eine kurze
Anmerkung zur Rolle der Planungsabteilungen 99
Integration im strategischen und operationalen Modus 99
Planung und Führungskontrolle im strategischen Modus 100
Die Organisationsstruktur im strategischen Modus 104 • Informations und Kommunika¬
tionssysteme im strategischen Modus 108 • Motivations und Belohnungssysteme im strategi¬
schen Modus 112
Integration der Führungsinfrastruktur und der Unternehmenskultur 117
Das gesteigerte Bewußtsein für die Wichtigkeit der Untemehmenskultur: Das 7 S Modell
117 • Versuch einer Definition der Unternehmenskultur 120 ¦ Kulturanalyse 124 ¦ Überein¬
stimmung zwischen Strategie und Unternehmenskultur 127 • Verdienst und Grenzen des
strategischen Managements 129
TEIL ZWEI:
KONZEPTE UND INSTRUMENTE DER STRATEGIEPLANUNG
131
Kapitel 6
Kostendynamik des Wettbewerbs: Die Erfahrungskurve 133
Darstellung der Erfahrungskurve I33
Inhalt 9
Das Management der Erfahrungskurve: Ursachen der Kostensenkung 137
Herkömmliche strategische Implikationen der Erfahrungskurve 139
Der Wert des Marktanteils 139 • Die Preis Kosten Beziehung 141
Weitere Überlegungen zum Gebrauch der Erfahrungskurve bei der
Strategieplanung 142
Bestimmung der geeigneten Chronologie für die kumulierte Erfahrung 142 ¦ Beurteilung der
richtigen Startposition eines Branchenneulings 143 • Es geht nicht nur um Marktanteil 145 ¦
Marktanteil darf man nicht nur am Ende der Wertschöpfungskette messen 145 ¦ Inflexibilität
durch Uberbetonung der Erfahrung 147
Der Gebrauch der Erfahrungskurve durch das Management 148
Diagnose der Kostenstruktur der Branche 148 ¦ Projektion der Kostenstruktur 149 ¦ Die
Auswahl eines Strategietyps 149 ¦ Zusammenfassung 151
Kapitel 7
Die Anwendung der Marktwachstum Marktanteil Matrix
in der Strategieplanung 152
Messung der äußeren Marktattraktivität 153
Messung der internen Stärke der Geschäftseinheit 155
Messung der Leistung jeder Geschäftseinheit für das Unternehmen 156
Cash flow Implikationen der Marktwachstum Marktanteil Matrix 157
Empfehlungen für die strategische Positionierung 159
Vertiefung der Analyse des Geschäftsportfolios anhand
der Marktwachstum Marktanteil Matrix 162
Ermittlung der bisherigen Entwicklung der Marktwachstum Marktanteil Positionierung 162
Maximal finanzierbares Wachstum 166
Die hierarchische Natur der Anwendung der Marktwachstum Marktanteil
Matrix 167
Eine Kritik des BCG Ansatzes 171
Das Problem der Nomenklatur 171 • Die Abhängigkeit von der Definition des Marktes 171 •
Gültigkeit der für die Messung der internen Stärke und der Marktchancen erforderlichen
Indikatoren 172 • Eine Herausforderung der Grundannahmen des BCG Ansatzes: Marakons
Betrachtungsweise 172
Der neue BCG Ansatz: Eine Strategie für die 80er Jahre 176
Zusammenfassung 179
Kapitel 8
Die Branchenattraktivität Wettbewerbsstärke Matrix
in der Strategieplanung 180
Grundlegende Elemente der Attraktivität Stärke Matrix 180
Eine Methodik für die Entwicklung und Anwendung der
Attraktivität Stärke Matrix 182
10 Strategisches Management
Schritt 1: Definition der kritischen internen und externen Faktoren 182 • Schritt 2: Beurtei¬
lung der externen Faktoren 184 • Schritt 3: Beurteilung der internen Faktoren 188 • Schritt 4:
Derzeitige Positionierung der Geschäftseinheit in der Attraktivität Stärke Matrix 188 •
Schritt 5: Trendprognose für jeden externen Faktor 193 ¦ Schritt 6: Entwicklung der ge¬
wünschten Position für alle internen Faktoren 194 ¦ Schritt 7: Gewünschte Positionierung
jeder Geschäftseinheit in der Attraktivität Stärke Matrix 194 • Schritt 8: Formulierung von
Strategien für jede Geschäftseinheit 197
Implikationen für die strategische Positionierung 198
Portfolio Überblick bei der Attraktivität Stärke Matrix 200
Übereinstimmung von Investitionsstrategien 201
Kritik des Attraktivität Stärke Matrix Ansatzes 203
Die implizite Mehrdeutigkeit einer mehrdimensionalen Matrix 203 • Die Schwierigkeit, die
Branchenattraktivität zu beurteilen 204 • Die Legitimität der Investitionsprioritäten 204
Kapitel 9
Der Lebenszyklus Ansatz in der Strategieplanung 205
Die Lebenszyklus Portfoliomatrix 207
Kriterien für die Geschäftssegmentierung 210 ¦ Bestimmung der Phase eines Geschäfts im
Branchen Lebenszyklus 211 ¦ Bestimmung der Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit
213
Das Bild des Portfolios in der Lebenszyklusmatrix 214
Das Konzept der natürlichen strategischen Stoßrichtung und der Strategietypen . 216
Leistungsanalyse 219
Analyse von Führungssystemen 221
Risikoanalyse 223
Kritik des Lebenszyklus Ansatzes 224
Kapitel 10
Beurteilung des wirtschaftlichen Beitrags einer Strategie:
Das Konzept der Wertschöpfung 226
Das Marktwert/Buchwert Modell 227
Das Marktwert/Buchwert Modell mit konstantem Wachstum über einen
begrenzten Zeithorizont 234
Die Eigenkapitalkosten 236
Die Anwendung des M/B Modells auf Konzernebene 243
Die Anwendung des M/B Modells auf Geschäftseinheitsebene 246
Das Additivitätsprinzip 247 • Schätzung des Marktwertes einer Geschäftseinheit 248 • Die
Rentabilitätsmatrix 249 Die Liquidierungs Entscheidung 252 ¦ Beurteilung allgemeiner Ak¬
tionsprogramme zur Unterstützung einer Geschäftsstrategie 255
Typen von Wertschöpfungsstrategien und Alternativen für Wachstum und
Diversifikation 257
Typen von Wertschöpfungsstrategien 257 • Alternativen für Wachstum und Diversifikation
258
Inhalt 11
Anhang zu Kapitel 10
Die Definition der Cash flows und die Wahl der angemessenen
Diskontierungssätze 261
Die grundlegenden vereinfachenden Annahmen 262
Das verschuldungsfreie Unternehmen 264
Das verschuldete Unternehmen 265
Beziehungen zwischen den verschiedenen Kapitalkosten 266
Verfahren zur Schätzung des Marktwertes eines Unternehmens 268
Zusammenfassung der Ergebnisse des numerischen Beispiels 273
Zusammenfassung der Ergebnisse für den allgemeinen Fall 273
Die Verwendung des Gleichgewichtsmodells zur Schätzung der Kapital¬
kosten 275
Empfohlene Verfahren zur Schätzung des Marktwertes des Unternehmen . . . .277
Kapitel 11
Branchen und Wettbewerbsanalyse ein Bilanzansatz 280
Einführung 280
Definition der Branche 280 • Definition der Branchen und Wettbewerbsanalyse 281
Kurzverfahren der Wettbewerbsanalyse 281
Das Modell der Branchenanalyse und Porters Ansatz 283
Eine letzte Bemerkung zur Leistungsmessung 285
Einführung in die Bilanzanalyse 286
Vergleich der Bilanzstruktur mehrerer Unternehmen 286
Kennzahlenanalyse 286
Liquiditätskennzahlen 287 • Kapitalstruktur Kennzahlen 288 • Rentabilitätskennzahlen 289 •
Umschlagkennzahlen 289 • Kennzahlen zur Aktienanalyse 290 • Weitere Leistungsmaßstäbe
291
Definition der Vergleichsnorm: Querschnittanalyse kontra Zeitreihenanalyse . . 291
Finanzmodelle und Leistungsnormen für Analog Devices 295
TEIL 3:
METHODIK ZUR ENTWICKLUNG EINES UNTERNEHMENS¬
STRATEGIEPLANS
301
Kapitel 12
Schritt 1: Die Vision des Unternehmens 305
Der Unternehmensauftrag 305
Bestimmung der SGEs und ihrer Wechselwirkung 305
Die Unternehmensphilosophie 312
12 Strategisches Management
Kapitel 13
Schritt 2: Entwicklung der strategischen Grundhaltung
des Unternehmens 313
Umfeldanalyse auf Konzernebene 313
Interne Prüfung auf Konzernebene ¦)^1
Strategische Stoßrichtungen und Planungsanforderungen auf Konzernebene . . . 324
Leistungsziele des Konzerns 325
Kapitel 14
Schritt 3: Der Geschäftsauftrag 329
Kapitel 15
Schritt 4: Formulierung der Geschäftsstrategie und
der allgemeinen Aktionsprogramme 331
Umfeldanalyse auf Geschäftseinheitsebene 331
Beurteilung der Branchenattraktivität 332 ¦ Porters Rahmen für die Branchenanalyse 334
Interne Prüfung auf Geschäftseinheitsebene 338
Bestimmung der relevantesten Konkurrenten 338 • Beurteilung der Stärken und Schwächen
einer Geschäftseinheit 341 • Die Position der SGE in der Branchenattraktivität Wettbewerbs¬
stärke Matrix 348 • Entwicklung der allgemeinen Aktionsprogramme für jede Geschäftsein¬
heit 349
Kapitel 16
Schritt 5: Formulierung der Funktionsstrategie und der allgemeinen
Aktionsprogramme 353
Kapitel 17
Schritt 6: Konsolidierung der Geschäfts und Funktionsstrategien
auf Konzernebene 356
Ausgleich des Geschäftsportfolios des Unternehmens 356
Angabe der verfügbaren strategischen Mittel und des maximal finanzierbaren
Wachstums und Festlegung der Verschuldungspolitik 363
Vorläufige Bewertung der vorgeschlagenen Aktionsprogramme und Fest¬
legung der Prioritäten für die Ressourcenzuweisung an jede Geschäftseinheit . . . 364
Kapitel 18
Schritte 7 und 8: Spezifische Aktionsprogramme auf
Geschäftseinheits und Funktionsebene 367
Kapitel 19
Schritte 9, 10, 11 und 12: Der letzte Zyklus der Strategieplanung.
Ressourcenzuweisung und Budgetierung 371
Literaturverzeichnis 379
Register 337
Autorenregister 387 Firmenregister 389 Sachregister 391
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