Manager im Karrierekonflikt: Krisenbewältigung und Karriereförderung in der Praxis
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer, Verl. für Wirtschaft und Steuern
1991
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| Schriftenreihe: | Karriere-Editionen
3 |
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 215 S. Ill. |
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Fall 17: Selbständigkeit — reizvoller Weg ohne Wiederkehr 63
Die besonderen Risiken fiir einen potentiellen Firmenerben
Fall 18: Vorstand zu sein, ist immer noch nicht „alles" 67
Ein Mittvierziger steht vor einem Kurswechsel
Fall 19: Kann dennoch Mensch bleiben, wer Karriere macht? 70
Ein Jungakademiker will sich vom Job nicht „auffressen" lassen
Fall 20: Disharmonie mit dem Chef bedroht Managerkarriere 73
' Der Zwang zur Anpassung ist wesentlicher Teil
des Standard Anforderungsprofils bei Führungspositionen
Fall 21: Für Top Manager ist Führungsschwäche „tödlich" 76
Ein Geschäftsführer ist in seiner Funktion überfordert
Fall 22: Im Recht zu sein, ist noch kein Grund zur Klage 80
Für Manager sind arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen
mit dem Arbeitgeber karriereschädlich
Fall 23: Zukunftsorientiert, aber noch schwer zu vermarkten 83
Der Generalist muß mehr bieten als die Summe vieler Detailerfahrungen
Fall 24: Die Grenzen der eigenen Macht stets im Blick behalten 86
Wenn ein Manager seine Mitarbeiter auf sich einschwört,
statt auf das Unternehmen, überzieht er seine Position
Fall 25: Klar formulierte Kritik ist oberstes Führungsgebot 89
Vielen höheren Managern fehlt es an Mut, ihren Mitarbeitern gegenüber
im Detail konkret zu werden
Fall 26: Ein Manager übernimmt mehr als nur einen „Job" 93
Um eine Führungsposition auszufüllen, ist Taktik allein zu wenig
Fall 27: Aufstiegsintervalle dürfen nicht zu lang werden 96
• Wer zehn Jahre lang klaglos den gleichen Job hatte,
sollte weitere Aufstiegsziele selbstkritisch überprüfen
Fall 28: Die Kollegialität im Management hat Grenzen 99
Das Wissen um Fehlhandlungen eines Kollegen kann zum
Loyalitätskonflikt fuhren
Fall 29: Der Firmenwechsel allein löst nicht alle Probleme 102
Manchmal hilft erst der Wechsel des Unternehmenstyps weiter
Fall 30: Wer den Aufstieg extern sucht, muß „verkaufbar" sein 106
t Für den Manager vom Typ „graue Maus" kann auch der Wechsel
auf gleichem Niveau sinnvoll sein
Fall 31: Die brillante Aufgabenlösung allein reicht nicht 109
Was fiir Nachwuchsmanager eine hohe Hürde sein kann:
In manchen Positionen muß man sich „Arbeit suchen"
8
Fall 32: Auch das Einkommen gilt als Qualifikations Merkmal 112
Wer weniger verdient als andere in vergleichbarer Position,
stößt beim Wechsel auf Probleme
Fall 33: Motivation ist eine Herausforderung für Spitzenmanager 115
Ein Prozeß, der sich nicht befehlen läßt, sondern vorgelebt werden muß
Fall 34: Dem Unternehmen mehr als dem Inhaber verpflichtet? 119
Ein Geschäftsführer wähnt sich in einem Interessenkonflikt,
der gar nicht sein kann
Fall 35: Wer seinen Chef „absägt", hat wenig Freude daran 122
Eine große Versuchung, der man aus Eigeninteresse widerstehen sollte
Fall 36: Abfindungen sind besonders teuer verdientes Geld 125
Vor falsch gesetzten Prioritäten wird gewarnt
Fall 37: Konfliktbasis: Doppelkarriere in der Partnerschaft 128
Ein modernes Problem oder: Man kann nicht alles haben
Fall 38: Wenn das Faß schon voll ist, reicht ein Tropfen 132
Die Formulierung mehrerer Primärziele ist gefährlich
Fall 39: Gründe für Mißerfolge interessieren nur bedingt 135
Ein Bewerber mit Werdegang Problemen gilt nie ganz als schuldlos
Fall 40: Jeder Chef ist zu nehmen — nur nicht von jedem 138
Oft ist flexibles Nachgeben die bessere Lösung
Fall 41: Bescheidenheit kann Degradierungsfolgen mindern 141
Wie ein Abstieg verarbeitet werden kann
Fall 42: Zentralfrage für Aufsteiger: Wo liegt meine Grenze? 145
Es gilt, sich rechtzeitig zu fragen, ob es genug ist
Fall 43: Der Überflieger hat Lücken in seinem Erfahrungsschatz 148
Die Risiken des allzu schnellen Aufstiegs
Fall 44: Eine totale Gefolgschaft kann zur Identitätskrise führen 151
Ein Manager muß sich vorsorglich auch auf denkbare
Extremsituationen einstellen
Fall 45: Entscheidungsschwäche zeigt sich oft erst in der Praxis 154
Ein „Einser Kandidat"stößt an seine Grenzen
Fall 46: Wer gewinnen will, muß sich an die Spielregeln halten 158
Mit beruflichen Fähigkeiten allein ist es noch nicht getan
Fall 47: Der Umgang mit Konflikten gehört zum Manageralltag 161
In schwierigen Fällen ist eine genaue Beobachtung des Führungsstils
vor Vertragsabschluß angesagt
9
Fall 48: Eine „saubere" Kündigung verlangt taktisches Geschick 164
Ein möglicher Weg, sich die Gunst des Chefs dennoch zu erhalten
Fall 49: Am Arbeitsmarkt werden Standard Karrieren bevorzugt 167
Die Risiken konzernspezifischer Varianten im beruflichen Werdegang
Fall 50: Einen Manager muß der Chef auch „managen" lassen 171
Wenn eine Führungskraft nicht den erforderlichen Handlungsspielraum hat
Fall 51: Auch Top Angebote können versteckte Tücken haben 174
Die langfristigen Risiken einer möglichen „Traumposition"
Fall 52: Tiefstapeln kann den goldenen Manager Käfig öffnen 177
Ein „Absteiger" braucht geschicktes Marketing in eigener Sache
Fall 53: Bei Bewerbung und Vorstellung gilt eine eigene Wahrheit 180
Sorgsame Informationsaufbereitung ist auch dem Partner lieber
als schonungslose Offenheit
Fall 54: Geschäftsführer werden nach ihren Resultaten beurteilt 184
Auch unverschuldete Mißerfolge können gefährlich sein
Fall 55: Seine eigene Nachfolge kann der Chef nicht garantieren 187
Auch die Macht eines hohen Vorgesetzten hat ihre Grenzen
Fall 56: Berufserfolg als Manager hängt auch vom Umfeld ab 190
Ein Firmenwechsler, der an seine persönliche Grenze stieß
Fall 57: Reduzierung der Aufgaben nicht kampflos hinnehmen 193
Die gefährlichen Langzeit Auswirkungen organisatorischer Veränderungen
Fall 58: Berufserfolg erschwert Einstieg in Zweiten Bildungsweg 197
Für eine bereits „etablierte" Nachwuchskraft ist ein Wechsel
in den Uni Hörsaal sehr problematisch
Fall 59: Bei Berufsfrust ist Aussteigen für Manager keine Lösung 200
Einem demotivierten Geschäftsführer werden Möglichkeiten
zum stärkeren persönlichen Engagement aufgezeigt
Fall 60: Die Chefnachfolge im Familienbetrieb — ein heißes Eisen 203
Ein potentieller Unternehmenserbe wird ungeduldig
Fall 61: Mit dem Eigentümerwechsel „stirbt" auch die alte Firma 206
£i gilt, einem per Übernahme .aufgekauften' Manager die Illusionen zu nehmen
Fall 62: Frühzeitige Risikoanalyse kann Einbrüche vermeiden 210
Die permanente Überprüfung des Marktwertes schützt vor dem Überziehen
der eigenen Position
Fall 63: Kann ein Manager besser sein als seine Papiere es zeigen? 213
Warum ein überzeugender Beweis so schwierig ist
INHALTSVERZEICHNIS
Fall 1: Wenn die Sanierung gelungen ist stört der Sanierer 11
Die Ruiken von Aufgaben, die zwangsläufig zeitlich begrenzt sind
Fall 2: Wer von Kündigung spricht, sollte auch gehen 15
Mit internen Überraschungsangeboten sind besondere Risiken verbunden
Fall 3: Bei Loyalitätskonflikten bleibt nur der Wechsel 1 s
Ein Manager gerät in die Mühlen der Konzemhierarchie
Fall 4: Wenn ein neuer Chef kommt, ist Flexibilität gefragt 21
Der Fall eines Bereichsleiters, der seine Position überzog
Fall 5: Enttäuschte Chefs können gefährliche Gegner sein 24
Ein Nachwuchsmann sieht sich einer Versuchung gegenüber
Fall 6: Wer sein Wort zurücknimmt, zahlt einen hohen Preis 28
Die gefährliche Versuchung nach erfolgtem Vertragsabschluß
Fall 7: Wer wechseln will, braucht mehr als eine Chance 31
Warnung vor der Annahme eines Traumangebots
Fall 8: Manchmal bleibt der Führungskraft nur das kleinere Übel 34
Wenn eine Karrierekrise zum falschen Zeitpunkt auftritt
Fall 9: Der allzu frühe Aufstieg kann besonders riskant sein 37
Warnungen an einen ehrgeizigen Jungmanager
Fall 10: Ohne Regelkenntnisse verliert man jedes Spiel 41
Em Junger Mann läßt sich gegen den Willen seines künftigen Chefs einstellen
Fall 11: Wenn der Chef zum Abschuß freigegeben ist 44
Eine Führungskraft wird unfreiwillig zur Schachfigur
Fall 12: Was ein guter Manager ist, entscheiden die Chefs 47 .
Der Aufstieg eines Kollegen zum Vorgesetzten
Fall 13: Ein Studium verheißt Zukunft, wenn auch keine sichere 50
" nochJunS genug ist, sollte sich um eine marktgerechte Ausbildung bemühen
Fall 14: Loyalität um jeden Preis nützt niemandem 54
Dem Geschäftsführer einer gefährdeten Firma wird zum baldigen
Absprung geraten
^1115: Nicht immer fördern Auslandserfahrungen die Karriere 57
Dte Schwierigkeiten, vor denen Rückkehrer stehen können
F«ll 16: Nicht gehaltene Einstell „Zusagen" waren meist keine 60
w Enttäuschung und Überreaktion wird gewarnt
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| spelling | Mell, Heiko 1942- Verfasser (DE-588)120455692 aut Manager im Karrierekonflikt Krisenbewältigung und Karriereförderung in der Praxis von Heiko Mell Stuttgart Schäffer, Verl. für Wirtschaft und Steuern 1991 215 S. Ill. txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier Karriere-Editionen 3 Konfliktlösung (DE-588)4114266-4 gnd rswk-swf Management (DE-588)4037278-9 gnd rswk-swf Führungskraft (DE-588)4071497-4 gnd rswk-swf Karriereplanung (DE-588)4129406-3 gnd rswk-swf Karriere (DE-588)4073274-5 gnd rswk-swf (DE-588)4153616-2 Fallsammlung gnd-content (DE-588)4522595-3 Fallstudiensammlung gnd-content Karriere (DE-588)4073274-5 s Management (DE-588)4037278-9 s DE-604 Führungskraft (DE-588)4071497-4 s Konfliktlösung (DE-588)4114266-4 s Karriereplanung (DE-588)4129406-3 s Karriere-Editionen 3 (DE-604)BV004393506 3 HBZ Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=002689845&sequence=000002&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis |
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