Strategisches Marketing in großen Universalbanken:
Gespeichert in:
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| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
1990
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| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
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Inhaltsverzeichnis
A Interviewverzeichnis 1
B Abbildungsverzeichnis 2
C Abkürzungsverzeichnis 5
0 Einleitung 8
1 Definitionen, Positionierung und Abgrenzung 10
1.1 Definitionen 10
1.1.1 Definition des strategischen Marketings 10
1.1.2 Definition der grossen Universalbank 13
1.2 Positionierung und Abgrenzung des strategischen Marketings in
Universalbanken 16
1.2.1 Strategisches Marketing und Marketing 16
1.2.2 Strategisches Marketing und Unternehmenspolitik 18
1.2.3 Strategisches Marketing und strategisches Management 21
1.2.4 Marketing und Risikomanagement 25
1.2.4.1 Risikomanagement allgemein 25
1.2.4.2 Positionierung und Abgrenzung 29
1.2.5 Marketing und Kostenmanagement 34
1.2.5.1 Kostenmanagement allgemein 34
1.2.5.2 Positionierung und Abgrenzung 37
1.2.6 Zusammenfassung und Konsequenzen 41
2 Grosse der grossen Universalbanken 42
2.1 Einleitung und Übersicht 42
2.2 Nutzen der Grosse 42
2.3 Determinanten der Grosse 44
2.4 Untersuchungsgegenstand und vorgehen 47
2.5 Die Untersuchungen im einzelnen 49
2.5.1 Leistungsvergleich 49
2.5.1.1 Bilanzsummenvergleich 49
2.5.1.1.1 International 49
IV
4.4.1 Einleitung und Übersicht 111
4.4.2 Interaktionscharakteristika 112
4.4.2.1 Begriff 112
4.4.2.2 Inhalt 112
4.4.3 Prozesscharakteristika 118
4.4.3.1 Begriff 118
4.4.3.2 Inhalt 119
4.4.4 Beziehungsführung 121
4.4.4.1 Lemeffekte 121
4.4.4.2 Das Cross Selling 122
4.4.4.3 Externe Aufteilung der Wertschöpfung 125
4.4.5 Qualitätskriterien 126
4.4.5.1 , Begriffe 126
4.4.5.2 Determinanten 128
4.5 Marketingstrategische Bewertung der Bankleistungs
gestaltung i.w.S. 132
4.5.1 Einleitung und Übersicht 132
4.5.2 Harte Profilierungsfaktoren oder die Problemlösungs
bereitschaft 133
4.5.2.1 Umfang der Beziehung 133
4.5.2.1.1 Handlungsparameter 133
4.5.2.1.2 Leistungs und kundengerechter Beziehungsumfang 134
4.5.2.1.3 Umfang interagierender Mitarbeiter 135
4.5.2.1.4 Umfang der Abwicklungsfazilitäten 138
4.5.2.1.5 Umfang des Intermediaü onspotentials 139
4.5.2.1.6 Zusammenfassung und Bewertung 140
4.5.2.2 Ort der Beziehung 142
4.5.2.2.1 Handlungsparameter 142
4.5.2.2.2 Stationärer Vertrieb 142
4.5.2.2.3 Ambulanter Vertrieb 149
4.5.2.2.4 Direct Marketing 153
4.5.2.2.5 Zusammenfassung und Bewertung 155
4.5.3 Weiche Profilierungsfaktoren oder das Problemlösungs
verhalten 157
V
4.5.3.1 .Der Stil der Beziehung 157
4.5.3.1.1 Handlungsparameter 157
4.5.3.1.2 Entscheidungsgrundlage 158
4.5.3.1.3 , Entscheidungsverhalten 162
4.5.3.1.4 Ausführung 165
4.5.3.1.5. . Zusammenfassung und Bewertung 168
4.5.3.2 Interne Aufteilung/Integration der Beziehungs
Verantwortung 169
4.5.3.2.1 Handlungsparameter 169
4.5.3.2.2 .Angebot unter einem Dach (i.e.S.) 171
4.5.3.2.3 Angebot aus einer Hand 174
4.5.3.2.4 Zusammenfassung und Bewertung 179
4.5.4 Kooperationen bzw. die externe Aufteilung der Beziehung 181
4.5.4.1 Handlungsparameter 181
4.5.4.2 Nutzen der Aufteilung 182
4.5.4.3 Grenzen der Aufteilung 185
4.5.4.4 Zusammenfassung und Bewertung 189
4.5.5 Zusammenfassung und Konsequenzen 190
5 Die Träger der Bankleistung 193
5.1 Einleitung und Übersicht 193
5.2 Personelle Träger der Bankleistung 194
5.2.1 Begriff 194
5.2.2 Inhalt 194
5.2.3 Einsatz der personellen Kapazitäten im strategischen
Marketing 195
5.2.3.1 Bisherige Erfahrungen 195
5.2.3.2 Differenzierung der Anforderungsprofile Das
Anforderongsprofildreieck 196
5.2.3.2.1 Einfluss des Differenzierungspotentials der Einzelleistung 197
5.2.3.2.2 Einfluss des Wertschöpfungsmodells 198
5.2.3.2.3 Einfluss der Führung aus einer Hand 198
5.2.3.2.4 Zusammenfassung und Bewertung 199
5.2.3.3 Restriktionen aus dem Anfoiderungsprofildreieck 201
II
2.5.1.1.2 National 50
2.5.1.2 Einlagenvergleich 52
2.5.1.2.1 International 52
2.5.1.2.2 National 53
2.5.2 Resourcenvergleich 54
2.5.2.1 Kapitalvergleich 54
2.5.2.1.1 International 54
2.5.2.1.2 National 56
2.5.2.2 Mitarbeitervergleich 58
2.5.2.2.1 International 58
2.5.2.2.2 National 59
2.5.3 Ertragsvergleich 61
2.5.3.1 International 61
2.5.3.2 National 62
2.6 Zusammenfassung und Konsequenzen 64
3 Die Bankleistung i.e.S. im strategischen Marketing von grossen
.Universalbanken 6 6
3.1 Einleitung und Übersicht 66
3.2 Grundlagen 67
3.2.1 Termini und Systematisierungsansätze der
Absatzbeziehungen 67
3.2.2 Konsequenzen für den marketingstrategischen
Handlungsbereich 71
3.2.3 Bewertungskriterien des marketingstrategischen
Handlungsbereichs 72
3.3 Die Bankleistung i.e.S. 73
3.3.1 Einleitung und Übersicht 73
3.3.2 Das Leistungsangebot 74
3.3.3 Das Leistungsspektrum Das Wertschöpfungsmodell i.e.S. 75
3.3.4 Charakterisierung der Bankleistung i.e.S. 79
3.3.4.1 Einleitung und Übersicht 79
3.3.4.2 Sortimentscharakteristika 79
3.3.4.2.1 Begriff 79
III
3.3.4.2.2 Inhalt 80
3.3.4.3 Einzelleistungscharakteristika 85
3.3.4.3.1 Begriff 85
3.3.4.3.2 Inhalt 85
3.3.4.4 Zusammenfassung 89
3.3.5 Marketingstrategische Bewertung der Bankleistungs
gestaltung i.e.S. 90
3.3.5.1 Einleitung und Übersicht 90
3.3.5.2 Das Wertschöpfungsmodell i.e.S. als marketing
strategisches Gestaltungsmodell 90
3.3.5.2.1 , Polarisierung um Produkt und/oder Serviceleistungen 90
3.3.5.2.2 Das Problem der fehlenden Kenntnis der Preise 92
3.3.5.2.3 Das Problem der Unfähigkeit der Preisverrechnung 92
3.3.5.2.4 Das Problem des Cross Subsidizing 94
3.3.5.2.5 Das Problem der fehlenden Ermächtigung der
Preisverrechnung 94
3.3.5.3 Marketingstrategische Kraft der Bankleistung i.e.S. 95
3.3.5.3.1 Die Abstraktheit 96
3.3.5.3.2 Limitierte marketingstrategische Kraft der indirekten
Kommunikation 97
3.3.5.3.3 Geringes Profilierungspotential von differenzierten
Leistungen 100
3.3.5.3.4 Fehlender Imitationsschutz 101
3.3.5.3.5 Kein idealtypischer Lebenszyklus 102
3.3.5.4 Zusammenfassung und Bewertung 104
3.3.6 Zusammenfassung und Konsequenzen 105
4 Die Bankleistung i.w.S. oder die Beziehung Bank Kunde im
strategischen Marketing von grossen Universalbanken 107
4.1 Einleitung und Übersicht 107
4.2 Auswirkungen der Serviceorientierung und der Abstraktheit der
Bankleistung i.e.S. 108
4.3 Das Beziehungsspektrum Das Wertschöpfungsmodell i.w.S. 109
4.4 Charakterisierung der Bankleistung i.w.S. 111
i
VI
5.2.3.3.1 Überffieger Strategie 201
5.2.3.3.2 Unterflieger Strategie 203
5.2.3.3.3 Zusammenfassung und Bewertung 204
5.2.3.4 Weites institutionelle Anforderungen 205
5.2.3.4.1 Personelle Stabilität 205
5.2.3.4.2 Leistungsgerechte Entlohnung 206
5.2.3.4.3 Differenzierte Identifikation 207
5.2.3.4.4 Zusammenfassung und Bewertung 208
5.2.4 Zusammenfassung und Bewertung 208
5.3 Technische Träger der Bankleistung 209
5.3.1 Begriff 209
5.3.2 Inhalt 209
5.3.3 Einsatz der technischen Kapazitäten im strategischen
Marketing 210
5.3.3.1 Bisherige Erfahrungen 210
5.3.3.2 Anforderungen 211
5.3.3.2.1 Technik als Element der Leistungsbereitschaft 211
5.3.3.2.2 Technik als Element der Leistungsfähigkeit 212
5.3.3.3 Restriktionen 214
5.3.3.3.1 Fehlende Exklusivität 215
5.3.3.3.2 Technik als alleinige Beziehungsträgerin 216
5.3.4 Zusammenfassung und Bewertung 217
5.4....I Zusammenfassung und Konsequenzen 219
6 Besonderheiten des strategischen Marketings in grossen
Universalbanken eine kundenseitige Betrachtung 220
6.1 Einleitung und Übersicht 220
6.2 Die Bankleistungsnachfrage 220
6.2.1 Einleitung und Übersicht 220
6.2.2 Die Musterbank hohe Servicenachfrage 221
6.2.2.1 Untersuchungen 221
6.2.2.2 Bewertung 223
6.2.3 Universelle Leistungsnachfrage 226
6.2.3.1 Untersuchungen 226
VII
6.2.3.1.1 Bei Privatkunden 226
6.2.3.1.2 Bei Firmenkunden 228
6.2.3.2 Zusammenfassung und Bewertung 231
6.2.4 Rationale Nachfrager 232
6.2.4.1 Indikatoren 232
6.2.4.2 Zusammenfassung und Bewertung 235
6.2.5 Zusammenfassung und Bewertung 235
6.3 Potentiale 238
6.3.1 Einleitung und Übersicht 238
6.3.2 Grundlagen 238
6.3.3 Positionierungspotentiale 241
6.3.3.1 Einleitung und Übersicht 241
6.3.3.2 Verwendung 242
6.3.3.2.1 Der Verwendungsbereich oder die Wertkette des
Bankkunden 242
6.3.3.2.2 Die Verwendungshierarchie des Bankkunden 245
6.3.3.3.... Die Positionierung der Bank beim Kunden 246
6.3.3.3.1 Die Messung des Positionierungspotentials 246
6.3.3.3.2 Erfahrungen mit der Positionierung und
dem logistischen Umfeld 249
6.3.3.4 Zusammenfassung und Bewertung 252
6.3.4 Interaktionspotentiale 254
6.3.4.1 Einleitung und Übersicht * 254
6.3.4.2 Grundlagen 255
6.3.4.2.1 Die Bezugsebene 255
6.3.4.2.2 Die Bedarfsarten 256
6.3.4.3 Der Interaktionsbedarf des Kunden 258
6.3.4.3.1 Die Messung der Interaktionspotentiale 258
6.3.4.3.2 Erfahrungen mit dem Interaktionspotential 261
6.3.4.4 Zusammenfassung und Bewertung 263
6.3.5 Empfehlungspotentiale 263
6.3.5.1 Einleitung und Übersicht 263
6.3.5.2 Kundenentscheidung 264
6.3.5.2.1 Ursachen 264
IX
7.5.3 Methodik 301
7.5.3.1 Einleitung und Übersicht 301
7.5.3.2 Bottom up 301
7.5.3.3 Top down 302
7.5.3.4 Bewertung 303
7.5.4 Potentialetkennung 304
7.5.4.1 Ungewichtete Potentialeikennung 304
7.5.4.1.1 Kundengruppengrössen 304
7.5.4.1.2 Leistungsgruppengrössen 305
7.5.4.1.3 Praxisbeispiel 305
7.5.4.2 Gewichtete Potentialerkennung 307
7.5.4.2.1 Interaktionspotentialerkennung 307
7.5.4.2.2 Positionierungspotentialerkennung 308
7.5.4.2.3 Empfehlungspotentialerkennung 309
7.5.4.2.4 Praxisbeispiel 310
7.5.5 Zusammenfassung und Bewertung 313
7.6 Die marketingstrategischen Strukturen 314
7.6.1 Einleitung und Übersicht 314
7.6.2 Strukturierungszweck 314
7.6.3 Strukturgrössen 316
7.6.4 Verankerungsprozess 316
7.6.4.1 Ausgangslage 316
7.6.4.2 Die einzelnen Schritte 317
7.6.4.3 Bewertung 322
7.6.5 Struktur und Individualität 322
7.6.5.1 Die Beziehung der Struktureinheiten zu anderen
Geschäftsbereichen 323
7.6.5.2 Beziehungen zur Zentrale 325
7.6.5.3 Steilheit von marketingstrategischen Strukturen 325
7.6.6 Zusammenfassung und Bewertung 328
7.7 Zusammenfassung 328
Schlussbetrachtung 329
Anhang 332
Literaturverzeichnis 343
2
B. Abbildunqsverzeichnis:
Abb. 1. 1: Das Produkt Service Marktschema
Abb. 1. 2: Die sekundäre Universalität
Abb. 1. 3: Das strategische Bankmanagement
Abb. 1.4: Die minimal geforderte ROIs in der Umsetzung des
strategischen Marketings
Abb. 1. 5: Das Marketing und Risikomanagement
Abb. 1. 6: Das Marketing und Kostenmanagement Abb. 2.1: Die internationale Börsenkapitalisierung
Abb. 2. 2: Die Anteile der DM und des sFr. am Volumen der internationalen
Bondemissionen
Abb. 2. 3: Die weltweit grössten Banken nach Bilanzsumme
Abb. 2.4: Die weltweit grössten Investmentbanken nach Bilanzsumme
Abb. 2.5: Die grössten deutschen Banken nach Bilanzsumme
Abb. 2. 6: Die gtössten Schweizer Banken nach Bilanzsumme
Abb. 2. 7: Die weltweit grössten Banken nach Einlagevolumen
Abb. 2. 8: Die grössten deutschen Banken nach Einlagevolumen
Abb. 2. 9: Die grössten Schweizer Banken nach Einlagevolumen
Abb. 2. 10: Die weltweit grössten Banken nach Kapital
Abb. 2. 11: Die weltweit grössten Investmentbanken nach Kapital
Abb. 2.12: Die grössten deutschen Banken nach Kapital
Abb. 2.13: Die grössten Schweizer Banken nach Kapital
Abb. 2.14: Die weltweit grössten Banken nach Mitarbeitern
Abb. 2.15: Die grössten deutschen Banken nach Mitarbeitern
Abb. 2.16: Die grössten Schweizer Banken nach Mitarbeitern
Abb. 2.17: Die weltweit grössten Banken nach Ertragskraft
Abb. 2.18: Die grössten deutschen Banken nach Ertragskraft
Abb. 2.19: Die grössten Schweizer Banken nach Ertragskraft Abb. 3.1: Das Leistungsspektrum bzw. Wertschöpfungsmodell i.e.S.
Abb. 3. 2: Das Leistungsangebot und das Leistungsspektrum
Abb. 3. 3: Der Sortimentswürfel
Abb. 3. 4: Das Differenzierungspotential der Einzelleistung am Beispiel der
Anlageleistungen
Abb. 3. 5: Die Preis Leistungsgerade
3
Abb. 4.1: Das Wertschöpfungsmodell i.w.S.
Abb. 4. 2: Das Interaktionsspektrum
Abb. 4.3: Der Entscheidungsfindungsprozess im Portfoliomanagement
Abb. 4. 4: Das Interaktionspotential und die Kontaktzahl in Abhängigkeit von der
Kundensituation, eine exemplarische Zielgruppendefinition für Traded
Options
Abb. 4. 5: Das Prozessspektrum
Abb. 4. 6: Das leistungs und das personenbezogene Cross Selling
Abb. 4. 7: Das Cross Selling mit Leistungen eines unterschiedlichen
Leistungsspektrums
Abb. 4.8: Der Inhalt und die Messung der Qualität des Stils der
Bankleistung i.w.S.
Abb. 4. 9: Der Interaktionsaufwand und erfolg am Beispiel der inländischen
Firmenkunden
Abb. 4. 10: Die absolute Bankstellendichte ausgewählter europäischer Länder
Abb. 4. 11: Die relative Bankstellendichte ausgewählter europäischer Länder
Abb. 4. 12: Die Break Even Betrachtung Aussendienst vs. Niederlassungsnetz
Abb. 4. 13: Die integrative Betrachtung der Vertriebsformen und eine Verschiebung
der Gewichte
Abb. 4. 14: Das Angebot unter einem Dach und das Angebot ans einer Hand Abb. 5.1: Die derzeitige Ausbildungsausgabenverteilung einer typischen
Grossbank
Abb. 5. 2: Das Anfonderungsprofildreieck an die Mitarbeiter
Abb. 5. 3: Die Verteilung der Ausbildungsinvestitionen bei einer vermehrten
Serviceorientierung
Abb. 5. 4: Die Aufteilung der Technologiekosten
Abb. 5. 5: Die Verteilung der Technologiekosten und Indienststellung des
Marketings
Abb. 5. 6: Leistungsträger Mensch und Technik in Beziehung zum
Wertschöpfungsmodell, eine integrative Betrachtung Abb. 6.1: Die numerische Messung des Positionierungspotentials
Abb. 6. 2: Die graphische Messung des Positionierungspotentials
Abb. 6. 3: Die numerische Messung des Interaktionspotentials für einen
Finnenkunden
Abb. 6. 4: Die Messung des Interaktionspotentials am Beispiel eines Retail
Firmenkunden
1
4
Abb. 6. 5: Die graphische Darstellung des Empfehlungspotentials Abb. 7. 1: Die SGF/SGS Bildung nach Leistungen
Abb. 7. 2: Die maiketingstrategische SGF/SGS Bildung nach Kundengruppen
Abb. 7. 3: Die Verankerung von marketingstrategischen SGF/SGS
Abb. 7.4: Die Diversifikation und die Integration/Desintegration von Struktur¬
einheiten
Abb. 7.5: Der Beweglichkeitsbedarf und die Steilheit der marketingstrategischen
Struktur
|
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