Auswirkungen der Profit-Center-Organisation auf die Ausgestaltung des Controlling:
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IKHALTSVlyZEICHNTS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS VÜ
TABELLENVERZEICHNIS ix
I. Teil: EINLEITUNG 1
1. Problemstellung und Zielsetzung 1
2. Ãœberblick 3
~^II. Teil: DAS PROFIT CENTER KONZEPT 4
1. Die Anfänge der Profit Center Konzeption 4
2. Grundgedanke und Voraussetzung der Profit Center Bildung . 8
2.1. Grundgedanke und Starken der Profit Center Organisation 8
2.1.1. Der Grundgedanke 8
2.1.2. Die Stärken der kleinen Unternehmungseinheiten .... 9
2.1.2.1. Erhöhung der Flexibilität und Verbesserung der Ko¬
ordination 9
2.1.2.2. Motivation 11
2.1.2.3. Gewinnorientierung 12
2.1.3. Die Vorteile der Grossunternehmung 13
2.2. Voraussetzungen für die Bildung von Profit Centern ... 14
2.2.1. Strukturelle Voraussetzungen 14
2.2.2. Operationelle Unabhängigkeit 17
2.2.3. Freier Zugang zu den Harktpartnern 18
2.2.4. Rechnerische Verselbständigung 18
2.3. Erweiterte Begriffsbestimmung die klassische Profit
Center Konzeption 19
ii
3. Begriffsabgrenzung 20
3.1. Das Expense Center 21
3.2. Cost und Revenue Center 21
i3.3. Das Profit Center 23
3.4. Das Investment Center 24
3.5. Problematische Unterscheidung 25
4. Die organisatorische Eingliederung der Profit Center in die
Gesamtunternehmung 26
4.1. Die Bildung von Profit Centern bei verrichtungsorientier
ter Organisation 26
4.2. Die Bildung von Profit Centern bei objektorientierter
Organisation 29
4.3. Die Bildung von Profit Centern in Matrixorganisationen . 32
4.4. Die juristische Eingliederung der Profit Center .... 34
5. Stand der Profit Center Konzeption in Praxis und Literatur 35
5.1. Einsatz der Profit Center in der Praxis 35
5.1.1. Modifizierung der Organisationsstruktur 35
5.1.2. Die Erfahrungen der Praxis 41
5.2. Stand und Würdigung der Literatur 42
6. Profit Center Idee versus klassisches Profit Center Konzept 44
6.1. Ansatz einer neuen Begriffsbestimmung 45
6.2. Unterschiede zum klassischen Konzept 46
6.2.1. Management by Objectives (MbO) 46
6.2.2. Teilautonomie i7
6.2.3. Erweiterte Anwendbarkeit 48
III. Teil: DAS COHTROLLIHG SYSTEM 49
1. Entwicklungsgeschichte 2. Das St. Galler Management Modell 51
iii
3. Begriffliche Grundlagen: Controlling als Führungsaufgabe
und Fachfunktion 57
4. Ziele des Controllings 60
5. Die Aufgaben des Controllers 6 3
6. Objekte des Controllings das Controllingsystem 66
6.1. Das Planungs und Kontrollsystem 67
6.1.1. Zweck von Planung und Kontrolle und Notwendigkeit ihrer
Systematisierung 67
6.1.2. Die Grundelemente des Planungs und KontrollSystems . 69
6.1.2.1. Die Planung 69
6.1.2.2. Die Kontrolle 72
6.1.3. Das System 77
6.1.3.1. Strategisches und operatives Controlling die Pla¬
nungsstufen 77
6.1.3.2. Der vertikale Ablauf der Planung 83
6.1.3.3. Der horizontale Ablauf der Planung 84
6.1.4. Budgets als Instrument von Planung und Kontrolle ... 85
6.2. Das Informationssystem 87
6.2.1. Information als Grundlage von Planung und Kontrolle . 87
6.2.2. Das System 88
6.2.2.1. Systemaufbau und ablauf 89
6.2.2.2. Das führungsorientierte Rechnungswesen 91
6.3. Die Aufgaben des Controllers als eine das Controlling der
Führungsverantwortlichen unterstützende Fachstelle ... 96
6.3.1. Der Controller als betriebswirtschaftliches Gewissen
der Unternehmung 97
6.3.2. Die Aufgaben des Controllers im Rahmen des Planungs¬
und Kontrollsystems 98
6.3.3. Die Aufgaben des Controllers im Rahmen des Informati¬
onssystems 101
7. Die Organisation des Controllerbereichs 103
7.1. Der Controllerbereich als Stabs oder Linienstelle . . . 103
7.2. Die hierarchische Einstufung des Controllers 105
7.3. Die interne Organisation des Controllerbereichs .... 106
7.3.1. Vom Controllerbereich wahrzunehmende Funktionen . . . 106
7.3.1.1. Eingliederung des Rechnungswesen 108
7.3.1.2. Eingliederung der strategischen Unternehmungsplanung 110
7.3.1.3. Einordnung der EDV 111
7.3.1.4. Einordnung der internen Revision 111
7.3.2. Dezentrale Controllerbereiche 113
8. Instrumente des Controlling 114
iv
IV. Teil: FÃœHRUNGSAUFGABEN DER UNTERNEHMUNGSLEITUNG IN NACH
DEM PROFIT CENTER KONZEPT ORGANISIERTEN UNTERNEH¬
MEN 117
1. Wichtigkeit der korrekten Aufgabenteilung zwischen Unter¬
nehmungsleitung und Profit Centern 118
2. Determinanten der Aufgabenteilung und Zuweisung der Ent¬
scheidungskompetenzen 120
2.1. Situative Faktoren 122
2.2. Unternehmungspolitische Faktoren 126
3. Die Aufgaben im Einzelnen 128
3.1. Repetitive Aufgaben 129
3.2. Innovative Aufgaben 131
3.2.1. Unternehmungspolitik 132
3.2.2. Bildung von Profit Centern 133
3.2.3. Auflösung von Profit Centern Spin Offs 138
3.2.4. Turnaround von Profit Centern 138
4. Controlling als Hilfsmittel der Führung in Profit Center
Organisationen I41
¦^ V. Teil: CONTROLLING IN PROFIT CENTER ORGANISATIONEN .... 144
1. Determinanten für die Ausgestaltung des Controlling . . • I44
2. Der Planungsprozess 147
2.1. Strategische Planung 14
2.1.1. Zentrale strategische Planung 14j;
2.1.2. Dezentrale strategische Planung 14?
2.1.3. Bizentrale strategische Planung 150
2.2. Operative Planung ^
2.2.1. Mehr Jahresplanung j jj*
2.2.2. EinJahresplanung l
V
3. Organisation der zentralen und dezentralen Controllerberei¬
che 166
3.1. Die hierarchische Eingliederung der Profit Center Con¬
troller 167
3.2. Aufgaben des zentralen Controllerbereichs 174
3.2.1. Repetitive Aufgaben 174
3.2.2. Innovative Aufgaben 176
3.3. Aufgaben der dezentralen Controllerbereiche 177
4. Aufbau und Anforderungen an das Kontrollsystem 179
4.1. Die Ziele als Basis des Beurteilungssystems 180
4.2. Anforderungen an das Zielsystem 185
5. Auf dem Gewinn aufbauende finanzielle Erfolgsgrössen . . . 189
5.1. Deckungsbeiträge der Profit Center Erfolg als absolute
Gewinnkennzahl 189
5.2. Kapitalrenditen der Profit Center Erfolg als relative
Gewinnkennzahl 198
5.2.1. Return on Equity 199
5.2.2. Return on Investment und verwandte Kapitalrenditen . . 200
5.2.2.1. Verbreitung in der Praxis 200
5.2.2.2. Berechnungsweise 202
5.2.2.3. Zielwert der Leistungsbeurteilung 208
5.2.2.4. Unzulänglichkeiten 211
5.2.2.4.1. Fehlerhafte Investitionslenkung 212
5.2.2.4.2. Manipulative Resultatkosmetik 217
5.2.2.4.3. Kurzfristorientierung 219
5.2.2.4.4. Keine umfassende Beeinflussbarkeit der Erfolgsgrös
se 221
5.2.2.5. Würdigung 224
5.2.3. Residual Income 226
5.2.4. Eignung von Kapitalrenditen zur Lenkung der Teilberei¬
che 231
6. Auf dem Cash flow aufbauende finanzielle Erfolgsgrössen . 232
6.1. Konzept einer cash flow orientierten Leistungsbeurtei¬
lung 232
6.1.1. Berechnungsweise und Darstellung 232
6.1.2. Der Beurteilungsprozess 235
6.2. Würdigung einer cash flow orientierten Leistungsbeurtei¬
lung 238
vi
7. Verrechnungspreise als Erfolgsausgleich bei innerbetriebli¬
chem Leistungsaustausch 244
7.1. Begriff 244
7.2. Problematik 245
7.3. Aufgaben der Verrechnungspreise 246
7.4. Verrechnungspreisarten 250
7.4.1. Unterscheidung nach der Wertorientierung 250
7.4.1.1. Marktpreisorientierte Verrechnungspreise 250
7.4.1.2. Kostenorientierte Verrechnungspreise 252
7.4.1.3. Nulltarif Verrechnungspreise 257
7.4.1.4. Nutzenorientierte Verrechnungspreise 258
7.4.1.5. Zwei Preis Verrechnungssysteme 260
7.4.2. Unterscheidung nach der Festlegungsautonomie der Profit
Center 262
7.4.3. Die Anwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis . 264
7.5. Schlussbetrachtung Ansatz eines controllinggerechten
Verrechnungspreises 265
VI. Teil: SCHLUSSBEMERKUNGEN 273
ANHÄNGE 277
Anh. 1: Aufgaben im Financial Management 278
Anh. 2: Schema zur Cash flow Planung 279
Anh. 3: Schema zur Kapitalflussplanung in Profit Center Organi¬
sationen 280
Anh. 4: Cash flow orientierte Erfolgsübersicht der Gesamtunter
nehmung 281
Anh. 5: Cash flow Überwachung pro Produktgruppe im Profit Cen¬
ter 282
Anh. 6: Cash flow orientierte Erfolgsübersicht im Profit Cen¬
ter 283
Anh. 7: Berechnung der Kapazitätsauslastung eines Profit Cen¬
ters 284
LITERATURVERZEICHNIS 285
ABKÃœRZUNGSVERZEICHNIS 311
vii
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Verlauf der Koordinationskosten in Abhängigkeit der
Unternehmungsstruktur und des Autonomiegrades der
Teilbereiche 15
Abb. 2: Verlauf der Autonomiekosten in Abhängigkeit des
Selbstbestimmungsgrades der Teilbereiche 16
Abb. 3: Verlauf der Koordinationskosten, der Autonomieko¬
sten, sowie der Gesamtkosten 16
Abb. 4: Funktionale Organisation mit Profit Center Charakter 27
Abb. 5: Divisionale Organisation mit Profit Center Charakter 30
Abb. 6: Profit Center Einsatz bei mehrdimensionaler Orga¬
nisationsstruktur 33
Abb. 7: Einteilung der Zentralbereiche 36
Abb. 8: Struktur der Profit Center Organisation mit Zentral¬
bereichen 38
Abb. 9: Führung als Informationsverarbeitung 5 3
Abb. 10: Der Führungswürfel 54
Abb. 11: Struktur eines integrierten Führungssystems .... 55
Abb. 12: Die Führungsfunktionen 56
Abb. 13: Merkmale des strategischen und operativen Control¬
lings im Vergleich 78
Abb. 14: Die Struktur der Pläne 81
Abb. 15: Integriertes Ziel und Budgetsystem 86
Abb. 16: Aufbau des Informationssystems 89
Abb. 17: Kooperation zwischen Führungskräften und Control¬
ler 97
Abb. 18: Aufbauorganisation des Finanzbereichs 107
Abb. 19: Einteilung der Planungs und Kontrollmethoden . . . 115
Abb. 20: Bestimmungsfaktoren der Entscheidungsdezentrali¬
sation 121
Abb. 21: Zusammenhang zwischen Sanierung und Turnaround . . . 139
viii
Abb. 22: Turnaround Massnahmen in Abhängigkeit der operati¬
ven und strategischen Situation des Objektes .... 140
Abb. 23: Planungsablauf in Profit Center Organisationen . . . 152
Abb. 24: Planungsaufgaben der Unternehmungsleitung in nach
Profit Centern organisierten Unternehmungen .... 163
Abb. 25: Möglichkeiten der disziplinarischen und fachlichen
Unterstellung der Profit Center Controller 167
Abb. 26: Einflussfaktoren der hierarchischen Eingliederung
der Profit Center Controller 172
Abb. 27: ROI System zur Planung und Kontrolle von Profit
Centern 205
Abb. 28: Read Diagramm 206
Abb. 29: Rl System zur Planung und Kontrolle von Profit Cen¬
tern 227
Abb. 30: Aufbau einer cash flow orientierten, kurzfristigen
Erfolgsrechnung 234
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