Controlling für Hochschulen: dargestellt am Beispiel der Universität Zürich
Die zunehmende Differenzierung der Wirtschaftsdisziplinen, die steigende Grösse und Komplexität der Hochschulen sowie die dynamischen, diskontinuierlichen und komplexen Entwicklungen der verschiedensten Umweltbereiche führen trotz der zahlreichen äusseren und inneren Besonderheiten der Hochschulen z...
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Abschlussarbeit Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern [u.a.]
Haupt
1990
|
| Schriftenreihe: | Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaftliche Forschung
64 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Zusammenfassung: | Die zunehmende Differenzierung der Wirtschaftsdisziplinen, die steigende Grösse und Komplexität der Hochschulen sowie die dynamischen, diskontinuierlichen und komplexen Entwicklungen der verschiedensten Umweltbereiche führen trotz der zahlreichen äusseren und inneren Besonderheiten der Hochschulen zu den gleichen Grundproblemen (mangelnde Übersicht, interne Ineffizienz, ungenügende Anpassungs- und Innovationsfähigkeit) wie bei privatwirtschaftlichen Unternehmungen. Die Controller-Konzeption stellt eine moderne Teilführungsstrategie dar, in deren Mittelpunkt die Regelung und Steuerung der Führungsprozesse (Planung/ Budgetierung, Entscheiung, Kontrolle) steht und die sich, da sie im Kern allgemeingültigen Charakter aufweist, in allen Institutionen und Teilbereichen, in denen ein hoher Steuerungsbedarf besteht, verwirklichen lässt. Das Führungscontrolling der Hochschule obliegt der Hochschulleitung. Ihr fällt die herausfordernde Aufgabe zu, die Hochschule im Spannungsfeld zwischen der Verfolgung der ganzheitlichen, übergeordneten Ziele einerseits und der Respektierung der inhaltlichen Freiräume in Lehre und Forschung andererseits effektiv und effizient auf ihre Ziele hin zu steuern. Dem Hochschul-Controller obliegen führungsunterstützende Informations- und Koordinationsaufgaben. Die allgemeingültigen Erkenntnisse und die am Beispiel der Universität Zürich praxisorientiert dargestellten Führungs- und Steuerungsinstrumente richten sich sowohl an den an der Führung öffentlicher Institutionen (Betriebe, Unternehmen, Verwaltungen) als auch an den am Bildungs- und Hochschulwesen im allgemeinen und an der Universität Zürich im speziellen Interessierten. |
| Beschreibung: | XVIII, 443 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3258042799 |
Internformat
MARC
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| adam_text | DR. WALTER KEMMLER CONTROLLING FUER HOCHSCHULEN DARGESTELLT AM BEISPIEL
DER UNIVERSITAET ZUERICH VERLAG PAUL HAUPT BERN UND STUTTGART
INHALTSVERZEICHNIS VORWORT V ABKUERZUNGSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG 7
PROBLEMSTELLUNG 7 ZIELSETZUNG 8 VORGEHENSWEISE 9 TEIL 1: GRUNDLAGEN 11
KAPITEL 1: HOCHSCHULE 13 BEGRIFF 13 WESEN 15 BILDUNGSPOLITISCHE ASPEKTE
16 BILDUNGSPOLITIK UND GESELLSCHAFT 17 BILDUNGSPOLITIK UND WIRTSCHAFT 20
BILDUNGSPOLITIK UND SOZIOKULTURELLES UMFELD 22 BILDUNGSPOLITIK UND
POLITIK (STAAT UND VERWALTUNG) 22 BILDUNGSPOLITIK UND WISSENSCHAFT 23
FINANZWISSENSCHAFTLICHE ASPEKTE 24 JURISTISCHE ASPEKTE 26
BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE ASPEKTE 28 HOCHSCHULPOLITIK 41 EINLEITUNG 41
GRUNDLAGEN 42 ZIELSYSTEM 53 STRATEGIEN 58 MITTEL : 61 ZIELERFUELLUNG 61
VII KAPITEL 2: CONTROLLING 63 BEGRIFFE , 63 CONTROL, CONTROLLING UND
CONTROLLER 63 HISTORISCHE, REGIONALE UND SPRACHLICHE BESONDERHEITEN 66
BRANCHEN- UND UNTERNEHMUNGSSPEZIFISCHE BESONDERHEITEN 67 CONTROLLING -
DEFINITIONEN , 67 WESEN 70 EINLEITUNG 70 CONTROLLER-KONZEPT 70
EINLEITUNG 70 EINORDNUNG IN DAS FUEHRUNGS- UND UNTERNEHMUNGSKONZEPT 74
CONTROLLING UND FUEHRUNGSKONZEPT 77 CONTROLLING UND PLANUNG * 77
CONTROLLING UND KONTROLLE 80 CONTROLLING UND ORGANISATION 84 CONTROLLING
UND UNTERNEHMUNGSKONZEPT 87 CONTROLLING UND LEISTUNGSWIRTSCHAFT
(MARKETING) 87 CONTROLLING UND FINANZWIRTSCHAFT 89 CONTROLLING UND
PERSONALWIRTSCHAFT 91 GESTALTUNGSFAKTOREN 92 FUNKTIONELLE ASPEKTE
(AUFGABENGEBIETE) 95 INSTITUTIONELLE ASPEKTE R 101 ZENTRALE ODER
DEZENTRALE CONTROLLING-HILFSINSTANZ ? 101 VOR- UND NACHTEILE EINER
ZENTRALEN LOESUNG 103 VOR- UND NACHTEILE EINER DEZENTRALEN LOESUNG 104
VOR- UND NACHTEILE EINER KOMBINIERTEN LOESUNG 104
CONTROLLING-HILFSINSTANZ - LINIEN- ODER STABSSTELLE ? 105
CONTROLLING-HILFSINSTANZ IN DER MATRIXORGANISATION 108 EINLEITUNG 108
MATRIX-LEITUNG 110 MATRIX-STELLEN 110 MATRIX-SCHNITTSTELLEN 110
EINGLIEDERUNG DER CONTROLLING-HILFSINSTANZ IN DIE MATRIXORGANISATION 111
ZENTRALE STABSSTELLE IN DER MATRIXORGANISATION 112
CONTROLLING-HILFSINSTANZ ALS MATRIX-STELLE 113 KOMBINIERTE LOESUNG 113
INSTRUMENTALE ASPEKTE : 115 VIII KAPITEL3: CONTROLLING FUER HOCHSCHULEN
119 CONTROLLING IM OEFFENTLICHEN BEREICH 119 CONTROLLING UND PLANUNG 12J[
CONTROLLING UND KONTROLLE 123 ^EXTERNE KONTROLLEN ~ 123 INTERNE
KONTROLLEN 124 NOTWENDIGKEIT UND WIRKSAMKEIT DER KONTROLLEN 125
CONTROLLING UND ORGANISATION 126 CONTROLLING UND LEISTUNGSWIRTSCHAFT
(MARKETING) 128 CONTROLLING UND FINANZWIRTSCHAFT 129 CONTROLLING UND
PERSONALWIRTSCHAFT 130 CONTROLLING IM HOCHSCHUL-BEREICH 132
GESTALTUNGSFAKTOREN DER HOCHSCHULCONTROLLER-KONZEPTION 132 ZIELE DER
HOCHSCHULE 132 SITUATIVE GEGEBENHEITEN 133 CONTROLLERTYPEN 135 DER
HOCHSCHULCONTROLLER ALS REGISTRATOR 136 DER HOCHSCHULCONTROLLER ALS
NAVIGATOR , 136 DER HOCHSCHULCONTROLLER ALS INNOVATOR 138 DER
IDEALTYPISCHE HOCHSCHULCONTROLLER 138 FUNKTIONELLE ASPEKTE 139
SACHZIELORIENTIERTES CONTROLLING 139 FORMALZIELORIENTIERTES CONTROLLING
143 INFORMATION 147 KOORDINATION 149 INSTITUTIONELLE ASPEKTE 150
INSTRUMENTALE ASPEKTE 152 TEIL 2: DIE UNIVERSITAET ZUERICH 159 KAPITEL 4:
GESCHICHTE, RECHTSGRUNDLAGEN, WIRTSCHAFTLICHE UND GESELLSCHAFTLICHE
BEDEUTUNG 161 EINLEITUNG 161 HISTORISCHE ENTWICKLUNG 161 GRUENDUNG 162
DIE UNIVERSITAET IN DEN JAHREN 1833 -1883 164 DIE UNIVERSITAET IN DEN
JAHREN 1883 -1933 165 DIE UNIVERSITAET VON 1933 BIS HEUTE 166 RECHTSFORM
173 IX RECHTLICHE GRUNDLAGEN 173 ERLASSE DES BUNDES 174 ERLASSE DES
KANTONS ZUERICH 180 ERLASSE DES SOUVERAENS 180 ERLASSE DES KANTONSRATES
181 ERLASSE DES REGIERUNGSRATES 181 ERLASSE DER DIREKTIONEN 183 ERLASSE
DER INTERMEDIAEREN GREMIEN 184 ERLASSE DES ERZIEHUNGSRATES 184 ERLASSE
DER HOCHSCHULKOMMISSION 185 ERLASSE DER UNIVERSITAETSORGANE 185
WIRTSCHAFTLICHE UND GESELLSCHAFTLICHE BEDEUTUNG 186 KAPITEL 5:
HOCHSCHULPOLITISCHE ORGANE 193 UEBERSICHT 193 EIDGENOESSISCHE ORGANE 195
NATIONAL- UND STAENDERAT (PARLAMENT) 196 STAENDIGE KOMMISSIONEN FUER
WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG 198 BUNDESRAT 198 EIDGENOESSISCHES DEPARTEMENT
DES INNERN (EDI) 200 KOORDINATIONSKONFERENZ FUER FRAGEN DER
WISSENSCHAFTSPOLITIK 201 BUNDESAMT FUER BILDUNG UND WISSENSCHAFT (BBW)
201 SCHWEIZERISCHER SCHULRAT 203 KOMMISSION ZUR FOERDERUNG DER
WISSENSCHAFTLICHEN FORSCHUNG (KWF) .. . 204 SCHWEIZERISCHE
HOCHSCHULREKTORENKONFERENZ (SHRK) 204 SCHWEIZERISCHE HOCHSCHULKONFERENZ
(SHK) 205 FACHSTELLE FUER HOCHSCHULBAUTEN (FHB) 207 KOMMISSION FUER
MEDIZINISCHE FRAGEN (CEPREM) 207 HOCHSCHULPLANUNGSKOMMISSION (HPK) 207
INFORMATIK-KOMMISSION (CICUS) 209 KOMMISSION FUER
UNIVERSITAETSBIBLIOTHEKEN (KUB) 209 WEITERBILDUNGSKOMMISSION (WBK) 209
SCHWEIZERISCHER WISSENSCHAFTSRAT (SWR) 210 SCHWEIZERISCHER NATIONALFONDS
(SNF) 211 ERZIEHUNGSDIREKTORENKONFERENZ (EDK) 212 KONFERENZ DER
DIENSTCHEFS FUER DAS HOCHSCHULWESEN 212 SCHWEIZERISCHE AKADEMIEN 213
SCHWEIZERISCHE AKADEMIE DER NATURWISSENSCHAFTEN (SANW) 213
SCHWEIZERISCHE AKADEMIE DER MEDIZINISCHEN WISSENSCHAFTEN (SAMW) 214
SCHWEIZERISCHE AKADEMIE DER GEISTESWISSENSCHAFTEN (SAGW) 215
SCHWEIZERISCHE AKADEMIE DER TECHNISCHEN WISSENSCHAFTEN (SATW) 216
VEREINIGUNG SCHWEIZERISCHER HOCHSCHULDOZENTEN 217 VERBAND DER
SCHWEIZERISCHEN STUDENTENSCHAFTEN (VSS) 217 KANTONALZUERCHERISCHE, DER
UNIVERSITAET UEBERGEORDNETE STAATSORGANE 217 AKTIVBUERGERSCHAFT (VOLK) 217
KANTONSRAT (KR) 219 KOMMISSIONEN DES KANTONSRATES 220 FINANZKOMMISSION
(FK) 221 GESCHAEFTSPRUEFUNGSKOMMISSION (GPK) 221 REGIERUNGSRAT (RR) 221
DIREKTIONEN 223 ERZIEHUNGSDIREKTION (ED) 224 ERZIEHUNGSRAT (ER) 225
HOCHSCHULKOMMISSION (HK) 225 FINANZDIREKTION (FD) 227
GESUNDHEITSDIREKTION (GD) 230 BAUDIREKTION (BD) 232 ABTEILUNG
UNIVERSITAETSBAUTEN 234 ABTEILUNG UNIVERSITAETSSPITAL-BAUTEN 234 AMT FUER
TECHNISCHE ANLAGEN UND LUFTHYGIENE (ATAL) 234 LEITENDE ORGANE DER
UNIVERSITAET 235 SENAT 235 SENATSAUSSCHUSS (SA) * 236 REKTOR UND
PROREKTOREN 237 KOMMISSIONEN 239 SENATSKOMMISSIONEN 240
PLANUNGSKOMMISSION 240 KOMMISSION ZUR FOERDERUNG DES AKADEMISCHEN
NACHWUCHSES 240 DISZIPLINARAUSSCHUSS 240 SENATSAUSSCHUSSKOMMISSIONEN 241
FORSCHUNGSKOMMISSION 241 INFORMATIKKOMMISSION 241 BEIRAT DES
FORSCHUNGSAUSSCHUSSES 242 IMMATRIKULATIONSKOMMISSION 242 KOMMISSION FUER
UNIVERSITAETSGESCHICHTE 242 AD HOC - KOMMISSION NEBENTAETIGKEIT UND
ERFINDUNGEN VON PROFESSOREN 242 REKTORATSKOMMISSIONEN 243
FORSCHUNGSAUSSCHUSS DES REKTORATES 243 KOMMISSION FUER AUDIOVISUELLE
LEHRMITTEL (AV-KOMMISSION) 243 KOMMISSION COLLEGIUM GENERALE 244
KOMMISSION BETRIEBSAUSSCHUSS UNIVERSITAET ZUERICH-IRCHEL (BUZI) 244
KOMMISSION FUER INTERDISZIPLINAERE VERANSTALTUNGEN DER UNIVERSITAET UND DER
ETH ZUERICH (KIV) 244 KOMMISSION SENIOREN-UNIVERSITAET 244 KOMMISSION
GYMNASIUM-UNIVERSITAET 244 UNIVERSITAETSVERWALTUNG 245 FAKULTAETEN 247
INSTITUTE, SEMINARIEN UND KLINIKEN 249 INSTITUTSVORSTEHER/AKADEMISCHE
LEHRER 250 WISSENSCHAFTLICHES PERSONAL 253 ADMINISTRATIVE UND TECHNISCHE
MITARBEITER 254 KOMPETENZVERTEILUNG UND ENTSCHEIDUNGSWEGE 254 ANTRAGSWEG
IM BEREICH DER LEHRE UND FORSCHUNG 256 ANTRAGSWEG IM BEREICH DER
RESSOURCEN 256 KAPITEL 6: POLITIK DER UNIVERSITAET 259 EINLEITUNG 259
LAGEBEURTEILUNG 261 GRUNDSAETZE DER UNIVERSITAET 261 ANALYSE DER UMWELT
262 ANALYSE DER UNIVERSITAET 264 LEISTUNGSAUFTRAG (ZIELE) 266 SACHZIELE *
266 FORMALZIELE 269 STRATEGIEN 270 UEBERSICHT 270 LEHRVERANSTALTUNGEN 272
FORSCHUNGSPROGRAMME 273 DIENSTLEISTUNGEN 276 MITTEL 278 EINLEITUNG 278
PERSONAL 279 BAUTEN UND RAEUME 283 EINRICHTUNGEN 285 FINANZEN 289
STEUERUNGSAUFGABEN DES REKTORS 293 SCHLUSSFOLGERUNGEN 296 XII TEIL 3:
CONTROLLING FUER DIE UNIVERSITAET ZUERICH 299 KAPITEL 7: INFORMATIONS-,
BERICHTS- UND KOORDINATIONSSYSTEM 301 EINLEITUNG 301 INFORMATIONSSYSTEM
302 INFORMATION UND INFORMATIONSSYSTEM 302 INFORMATIONSARTEN 303
AUFGABE DES INFORMATIONSSYSTEMS 304 BESTIMMUNGSFAKTOREN DES
INFORMATIONSSYSTEMS 305 NATUR DER PROBLEME 305 BETEILIGTE INDIVIDUEN UND
SOZIALE UMWELT 310 INPUTDATEN (EINSATZDATEN) 311 STRUKTURDATEN 314
OUTPUTDATEN (LEISTUNGSDATEN) 316 REALE GEGEBENHEITEN (PHYSIKALISCHE
UMWELT) 320 INFORMATIONSVERARBEITUNGSPROZESS 320 INFORMATIONSBEDARF DES
REKTORATES 320 NORMALER INFORMATIONSBEDARF 322 AUSSERORDENTLICHER
INFORMATIONSBEDARF 324 PROBLEME DER BEDARFSERMITTLUNG 324
INFORMATIONSGEWINNUNG 326 INFORMATIONSVERARBEITUNG . .. 329
INFORMATIONSSPEICHERUNG 331 INFORMATIONSUEBERMITTLUNG 331 BERICHTSWESEN
331 EINLEITUNG 331 KENNZAHLEN 332 STANDARDBERICHTE 340 SPEZIALBERICHTE
343 KOORDINATIONSSYSTEM 346 EINLEITUNG 346 KOORDINATION IM AKADEMISCHEN
BEREICH 346 KOORDINATION AUF BUNDESEBENE 347 KOORDINATION AUF
HOCHSCHULEBENE 348 KOORDINATIONSPROBLEME 349 KOORDINATION IM BEREICH DER
RESSOURCEN 353 KOORDINATION AUF BUNDESEBENE 353 KOORDINATION AUF
HOCHSCHULEBENE 354 KOORDINATIONSINSTANZEN 355 KOORDINATIONSINSTRUMENTE
356 XIII KAPITEL 8: INSTRUMENTALE ASPEKTE 359 VERKNUEPFUNG DES
INFORMATIONS- UND KOORDINATIONSSYSTEMS MIT DEM FUEHRUNGSPROZESS .... 359
EINLEITUNG 359 DIE MITTELFRISTIGE PLANUNG 361 VERFAHREN 362 INHALT. .
363 STUDIENANFAENGER- UND STUDENTENPROGNOSEN 363 AKADEMISCHE AKTIVITAETEN
365 PERSONALPLANUNG 365 RAUM- UND BAUPLANUNG 365 APPARATIV-TECHNISCHE
PLANUNG 366 FINANZPLANUNG 366 DIE KURZFRISTIGE PLANUNG (BUDGETIERUNG)
369 EINLEITUNG 369 VERFAHREN 370 INHALT 373 BERUFUNGEN 375 VERFAHREN 375
INHALT 378 STELLENBEWIRTSCHAFTUNG 380 AUSGANGSLAGE 380 BERNER
PUNKTESYSTEM 381 UNIVERSITAET ZUERICH 384 KONTROLLE
(REALISIERUNGSUEBERWACHUNG) 388 PLANKONTROLLE 388 BUDGETKONTROLLE 391
KAPITEL 9: INSTITUTIONELLE ASPEKTE 395 EINLEITUNG 395 KRITERIEN FUER DIE
HIERARCHISCHE EINORDNUNG 396 HIERARCHISCHE EINORDNUNG * 397 EINORDNUNG
AUF REGIERUNGSEBENE 397 EINORDNUNG AUF DIREKTIONSEBENE 400
FINANZDIREKTION 400 PROJEKTBEZOGENES (MIKRO-) CONTROLLING 401
FINANZHAUSHALTSBEZOGENES CONTROLLING 403 ERZIEHUNGSDIREKTION 405
EINORDNUNG AUF DER UNIVERSITAETSEBENE 407 EINORDNUNG IN DEN BEREICH
RESSOURCEN 407 XIV EINORDNUNG IN DIE ABTEILUNG ORGANISATION UND EDV 410
EINORDNUNG AUF DER REKTORATSEBENE 411 VORGEHENSWEISE BEI DER EINFUEHRUNG
414 ANFORDERUNGEN AN DEN HOCHSCHUL-CONTROLLER 415 EINLEITUNG 415
ZIELSETZUNG 416 AUFGABEN 417 KOMPETENZEN 418 ANFORDERUNGEN 419 KAPITEL
10: ZUSAMMENFASSUNG UND SCHLUSSBETRACHTUNGEN 421 LITERATURVERZEICHNIS
427 TABELLENVERZEICHNIS 1. CONTROL, CONTROLLING, CONTROLLER 65 2.
ERGEBNISORIENTIERTE KONTROLLINFORMATIONEN 83 3. VERFAHRENSORIENTIERTE
KONTROLLEN UND SICHERUNGSMASSNAHMEN 84 4. CONTROLLINGFUNKTIONEN 98 5.
CONTROLLER - INSTRUMENTE 116 6. CONTROLLERTYPEN 137 7.
MUSEUMSBESUCHERZAHLEN 1987 190 8. FINANZKOMPETENZEN DES SOUVERAENS 219 9.
FINANZKOMPETENZEN DES KANTONSRATES 219 10. KOMPETENZORDNUNG DER
UNIVERSITAET ZUERICH 255 11. UMWELTFELDER UND DEREN EINFLUESSE AUF DAS
VERHALTEN DER UNIVERSITAET 263 12. STRATEGIEN ZUR ERFUELLUNG DER
DIENSTLEISTUNGSFUNKTION 277 13. BETREUUNGSRELATIONEN AN DEN EINZELNEN
FAKULTAETEN IM JAHRE 1987 281 14. ZIELE, STRATEGIEN UND MITTEL DER
HOCHSCHULPOLITIK 295 15. ALLGEMEINE ANFORDERUNGEN AN HOCHSCHULPOLITISCHE
ENTSCHEIDUNGEN 297 16. ENTSCHEIDUNGEN, INFORMATIONSBEREICHE UND -QUELLEN
309 17. PRIMAERE EINSATZDATEN (DEMOGRAPHIE, VOLKSWIRTSCHAFT) 312 18.
PRIMAERE EINSATZDATEN (LEHRE) 313 19. PRIMAERE EINSATZDATEN (FORSCHUNG) ,
314 20. SEKUNDAERE EINSATZDATEN (PERSONAL, BAUTEN UND RAEUME, SACHMITTEL,
FINANZEN) 315 XV
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| discipline | Allgemeines Wirtschaftswissenschaften |
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Die Controller-Konzeption stellt eine moderne Teilführungsstrategie dar, in deren Mittelpunkt die Regelung und Steuerung der Führungsprozesse (Planung/ Budgetierung, Entscheiung, Kontrolle) steht und die sich, da sie im Kern allgemeingültigen Charakter aufweist, in allen Institutionen und Teilbereichen, in denen ein hoher Steuerungsbedarf besteht, verwirklichen lässt. Das Führungscontrolling der Hochschule obliegt der Hochschulleitung. Ihr fällt die herausfordernde Aufgabe zu, die Hochschule im Spannungsfeld zwischen der Verfolgung der ganzheitlichen, übergeordneten Ziele einerseits und der Respektierung der inhaltlichen Freiräume in Lehre und Forschung andererseits effektiv und effizient auf ihre Ziele hin zu steuern. Dem Hochschul-Controller obliegen führungsunterstützende Informations- und Koordinationsaufgaben. 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