Grundlagen der Organisation: die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre
Gespeichert in:
| Hauptverfasser: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin [u.a.]
Springer
1990
|
| Ausgabe: | 2., durchges. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Heidelberger Lehrtexte : Wirtschaftswissenschaften
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 581 - 592 |
| Beschreibung: | XXIII, 597 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3540522492 0387522492 |
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Inhaltsverzeichnis
Teil A: Einleitung
I. Grundlagen: Kooperation, Koordination und Organisation 3
x 1. Organisationsbegriff und Gegenstand der Organisationstheorie . . . 3
2, Kooperation und Koordination 5
2.1. Möglichkeiten und Probleme der Kooperation 5
2.1.1. Arbeitsbündelung und Arbeitsteilung als Grundprinzipien der
Kooperation 5
2.1.2. Koordinationsbedarf als Folge der Arbeitsteilung 7
2.1.3. Kooperation und Motivation 7
2.2. Grundformen der Koordination: Markt und Hierarchie 8
2.2.1. Der Preismechanismus als Steuerungsprinzip 8
2.2.2. „Marktversagen" als Ursache für die Existenz von Unternehmungen 8
2.2.3. „Organisationsversagen" als Ursache für die Existenz von Märkten . 10
2.2.4. „Interne Organisation" als Gegenstand der Organisationstheorie . . 11
3. Aspekte organisatorischer Problemstellungen 11
3.1. Führungsstile in einem hierarchischen System 11
3.1.1. Darstellung 11
3.1.2. Führungsstil und Informationsprozeß 14
3.2. Organisation als System von Entscheidungen 14
*3.3. Organisationsziel und Ziele der Organisationsmitglieder 15
3.4. Probleme der Organisationstheorie 17
3.4.1. Steuerung von Entscheidungen durch Verhaltensnormen und ergän¬
zende Maßnahmen 17
¦" 3.4.2. Koordination von Organisationsentscheidungen 21
'3.4.3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 21
3.4.4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 22
3.4.5. Präzisierung des OrganisationsbegrifTes 22
4,, Konzeption und Aufbau der Arbeit. . 23
4.1. Integration von betriebswirtschaftlicher Theorie und Organisations¬
theorie 23
4.2. Grundlagen der Konzeption 24
4.2.1. Integration von Organisationstheorie und Entscheidungstheorie . . . 24
4.2.2. Das Delegationswertkonzept als theoretische Basis 25
4.3. Grundannahmen 26
4.4. Grenzen präziser Gestaltungsempfehlungen: Das Dilemma der
Organisationstheorie 28
4.5. Zum Aufbau der Arbeit 29
Teil B: Entscheidungstheoretische Grundlagen
II. Konzepte und Kriterien der Entscheidungsfindung: Ein Überblick . 37
1. Problemstellung 37
2. Entscheidung als Prozeß 39
2.1. Phasen der Entscheidung 39
2.2. Sachziele und Formalziele 41
2.3. Metaentscheidungen im Entscheidungsprozeß 42
3. Entscheidungsmodelle 42
3.1. Die Bausteine eines Entscheidungsmodells 42
3.1.1. Der Modelltyp 42
3.1.2. Die erwogenen Handlungsalternativen 43
3.1.3. Die Ergebnisse der Handlungsalternativen 43
3.1.4. Die Umweltzustände und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten . 44
3.1.5. Die Zielfunktion 45
3.2. Die Subjektivität der Modellelemente 50
3.3. Das Grundmodell der Entscheidungstheorie 50
3.3.1. Darstellung 50
3.3.2. Zur Bedeutung des Grundmodells der Entscheidungstheorie . 51
3.4. Entscheidungen im Zeitablauf 52
3.4.1. Planung als Entscheidung besonderer Art 52
3.4.2. Das Konzept der flexiblen Planung 52
4. Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen 54
5. Der Beitrag der Betriebswirtschaftslehre zur Lösung von Entschei¬
dungsproblemen: Möglichkeiten und Grenzen 55
77 III. Komplexitätsreduktion im Entscheidungsprozeß: Notwendigkeit, Grund
" formen und offene Probleme 57
0
1. Problemstellung 57
2. Notwendigkeit der Komplexitätsreduktion und Problematik der ;
Ermittlung eines „optimalen" Komplexionsgrades 58
3. Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion 60
3.1. Grundformen der Komplexitätsreduktion 60
3.2. Komplexitätsreduktion durch sukzessive Einengung und Präzisie¬
rung von Problemstellungen 61
3.2.1. Das allgemeine Konzept 61
3.2.2. Beispiel 62
33. Vorauswahl auf der Basis von Efrgfoyflrritmwj 64
3.3.1. Däsängemelne K rizept 64
33.2. Beispiel 66
3.4. Komplexitätsreduktion durch Zerlegung von Entscheidungsproble¬
men 68
IV. Die Determinanten der Entscheidung: Eine Systematik 70
1. Problemstellung 70
2. Die Primärdeterminanten der Entscheidung 70
2.1. Darstellung 70
2.2. Interdependenzen zwischen den Ausprägungen der Primardetermi
nanten . 73
3. Die Sekundärdeterminanten der Entscheidung 74
3.1. Darstellung 74
XI
3.1.1. Überblick 74
3.1.2. Eigenschaften des Entscheiders 74
3.1.3. Merkmale der Umwelt 76
3.2. Interdependenzen zwischen den Ausprägungen der Sekundärdeter¬
minanten 77
4. Zur Abhängigkeit der Primärdeterminanten von den Sekundärdeter¬
minanten 77
5. „Erfahrung" als Entscheidungsdeterminante 78
6. „Macht" als Möglichkeit der Einflußnahme auf die Entscheidungen
anderer Personen 79
V. Der Entscheidungsprozeß in Gruppen: Die gegenseitige Beeinflussung von
Entscheidungsdeterminanten und der Abstimmungsprozeß 82
1. Problemstellung 82
2. Kommunikation und Abstimmung als Elemente des Gruppenpro¬
zesses 84
3. Der Kommunikationsprozeß in der Gruppe 85
3.1. Überblick 85
3.2. Die individuellen Präferenzordnungen zu Beginn des Kommunika¬
tionsprozesses 85
3.3. Aktivitäten der Mitglieder im Verlauf des Kommunikationsprozes¬
ses 87
3.3.1. Grundproblem 87
3.3.2. Beeinflussung der eigenen Präferenzordnung 88
3.3.3. Beeinflussung der Präferenzordnungen anderer Mitglieder 89
3.3.4. Das Ende des Kommunikationsprozesses 91
3.4. Die individuellen Präferenzordnungen nach Abschluß des Kommu¬
nikationsprozesses 92
4. Der Abstimmungsprozeß in der Gruppe 93
4.1. Formelle und informelle Abstimmung 93
4.2. Abstimmungsregeln 94
4.2.1. Darstellung 94
4.2.2. Vergleich %
4.3. Strategisches Verhalten bei der Abstimmung 97
5. Zur Vorteilhaftigkeit eines Gremiums 99
5.1. Das allgemeine Beurteilungsproblem 99
5.2. Zur Beurteilung eines Gremiums bei isolierter Problemlösung . 99
5.3. Zur Beurteilung eines Gremiums bei gemeinsamer Problemlösung . 101
5.3.1. Einfluß der Gruppenbildung auf die Informationsmengen und die
Prognosefunktionen der Mitglieder 101
5.3.2. Einfluß der Gruppenbildung auf die Ziele und die Motivation der
Mitglieder 102
5.3.3. Zur „ausgleichenden" Wirkung der Abstimmung 103
"'5.4. Der Kostenaspekt 103
Teil C: EatscheMiusea ia UerarchiKbea SysteaKB
XVI. Grundformen der Koordination in der Unternehmung: Die Tendenz zur
Hierarchie 107
1. Problemstellung 107
2. Koordinationsformen 109
2.1. Selbstabstimmung '09
2.2. Gruppenabstimmung 110
2.3. Hierarchie 110
3. Die Entscheidung über die Koordinationsform 111
3.1. Präzisierung der Problemstellung 111
3.2. Annahmen . 112
3.3. Fall A: Identische Entscheidungskalküle 113
3.3.1. Selbstabstimmung 113
3.3.2. Gruppenabstimmung 113
^3.3.3. Hierarchie 113
3.4. Fall B: Informationsasymmetrie 114
3.4.1. Selbstabstimmung 114
3.4.2. Gruppenabstimmung 115
3.4.3. Hierarchie 116
3.5. Fall C: Informationsasymmetrie und unterschiedliche Kalkülfähig¬
keiten 117
3.5.1. Selbstabstimmung 117
3.5.2. Gruppenabstimmung 118
3.5.3. Hierarchie 118
3.6. Fall D: Informationsasymmetrie, unterschiedliche Kalkülfähigkei¬
ten und Zielkonflikt 122
3.6.1. Die Art des betrachteten Zieikonflikts 122
3.6.2. Selbstabstimmung 123
3.6.3. Gruppenabstimmung 123
3.6.4. Hierarchie 123
4. Einzelaspekte 125
4.1. Hierarchie und Nichtrisikoneutralität 125
4.2. Hierarchie in Verbindung mit Gruppenabstimmung 126
4.3. Zur Entstehung eines hierarchischen Systems 126
4.4. Organisation bei Fehlen von Interdependenzen 127
5. Hierarchie mit mehr als zwei Ebenen Ein Ausblick 128
VII. Die Hierarchie ab System von Entscheidungen: Objekt , Organisations i
und Kommunikationsentscheidungen 129
1. Problemstellung 129
2. Entscheidungen und ihre Ausführung 130
3. Objektentscheidungen 131
4. Organisationsentscheidungen 132
4.1. Begriffliche Abgrenzung 132
4.2. Interdependenzen zwischen Organisations und Objektentscheidun¬
gen 135
5. Kommunikationsentscheidungen 136
6. Notwendigkeit und Problematik einer einheitlichen Theorie von
Organisations und Objektentscheidungen 139
6.1. Der aktuelle Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre: Objektent¬
scheidungen bei weitgehender Vernachlässigung von Organisations¬
entscheidungen 139
6.2. Der aktuelle Gegenstand der Organisationstheorie: Organisations¬
entscheidungen bei weitgehender Vernachlässigung konkreter Ob¬
jektentscheidungen 139
6.3. Zur Problematik der Integration beider Theoriebereiche (dargestellt
am Beispiel der Investitionsorganisation) 140
6.3.1. Zum Gegenstand der Modelle der Investitionsplanung 140
6.3.2. Der komplexere Gegenstand von Modellen der Investitionsorgani¬
sation 141
XIII
Teil D: Grundlagen einer entscheidungsorientierten Organisationstheorie
VIII. Die Zielkomponenten organisatorischer Gestaltung: Die Determinan¬
ten nachgeordneter Objekt , Organisations und Kommunikationsent¬
scheidungen und Möglichkeiten ihrer Steuerung 145
1. Problemstellung 145
2. Die Determinanten der Entscheidungen nachgeordneter Mitarbeiter
als Zielkomponenten der Steuerung 146
3. Die Steuerung von Objektentscheidungen 147
3.1. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 147
3.2. Beeinflussung der Menge der Objektalternativen 147
3.3. Beeinflussung der Informationsstruktur 149
3.4. Beeinflussung der Prognosefunktion 150
3.5. Beeinflussung der Zielfunktion 150
3.6. Beeinflussung der Ergebniswerte 152
3.7. Interdependenzen 152
4. Die Steuerung von Organisationsentscheidungen 153
4.1. Überblick 153
4.2. Beeinflussung des Entscheidungsmodells 154
4.3. Beeinflussung der Menge der Organisationsalternativen 155
4.4. Beeinflussung der Informationsstruktur 156
4.5. Beeinflussung der Prognosefunktion 157
4.6. Beeinflussung der Zielfunktion 157
4.7. Beeinflussung der Ergebniswerte 157
5. Die Steuerung von Kommunikationsentscheidungen 158
6. Aggregierte Darstellung von Zielkomponenten organisatorischer
Gestaltung 159
IX. Die Basisvariablen organisatorischer Gestaltung: Verfiigungsmöglichkei
ten über Ressourcen, Verhaltensnormen und ergänzende Steuerungs¬
maßnahmen 163
1. Problemstellung 163
2. Überblick 165
3. Verfügungsmöglichkeiten über Ressourcen 165
4. Verhaltensnormen 167
4.1. Inhalt von Verhaltensnormen 167
4.2. Zuordnung von Verhaltensnormen 168
5. Ergänzende Steuerungsmaßnahmen 168
5.1. Überblick 168
5.2. Verbesserung der Information über den Inhalt der Verhaltensnor¬
men 169
5.3. Verbesserung der Informationsstände und Fähigkeiten 170
5.3.1. Allgemeine Ausbildung 170
5.3.2. (Spezielle) Information über Handlungsalternativen und Konse¬
quenzen 171
5.4. Motivierung der Entscheidungsträger 171
5.4.1. Partizipative Ermittlung der Verhaltensnormen 171
_. 5.4.2. Beeinflussung der Motivationsstrukturen 172
J5.4.3. Verhängung von Sanktionen 172
V 5.4.4. Gewährung von Belohnungen 172
6. Interdependenzen zwischen den Basisvariablen 173
7. Organisation und Information 174
X. Die Formulierung von Verhaltensnormen: Das Kernproblem organisatori¬
scher Gestaltung 175
1. Problemstellung 175
2. Grundformen von Verhaltensnonnen 175
2.1. Explizite und implizite Verhaltensnonnen 175
2.2. Standardisierung und Programmierung 177
3. Präzision von Verhaltensnormen und Ermessensspielraum 178
4. Implizite vs. explizite Verhaltensnormen 180
4.1. Grundprobleme der Delegation von Entscheidungen 180
4.2. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an impliziten Ver¬
haltensnormen 184
4.3. Ermessensentscheidungen bei der Orientierung an expliziten Verhal¬
tensnormen 186
5. Die Formulierung von Verhaltensnormen als Entscheidungsproblem 186
Teil E: Organisatorische Stnikturienwgskonzepte: Aufbau und AMauf
Ofgsnisfttiofi
' XI. Hierarchische Strukturierungskonzepte: Ein Überblick 191
1. Problemstellung 191
2. Grundtypen von Aufgaben 193
2.1. Objektaufgaben 193
2.2. Organisationsaufgaben 193
2.3. Kommunikationsaufgaben 194
2.4. Grundtypen von Aufgaben und Stellenarten 194
3. Verhältnis zwischen Aufbau und Ablauforganisation 196
4. Aufgaben Verteilung und Aufbauorganisation 198
4.1. Zur Verteilung von Objektaufgaben: Abteilungsgliederung 198
4.2. Zur Verteilung von Organisationsaufgaben: Das System der Wei¬
sungsbefugnisse 199
4.2.1. Einliniensystem 199
4.2.2. Mehrliniensystem 201
4.2.3. Leitungsspanne und Gliederungstiefe 203
43. Zur Verteilung von Kommunikationsaufgaben: Regelung des Infor¬
mationsaustausches 204
4.3.1. Kommunikationssystem 204
43.2. Kommunikationswege 205
4.3.3. Kommunikationsinstitutionen 206
5. Die Präzisiening von Aufgaben als Gegenstand der Ablauforganisa
tion 206
N| XII. Interdependenzarten und Koordinationskonzepte: Ein Überblick . 208
1. Problemstellung 208
2. Interdependenzarten 208
% 2.1. Restriktionsverbund 208
12. Erfolgsverbund 210
X 2J Risikoverbund 211
jl 2.4. Bewertungsverbund 211
3. Koordinationskonzepte 212
3.1. Zentrales Entscheidungssystem 212
~i
XV
3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 213
3.2.1. Sukzessivplanung 213
3.2.2. Top Down Planung 217
3.2.3. Bottom Up Pianung 219
3.2.4. Gegenstrom Planung 220
3.2.5. Pretiale Lenkung 220
3.2.6. Budgetsysteme 221
4. Zur Problematik der Koordination bei Risiko 221
\ Teil F: Notwendigkeit der Komptexitätsredukrion: Effizienzkriterieti
' zur vereinfachten Beurteilung organisatorischer Maßnahmen
XIII. Organisationstheoretische Entscheidungsmodelle: Möglichheiten und
Grenzen 225
1. Problemstellung 225
2. Die Formulierung expliziter Verhaltensnormen als Entscheidungs¬
problem: Grundzüge der Team Theorie 227
2.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 227
2.2. Das zentrale System 228
2.3. Dezentrale Systeme 229
2.3.1. Kommunikationssystem I 229
2.3.2. Kommunikationssystem II 231
2.3.3. Kommunikationssystem III 233
2.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnis¬
matrix 233
3. Die Formulierung impliziter Verhaltensnormen als Entscheidungs¬
problem: Grundzuge des Delegationswertkonzepts 234
3.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 234
; 3.2. Der Gewinnerwartungswert bei Entscheidung durch die Instanz . . 236
3.3. Der Wert der Delegation 237
3.3.1. Zustandsabhängige Alternativenwahl als notwendige Voraussetzung
für einen positiven Delegationsweit 237
3.3.2. Beispiele zur Bestimmung des Delegationswertes 237
3.3.3. Ein allgemeiner Ansatz zur Bestimmung des Delegationswertes . . . 240
3.4. Darstellung der Organisationsalternativen in Form einer Ergebnis¬
matrix 243
3.5. Zur Höhe des Delegationswertes 244
3.5.1. Der maximale Delegationswert 244
3.5.2. Zum Einfluß der Gewinnstreuung 245
3.5.3. Zum Einfluß der Erwartungsstruktur der Instanz 247
3.5.4. Zum Einfluß der Ziele und der Erwartungsstrukturen der Entschei
dungsträger 248
^C TfieNotwendigkeit der Komplexitätsreduktion 249
4.1. Grenzen organisationstheoretischer Entscheidungsmodelle 249
4.2. Delegation auf Dauer 250
43. Organisationsstrategien 250
4.4. Hierarchien mit mehr als zwei Ebenen 251
5. Formen der Komplexitätsreduktion 251
5.1. Vereinfachung bei der Darstellung der Organisationsaltemativen . . 251
5.2. Vereinfachung bei der Darstellung der Umweltzustände 252
53. Vereinfachung bei der Ermittlung und Darstellung der Ergebnisse . 253
5.4. Vereinfachung bei der Formulierung der Zielfunktion 254
XIV. Kriterien für vereinfachte organisatorische Strukturierungskalküle:
Die Kompatibilitätseigenschaften 255
1. Problemstellung 255
2. Anforderungskompatibilität und Anreizkompatibilität als Kriterien X"
für die Beurteilung organisatorischer Maßnahmen 256
2.1. Darstellung 256
2.2. Die Anwendungsproblematik 259
3. Anforderungen dispositiver Aufgaben 261
3.1. Kriterien zur Operationalisierung: Strukturiertheit, Variabilität und
Umfang 261
3.2. „Strukturiertheit" einer Aufgabe 261
3.3. „Variabilität" einer Aufgabe 265
3.4. „Umfang" einer Aufgabe 268
3.5. „Ähnlichkeit" von Aufgaben 268
4. Eigenschaften der Aufgabenträger 271
5. Information und Kalkülkompatibilität als Teilaspekte der disposi¬
tiven Anforderungskompatibilität 273
6. Kompatibilitätskriterien und organisatorische Gestaltung 274
6.1. Die Kompatibilitätseigenschaften als Zielkomponenten organisato¬
rischer Maßnahmen 274
6.2. Aspekte der Beurteilung der Informations , der Kalkül und der
Anreizkompatibilität 278
6.2.1. Informationskompatibilität 278
6.2.2. Kalkülkompatibilität 280
6.2.3. Anreizkompatibilität 281 X
6.3. Zur Erfassung zusätzlicher Effizienzkriterien 281
XV. Die Verbesserung von Kompatibilitätseigenschaften: Möglichkeiten und
Konsequenzen 283
1. Problemstellung 283
2. Informationskompatibilität 284
2.1. Maßnahmen zur Verbesserung der Informationskompatibilität: Ein
Überblick 284
2.2. Erhöhung der Bestände an verfügbaren Ressourcen 285
2.2.1. Konzept 285
2.2.2. Beispiele 286
2.2.3. Kosten 287
2.3. Vergrößerung der Ressourcenautonomie 287
2.3.1. Konzept 287
2.3.2. Beispiel 288
2.3.3. Kosten 289
2.4. Bündelung von Aktivitäten mit jeweils ähnlichem Informationsbe¬
darf 289
2.4.1. Konzept 289
2.4.2. Beispiel 290
2.4.3. Kosten 291
2.5. Variation des Aktivitätenfeldes der Unternehmung 291
2.6. Verbesserung des hierarchischen Informationssystems 292
2.7. Verbesserung der lateralen Kommunikationsmöglichkeiten 293
3. Kalkülkompatibilität 293
4. Anreizkompatibilität 294
XVII
Teil G: Organisatorische Strukturierung im Lichte der Kompatibilitäts¬
kriterien
XVI. Die Abteilungsbildung: Ein Instrument zur Verbesserung von Kompati¬
bilitätseigenschaften 299
1. Problemstellung 299
2. Zweck und Konsequenzen der Abteilungsbildung 300
2.1. Abteilungsbildung im Einliniensystem 300
2.1.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 300
2.1.2. Abteilungsbildung als Ausweg 301
2.2. Abteilungsbildung im Stablinien System 302
2.2.1. Grenzen der einstufigen Hierarchie 302
2.2.2. Abteilungsbildung als Ausweg 302
2.3. Weitere Konsequenzen der Abteilungsbildung 304
2.3.1. Abteilungsbildung und Koordinationsproblematik 304
2.3.2. Abteilungsbildung und Anreizkompatibilität 305
2.3.3. Abteilungsbildung und Organisationsentscheidungen 305
3. Beurteilungsgesichtspunkte der Abteilungsgliederung und der Auf¬
gabenzuordnung 306
4. Grundstrukturen: Funktionale und divisionale Organisation 308
4.1. Charakteristik der funktionalen Organisation 308
4.2. Charakteristik der divisionalen Organisation 309
4.3. Erfolgsverantwortung bei funktionaler Organisation mit Matrix¬
struktur 312
4.4. Ein Beispiel zur Demonstration von Vorteilen der divisionalen
Organisationsstruktur 315
XVII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Allgemeine Struk¬
turüberlegungen 318
1. Problemstellung 318
2. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 319
2.1. Objektaufgaben 319
2.1.1. Informations und Kalkülkompatibilität 319
2.1.2. Anreizkompatibilität 320
2.2. Organisationsaufgaben 321
2.2.1. Informations und Kalkülkompatibilität 321
2.2.2. Anreizkompatibilität 323
2.3. Kommunikationsaufgaben 323
2.3.1. Informations und Kalkülkompatibilität 323
2.3.2. Anreizkompatibilität 324
2.4. Zusammenfassender Überblick 324
3. Hohe Strukturiertheit und hohe Variabilität 325
3.1. Objektaufgaben 325
3.1.1. Informations und Kaikaikompatibilität 325
3.1.2. Anreizkompatibilität 326
3.2. Organisationsaufgaben 327
3.2.1. Informations und Kalkülkompatibilität 327
3.2.2. Anreizkompatibilität 328
33. Kommunikationsaufgaben 329
33.1. Informations und Kalkülkompatibilität 329
¦ 3.3.2. Anreizkompatibilität 329
j 3.4. Zusammenfassender Überblick 330
4. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 331
4.1. Objektaufgaben 331
4.1.1. Informations und Kalkülkompatibilität 331
4.1.2. Anreizkompatibilität 332
4.2. Organisations und Kommunikationsaufgaben 333
4.3. Zusammenfassender Überblick 334
XVIII. Abteilungsgliederung und Verteilung von Aufgaben: Spezifische Pro¬
bleme der Strukturierung des BeschafJungs , des Absatz und des
Produktionsbereichs 335
1. Problemstellung 335
2. Beschaffung 335
2.1. Aufgaben 335
2.2. Zur Charakteristik des Beschaffungsmarktes 337
2.3. Grundformen der Strukturierung des Einkaufsbereichs 338
2.4. Die Strukturierung des Einkaufsbereichs als Entscheidungsproblem 339
2.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 339
2.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 341
2.4.3. Zentrale vs. dezentrale Beschaffung bei Spartenorganisation 344
3. Absatz 347
3.1. Aufgaben 347
3.2. Zur Charakteristik des Absatzmarktes 348
3.3. Grundformen der Strukturierung des Absatzbereichs 349
3.4. Die Strukturierung des Absatzbereichs als Entscheidungsproblem . . 354
3.4.1. Hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität 354
3.4.2. Geringe Strukturiertheit und hohe Variabilität 355
3.4.3. Zentraler vs. dezentraler Absatz bei Spartenorganisation 359
4. Produktion 359
4.1. Aufgaben 359
4.2. Charakteristik der Fertigungstechnologie 360
4.2.1. Werkstattfertigung 360
4.2.2. Reihen und Fließfertigung 360
4.2.3. Kontinuierliche Prozeßfertigung 361
4.2.4. Vor und Nachteile der verschiedenen Fertigungsverfahren 361
4.2.5. Fertigungsverfahren und Produktionsprogramm 362
4.2.6. Fertigungstechnologie und Organisation 362
4.3. Die Strukturierung des Fertigungsbereichs als Entscheidungspro¬
blem 363
4.3.1. Geringe Variabilität 363
4.3.2. Hohe Variabilität 367
4.3.3. Zentrale vs. dezentrale Produktion bei Spartenorganisation 368
Teil H: Die Steuerung konkreter (Objekt )Entsdwidniigsprozesse
•y XIX. Zielvorgabe bei Delegation von Entscheidungen: Die Grenzen der
I Operationalität und der Kompatibilität 373
1. Problemstellung 373
2. Anforderungen an die Zielvorgabe 373
2.1. Die Bedingung der Kompatibilität 373
2.2. Die Bedingung der Operationalitat 374
3. Delegation an einen Entscheidungsträger 376
3.1. Die betrachtete Situation 376
! XIX
3.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 376
' 3.2.1. Eine Zielgröße 376
3.2.2. Mehrere Zielgrößen 377
3.2.3. Vorauswahl durch den Entscheidungsträger und (Letzt )Entschei
i düng durch die Instanz 378
i 3.3. Zielvorgabe in Risikosituationen 380
3.3.1. Kompatibilität der Zielvorgabe 380
: 3.3.2. Operationalität der Zielvorgabe im Widerspruch zum Zweck der
Delegation 381
3.3.3. Vorauswahl durch den Entscheidungsträger und (Letzt )Entschei
dung durch die Instanz 384
4. Delegation an mehrere Entscheidungsträger 384
4.1. Die betrachtete Situation 384
4.2. Zielvorgabe bei Sicherheit 385
4.2.1. Unabhängige Geschäftsbereiche 385
4.2.2. Abhängige Geschäftsbereiche 385
4.3. Zielvorgabe in Risikosituationen 386
At.3.1. Die Problematik 386
/ 4.3.2. Risikoneutralität 386
J 4.3.3. Nichtrisikoneutralität 387
XX. Koordination kurzfristiger Entscheidungen: Pretiale Lenkung des inner¬
betrieblichen Güter und Leistungsaustausches 393
1. Problemstellung 393
2. Lenkpreise in einfachen Problemsituationen: Graphische Darstel¬
lung 395
¦ 2.1. Eine anbietende und eine nachfragende Abteilung 395
; 2.1.1. Kein externer Markt für das Zwischenprodukt 395
2.1.2. Externer Markt für das Zwischenprodukt 401
i 2.2. Mehrere anbietende und nachfragende Abteilungen 404
\ 2.3. Mehrstufiger Produktionsprozeß für das Zwischenprodukt 404
! 3. Komplexere Problemsituationen: Preistheorem und pretiale Len
1 kung 406
3.1. Die betrachtete Situation 406
3.2. Eigenschaften der optimalen Lösung 407
3.3. Zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms mit Hilfe von
Verrechnungspreisen 408
3.4. Die Problematik der Ermittlung der Verrechnungspreise 409
4. Grundprobleme der pretialen Lenkung 410
4.1. Bestimmung der Verrechnungspreise 410
4.2. Existenz von Verrechnungspreisen 411
4.3. Nachteilige Beeinflussung der Verrechnungspreise durch die Abtei¬
lungen 412
4.4. Die Problematik einer gewinnabhängigen Prämie 415
5. Zur Bedeutung der pretialen Lenkung 415
XXI. Koordination langfristiger Entscheidungen: Zentrale vs. dezentrale
Steuerung des Kapitaleinsatzes 418
/1. Problemstellung 418
y.,1. Das Spannungsfeld zwischen Delegation und Koordination 420
2.1. Teilaufgaben im Investitionsentscheidungsprozeß 420
2 2. Entscheidungssysteme 421
23. GrundproMeme der Entscheidungssteuerung 422
2.3.1. Zentrales Entscheidungssystem 422
2.3.2. Dezentrales Entscheidungssystem 424
3. Investitionstheoretische Grundlagen 425
3.1. Grundannahmen 425
3.2. Investitionsentscheidungen bei sicheren Erwartungen 426
3.2.1. Vollkommener Kapitalmarkt 426
3.2.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 427
3.3. Investitionsentscheidungen bei Risiko 436
3.3.1. Risikoneutralität 436
3.3.2. Risikoaversion 437
4. Informations und Entscheidungsprozesse bei unabhängigen
Geschäftsbereichen 439
4.1. Sichere Erwartungen 439
4.1.1. Vollkommener Kapitalmarkt 439
4.1.2. Unvollkommener Kapitalmarkt 440
4.2. Unsichere Erwartungen und Risikoneutralität 448
4.2.1. Vorüberlegungen 448
4.2.2. Gegebene Informationsmengen 449
4.2.3. Variable Informationsmengen 453
4.3. Unsichere Erwartungen und Risikoaversion 454
5. Informations und Entscheidungsprozesse bei abhängigen
Geschäftsbereichen 457
5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 457
5.2. Die Koordinationsproblematik 457
5.3. Koordination bei einseitiger Abhängigkeit 458
5.3.1. Problematik der Sukzessivplanung 458
5.3.2. Mitwirkung der Zentrale 459
5.4. Koordination bei gegenseitiger Abhängigkeit 460
^ XXII. Die Kontrolle von Objektentscheidungen: Möglichkeiten und Grenzen 465
(
1. Problemstellung 465
2. Zweck und Formen der Kontrolle 467
2.1. Ursachen für Fehlentscheidungen 467
2.2. Kontrolle als Instrument der Informationsbeschaffung für Organisa¬
tionsentscheidungen 468
2.3. Nutzenkomponenten der Kontrolle 469
2.4. Grundformen der Kontrolle 471
3. Kontrolle expliziter Verhaltensnonnen 472
3.1. Grundproblematik 472
3.2. Operative Tätigkeiten (Arbeitsverrichtungen) 472
3.2.1. Typen expliziter Verhaltensnormen 472
3.2.2. Verfahrenskontrolle 473
3.2.3. Ergebniskontrolle 473
3.3. Dispositive Tätigkeiten 475
4. Kontrolle impliziter Verhaltensnormen im Ein Perioden Fall . 476
4.1. Grundprobleme 476
4.2. Die betrachtete Entscheidungssituation 477
4.3. Erfolgskontrolle: Gewinnorientierter Soll Ist Vergleich 478
43.1. Problemstellung 47g
4.3.2. Soll Ist Vergleich bei einmaliger Entscheidung 479
4.3.3. Soll Ist Vergleich bei mehrmaligen Entscheidungen .484 • '
XXI
i 4.4. Planungskontrolle 485
' 4.4.1. Gründe für eine Planungskontrolle 485
4.4.2. Kontrolle bei hinreichendem Sachverstand der Instanz 486
: 4.4.3. Kontrolle bei unzureichendem Sachverstand der Instanz 493
; 5. Kontrolle impliziter Verhaltensnormen im Mehr Perioden Fall . 493
: 5.1. Die betrachtete Entscheidungssituation 493
i 5.2. Planungskontrolle 494
! 5.3. Erfblgskontrolle 496
I 5.3.1. Grundprobleme und Grundannahmen 496
; 5.3.2. Zur Aussagekraft des Erfolges bei Gefahr eines schlechten Wahr¬
scheinlichkeitsurteils als Basis der Ertragsweite 497
5.3.3. Zur Aussagekraft des Erfolges bei gutem Wahrscheinlichkeitsurteil
: als Basis der Ertragswerte 499
6. Die kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) 499
6.1. Einführung und Grundannahmen 499
6.2. Die KER nach dem Umsatzkostenverfahren auf Teilkostenbasis . . 500
6.3. Beurteilung des Informationswertes der KER 501
6.4. Indikatoren für die langfristige Gewinnerzielung 502
/X. XXIII. Positive Leistungsanreize: Grundprobleme und Lösungsansätze . . . 505
1. Problemstellung 505
2. Bedeutung und potentielle Auswirkungen von Leistungsanreizen . . 506
2.1. Zweck positiver Anreize 506
2.2. Zur möglichen Wirkungslosigkeit eines Anreizsystems 507
\ 2.3. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen 508
2.4. Zusammenwirken von Anreiz und Kontrolle 509
i 3. Extrinsische und intrinsische Anreize 510
3.1. Überblick 510
j 3.2. Intrinsische Anreize 511
I 3.2.1. Bedeutung 511
! 3.2.2. Formen intrinsischer Belohnungen 512
1 3.3. Extrinsische Anreize 512
! 3.3.1. Bedeutung 512
3.3.2. Formen extrinsischer Belohnungen 513
|T~ ^jP Erfolgsorientierte Prämien: Grundidee und Grenzen 514
» 4.1. Gesamterfolg vs. Erfolgsbeitrag als Bemessungsgrundlage 514
4.2. Die Problematik der Erfolgszurechnung 516
4.2.1. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Erfolgsverbund 516
4.2.2. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Restriktionsverbund 517
»4.2.3. Grenzen der Erfolgszurechnung bei Unsicherheit über die Auswir¬
kungen von Tätigkeiten 517
4.2.4. Grenzen der Erfolgszurechnung auf die Unternehmensleitung und
nachgeordnete Mitarbeiter 518
4.3. Partielle Erfolgszurechnung als Hilfskonzept 518
{5. Praxisrelevante Bemessungsgrundlagen für Prämien 520
5.1. Explizite Verhaltensnonnen 520
5.1.1. Zur Problematik von Erfolgsprämien 520
5.1.2. Kriterien zur Messung der „Güte" und des „Umfanges" der Aufga¬
benerfüllung 521
S.U. Die Wahl von Bemessungsgrundlagen als Entscheidungsproblem . 521
5.2. Implizite Verhaltensnormen 522
5.2.1. Prämien für die Unternehmensleitung 522
522. Prämien für Spartenleiter 523
7fo Zur Gestalt von Pramienfunktionen 525
Ttl. Die beOrachtete Entschejdungssituation 525
6.2. Grundlagen 526
6.2.1. Anforderungen an das Prämiensystem 526
6.2.2. Vom Erfolgserwartungswert abhängige Prämien: Gefahr der Mani¬
pulation 526
6.2.3. Erfolgsabhängige Prämien: Notwendigkeit der Berücksichtigung
individueller Nutzenfunktionen 527
6.3. Zur Ermittlung von Prämienfunktionen 528
6.3.1. Der Entscheidungsträger ist risikoneutral 528
6.3.2. Der Entscheidungträger ist nicht risikoneutral 530
XXIV. Erfolgsorientierte Prämiensysteme. Analyse ihrer Anreizkompati¬
bilität 534
1. Problemstellung 534
2. Grundlagen 536
2.1. Grundannahmen 536
2.2. Bedingungen für das Prämiensystem 537
3. Prämiensysteme für den Vorstand 539
3.1. Marktwert der Aktien 539
3.2. Residualer Marktwertzuwachs 539
3.3. Dividende 541
3.4. Aktienrechtlicher Jahresüberschuß 543
3.4.1. Allgemeine Problematik 543
3.4.2. Zur Gefahr von Fehlentscheidungen bei Realinvestitionen 545
4. Prämiensysteme für Spartenleiter 547
4.1. Annahmen 547
4.2. Kapital werte der Projekte 548
4.3. Residualgewinn 548
4.3.1. Allgemeine Beurteilung 548
4.3.2. Der Barwert der Residualgewinne im Vergleich zum Kapitalwert . . 550
4.4. Return on Investment (ROI) 554
4.4.1. ROI Kennziffer ohne Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen . . . 554
4.4.2. ROI Kennziffer auf der Basis des Residualgewinns 555
4.4.3. Allgemeine Beurteilung 556
4.5. Sollvorgabe bei gewinnabhängiger Prämie 556
4.5.1. Ohne Vortrag negativer Soll Abweichungen 556
4.5.2. Mit Vortrag negativer Soll Abweichungen 558
4.5.3. Partizipative Festlegung des Sollgewinns 560
4.6. Abhängigkeiten zwischen den Prämien der Geschäftsbereichsleiter . 561
Teil K: Organisation als Prozefi
\ XXV. Organisation als Prozeß: Die Koordination, Durchsetzung und Kon
! trolle von Organisationsentscheidungen 565
1. Problemstellung 565
2. Organisationsplanung 566
2.1. Die Koordination von Organisationsentscheidungen als Gegenstand
der Organisationsplanung 566
2.2. Organisationsplanung und organisatorische Änderungen 567
2.3. Komplexitätsreduktion bei der Organisarionsptanung 368 ,f
3. Durchsetzung von Organisationsentscheidungen 569 |j
4. Kontrolle von Organisationsentscheidungen 571
4.1. Überblick 571
4.2. Eigenkontrolle in einer einstufigen Hierarchie 572
4.3. Eigen und Fremdkontrolle in einer zweistufigen Hierarchie 573
5. Interne Organisation vs. externe Organisation als Entscheidungspro¬
blem 576
5.1. Entscheidungsrelevante Tatbestände 576
5.2. Schwer definierbare Güter und Leistungen: Die Tendenz zur Eigen¬
erstellung 576
5.3. Leicht definierbare Güter und Leistungen 577
5.3.1. Standardgüter u. leistungen: Die Tendenz zum Fremdbezug 577
5.3.2. Spezielle Güter und Leistungen: Die Tendenz zur Eigenerstellung
bei hoher Variabilität und Ungewißheit 578
Literaturverzeichnis 581
Sachverzeichnis 593 |
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| author | Laux, Helmut 1939- Liermann, Felix 1950- |
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