Change Happens: Veränderungen Gehirngerecht Gestalten
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| Format: | Electronic eBook |
| Language: | German |
| Published: |
Freiburg
Haufe-Lexware Verlag
2024
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| Edition: | 3rd ed |
| Series: | Haufe Fachbuch Series
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| Online Access: | DE-2070s |
| Item Description: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
| Physical Description: | 1 Online-Ressource (450 Seiten) |
| ISBN: | 9783648176559 |
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| 505 | 8 | |a Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- myBook+ -- Zur Einstimmung in unser »Nachdenkbuch« -- Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung -- 1 Für ein anderes Verständnis von Veränderung -- 1.1 Einführung - The horn is the new bird -- 1.2 Change oder nicht Change - das ist hier nicht die Frage -- 1.2.1 Alles eine Frage der Perspektive? -- 1.2.2 Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die »relative« Zeit -- 1.3 Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein Buchsta be -- 1.3.1 Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management -- 1.3.2 Zahlen, Daten, Fakten -- 1.3.3 Wutbürger und der »weiße, deutsche, männliche Ernährer« -- 1.3.4 Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen -- 1.3.5 Fazit und Learning -- 1.4 Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun? -- 1.4.1 Zielfokussierung auf permanente Optimierung -- 1.4.2 Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung -- 1.5 Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management -- 1.5.1 Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun -- 1.5.2 Prämisse 2: Krisen sind keine zu »verteufelnden« Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften -- 1.5.3 Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden -- 1.5.4 Leitfragen: Für ein anderes Verständnis von Veränderung -- 2 Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer Perspektive -- 2.1 Warum ist Veränderung lebensnotwendig? -- 2.2 Neuroplastizität als Change-Management des Gehirns -- 2.2.1 Erfahrungen hinterlassen Spuren im Gehirn -- 2.2.2 Neuronaler Wegebau braucht Intensität -- 2.2.3 Die Gesetze der Neuroplastizität und ihre Anwendung -- 3 Stabilität und Veränderung aus systemtheoretischer Perspektive | |
| 505 | 8 | |a 3.1 Beobachter treffen Unterscheidungen -- 3.1.1 Wer oder was unterscheidet? -- 3.1.2 Mit welcher Zielsetzung wird unterschieden? -- 3.1.3 Was wird wovon unterschieden? -- 3.1.4 Leitfragen zur Beobachtung -- 3.2 Kommunikation schließt an Kommunikation an -- 3.2.1 Soziale Systeme erfüllen gesellschaftliche und organisationale Funktionen -- 3.2.2 Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation -- 3.2.3 Leitfragen zur Kommunikation -- 3.3 Entscheidungen sind DAS kommunikative Ereignis in Organisationen -- 3.3.1 Organisationen entscheiden über ihre Ausrichtung -- 3.3.2 Entscheidungen verwandeln Unsicherheit in Risiko -- 3.3.3 Entscheidungen entfalten Wirkung nur in Co-Evolution -- 3.3.4 Entscheidungsprämissen geben Stabilität und erschweren Veränderung -- 3.3.5 Leitfragen zu Entscheidungen -- 3.4 Reflexion ermöglicht Veränderung -- 3.4.1 Getroffene Unterscheidungen wieder infrage stellen -- 3.4.2 Evolution durch Strukturänderungen -- 3.4.3 Leitfragen zur Reflexion -- 3.5 Diversity-Management ist ein co-evolutionärer Prozess -- 3.5.1 Der erste Schritt: Eine Unterscheidung konstruieren -- 3.5.2 An der Weggabelung: Chancen und Risiken abwägen -- 3.5.3 Dem Neuen Raum geben: Wertschätzend und konsequent bestehende Entscheidungen revidieren -- 3.5.4 Co-Evolution: Auf die Umwelt einwirken -- 4 COR-ESSENTIALS und Flip4Change: Neurosystemische Qualitäten für Veränderungsprozesse -- 4.1 Mit den COR-ESSENTIALS und Flip4Change Veränderungsprozesse gestalten und reflektieren -- 4.2 In Kontakt sein und wahrnehmen -- 4.2.1 In Resonanz gehen mit dem, was ist -- 4.2.2 Einen vielfältigen Resonanzkörper zur Verfügung stellen -- 4.2.3 Mut haben, zu berühren und sich berühren zu lassen -- 4.2.4 Neurosystemischer Impuls: Durch Vielfalt Einfältigkeit verhindern -- 4.3 Sinn geben und vertrauen -- 4.3.1 Alle vier Sinndimensionen im Blick haben | |
| 505 | 8 | |a 4.3.2 Wählen, zu vertrauen - riskieren, enttäuscht zu werden -- 4.3.3 Neurosystemischer Impuls: Fördern Sie einen vertrauensvollen Sinndialog -- 4.4 Abgrenzen und entscheiden -- 4.4.1 Den vielfältigen Nutzen von Abgrenzung erkennen -- 4.4.2 Den Umgang mit Entscheidungssituationen bewusst lernen -- 4.4.3 Neurosystemischer Impuls: Halten Sie Entscheidungen aktiv aufrecht -- 4.5 Experimentieren und anpassen -- 4.5.1 Experimentieren: Versuchen, erfahren, lernen -- 4.5.2 Experimente in die Organisation einfügen -- 4.5.3 Neurosystemischer Impuls: Ermöglichen Sie Lernen über Experimentieren -- 4.6 Strukturieren und Routinen entwickeln -- 4.6.1 Strukturen einführen und aufeinander Bezug nehmen -- 4.6.2 Routinen im Miteinander implementieren -- 4.6.3 Neurosystemischer Impuls: Sorgen Sie für störungsfreie Zeit für den Aufbau von Strukturen und Routinen -- 4.7 Bilanzieren und reflektieren -- 4.7.1 Dokumentieren, Gewinn ermitteln, informieren, analysieren -- 4.7.2 Durch Reflexion zum Abschluss kommen -- 4.7.3 Neurosystemischer Impuls: Ziehen Sie sachlich und emotional Bilanz -- 4.8 Bewusst werden und kommunizieren -- 4.9 Metaposition und Supervision -- Teil 2: Die Anwendung neurosystemischer Modelle in der Praxis -- 5 Individuelle Verarbeitung von Veränderungsimpulsen -- 5.1 Individuelle Entscheidungen in Veränderungsprozessen -- 5.1.1 Der Economic Human - richtig und gut entscheiden -- 5.1.2 Denkfehler, die man machen kann, aber nicht machen muss -- 5.2 Die Beachtung der Grundbedürfnisse in Veränderungsprozessen -- 5.2.1 Konsistenzregulation im neuronalen Netzwerk -- 5.2.2 Das Grundbedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung - die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit -- 5.2.3 Das Grundbedürfnis nach Bindung - die Pole Nähe und Distanz -- 5.2.4 Das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle - die Pole Selbstbestimmung und Fremdbestimmung | |
| 505 | 8 | |a 5.2.5 Das Grundbedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz - die Pole Lustgewinn und Unlustvermeidung -- 5.2.6 Genderspezifisch auf Bedürfnisse eingehen -- 5.2.7 Veränderungsprozesse bedürfnisorientiert gestalten -- 5.2.8 Bewusstheit entwickeln im Veränderungsprozess -- 5.3 Stress - Von der Veränderungsbremse zum Veränderungsmotor -- 5.3.1 Stress - die Rehabilitation eines zu Unrecht verteufelten Zustandes -- 5.3.2 Ein Plädoyer für Stresstoleranz -- 5.3.3 Positive Effekte von Stress -- 5.3.4 Negative Folgen von Stress -- 5.4 Interview: Individuelle Veränderungsprozesse mit dem COR-ESSENTIALS-Modell reflektieren -- 6 Verarbeitung von Veränderungsimpulsen in Teams und Communities -- 6.1 Arbeit mit Bodenankern, Flip4Change-Canvas und unseren Kartensets Flip4Change -- 6.2 Arbeit mit dem Führungskreis einer Organisation -- 6.3 Arbeit mit dem IDG Learning Hub »Innergoals.de« -- 7 Veränderungsprozesse in der Organisation -- 7.1 Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmensvision am Beispiel der GSK -- 7.1.1 Eine Vision ist immer ein gravierender Veränderungsprozess -- 7.1.2 »Vision 2020« in der GSK - Ziele und Herausforderungen -- 7.1.3 Flexible Prozessplanung unter Einbindung der COR-ESSENTIALS -- 7.1.4 Besondere Wirksamkeit der COR-ESSENTIALS im Prozess -- 7.1.5 Was nicht so gut lief - ein Change-Prozess ohne Probleme ist nicht real -- 7.1.6 Fazit -- 7.2 Change ist Kommunikation - Gelingen daher unwahrscheinlich? -- 7.2.1 Kommunikation als Triebfeder im Veränderungsprozess -- 7.2.2 Einführung eines Content-Management-Systems - ein Beispiel -- 7.2.3 Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 7.2.4 Leitfragen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 8 Supervision von Beratung in Organisationen -- 8.1 Verankerung eines agilen Netzwerkteams in der Organisation -- 8.1.1 Ausgangssituation | |
| 505 | 8 | |a 8.1.2 Zielsetzungen in der Beratung und im Veränderungsprozess -- 8.1.3 Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren anhand des COR-ESSENTIALS-Modells -- 8.2 Das Neurosystemische Panorama -- 8.2.1 Einführung in das Neurosystemische Panorama -- 8.2.2 Die vier Aspekte des Basismodells -- 8.2.3 Das biologische System -- 8.2.4 Das psychische System -- 8.2.5 Das soziale Interaktionssystem Team -- 8.2.6 Das soziale Kommunikationssystem Organisation -- 8.3 Arbeiten mit dem Neurosystemischen Panorama auf der Körperebene -- 8.4 Das Neurosystemische Panorama in der Einzelcoaching-Praxis -- 8.5 Individuelle Bedürfnisse in der Arbeit mit Teams sichtbar machen -- 8.6 Selbstsabotage: Unbewusste Handlungsmuster und die Bewältigung von primären Aufgaben und Risiken -- 8.6.1 Kommunizieren: Der wesentliche Stellhebel in Veränderungsprozessen -- 8.6.2 Irritationen: Wahrnehmen, bezeichnen und als Intervention nutzen -- 8.6.3 Primäre Aufgabe - primäres Risiko: Rückbesinnung auf den Ursprung -- 8.6.4 Bearbeitung des primären Risikos -- 8.6.5 Denkfehler bei Entscheidungen vermeiden -- Teil 3: Künstliche Intelligenz und die Gestaltung von Veränderungsprozessen -- 9 Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf organisationale Transformationsprozesse -- 9.1 Ein erster Blick auf Künstliche Intelligenz mithilfe systemtheoretischer Begriffe -- 9.2 Welche Funktion hat KI für Beratung, Supervision und Coaching, Weiterbildung und Führung? -- 9.3 Implikationen aus der KI-Anwendung für Beratung, Training, Coaching und Führung -- 9.4 Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen zur Einführung von KI -- 9.4.1 Teamkollege KI als interagierender Fachexperte -- 9.4.2 Ein beispielhaftes Transformationskonzept zur Einführung von KI -- Rückblick und Ausblick: Change happens - so wie vieles andere auch -- Literaturverzeichnis -- Autorenprofile -- myBook+ -- Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung | |
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The horn is the new bird -- 1.2 Change oder nicht Change - das ist hier nicht die Frage -- 1.2.1 Alles eine Frage der Perspektive? -- 1.2.2 Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die »relative« Zeit -- 1.3 Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein Buchsta be -- 1.3.1 Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management -- 1.3.2 Zahlen, Daten, Fakten -- 1.3.3 Wutbürger und der »weiße, deutsche, männliche Ernährer« -- 1.3.4 Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen -- 1.3.5 Fazit und Learning -- 1.4 Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun? -- 1.4.1 Zielfokussierung auf permanente Optimierung -- 1.4.2 Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung -- 1.5 Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management -- 1.5.1 Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun -- 1.5.2 Prämisse 2: Krisen sind keine zu »verteufelnden« Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften -- 1.5.3 Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden -- 1.5.4 Leitfragen: Für ein anderes Verständnis von Veränderung -- 2 Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer Perspektive -- 2.1 Warum ist Veränderung lebensnotwendig? -- 2.2 Neuroplastizität als Change-Management des Gehirns -- 2.2.1 Erfahrungen hinterlassen Spuren im Gehirn -- 2.2.2 Neuronaler Wegebau braucht Intensität -- 2.2.3 Die Gesetze der Neuroplastizität und ihre Anwendung -- 3 Stabilität und Veränderung aus systemtheoretischer Perspektive</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.1 Beobachter treffen Unterscheidungen -- 3.1.1 Wer oder was unterscheidet? -- 3.1.2 Mit welcher Zielsetzung wird unterschieden? -- 3.1.3 Was wird wovon unterschieden? -- 3.1.4 Leitfragen zur Beobachtung -- 3.2 Kommunikation schließt an Kommunikation an -- 3.2.1 Soziale Systeme erfüllen gesellschaftliche und organisationale Funktionen -- 3.2.2 Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation -- 3.2.3 Leitfragen zur Kommunikation -- 3.3 Entscheidungen sind DAS kommunikative Ereignis in Organisationen -- 3.3.1 Organisationen entscheiden über ihre Ausrichtung -- 3.3.2 Entscheidungen verwandeln Unsicherheit in Risiko -- 3.3.3 Entscheidungen entfalten Wirkung nur in Co-Evolution -- 3.3.4 Entscheidungsprämissen geben Stabilität und erschweren Veränderung -- 3.3.5 Leitfragen zu Entscheidungen -- 3.4 Reflexion ermöglicht Veränderung -- 3.4.1 Getroffene Unterscheidungen wieder infrage stellen -- 3.4.2 Evolution durch Strukturänderungen -- 3.4.3 Leitfragen zur Reflexion -- 3.5 Diversity-Management ist ein co-evolutionärer Prozess -- 3.5.1 Der erste Schritt: Eine Unterscheidung konstruieren -- 3.5.2 An der Weggabelung: Chancen und Risiken abwägen -- 3.5.3 Dem Neuen Raum geben: Wertschätzend und konsequent bestehende Entscheidungen revidieren -- 3.5.4 Co-Evolution: Auf die Umwelt einwirken -- 4 COR-ESSENTIALS und Flip4Change: Neurosystemische Qualitäten für Veränderungsprozesse -- 4.1 Mit den COR-ESSENTIALS und Flip4Change Veränderungsprozesse gestalten und reflektieren -- 4.2 In Kontakt sein und wahrnehmen -- 4.2.1 In Resonanz gehen mit dem, was ist -- 4.2.2 Einen vielfältigen Resonanzkörper zur Verfügung stellen -- 4.2.3 Mut haben, zu berühren und sich berühren zu lassen -- 4.2.4 Neurosystemischer Impuls: Durch Vielfalt Einfältigkeit verhindern -- 4.3 Sinn geben und vertrauen -- 4.3.1 Alle vier Sinndimensionen im Blick haben</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">4.3.2 Wählen, zu vertrauen - 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richtig und gut entscheiden -- 5.1.2 Denkfehler, die man machen kann, aber nicht machen muss -- 5.2 Die Beachtung der Grundbedürfnisse in Veränderungsprozessen -- 5.2.1 Konsistenzregulation im neuronalen Netzwerk -- 5.2.2 Das Grundbedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung - die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit -- 5.2.3 Das Grundbedürfnis nach Bindung - die Pole Nähe und Distanz -- 5.2.4 Das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle - die Pole Selbstbestimmung und Fremdbestimmung</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">5.2.5 Das Grundbedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz - die Pole Lustgewinn und Unlustvermeidung -- 5.2.6 Genderspezifisch auf Bedürfnisse eingehen -- 5.2.7 Veränderungsprozesse bedürfnisorientiert gestalten -- 5.2.8 Bewusstheit entwickeln im Veränderungsprozess -- 5.3 Stress - Von der Veränderungsbremse zum Veränderungsmotor -- 5.3.1 Stress - die Rehabilitation eines zu Unrecht verteufelten Zustandes -- 5.3.2 Ein Plädoyer für Stresstoleranz -- 5.3.3 Positive Effekte von Stress -- 5.3.4 Negative Folgen von Stress -- 5.4 Interview: Individuelle Veränderungsprozesse mit dem COR-ESSENTIALS-Modell reflektieren -- 6 Verarbeitung von Veränderungsimpulsen in Teams und Communities -- 6.1 Arbeit mit Bodenankern, Flip4Change-Canvas und unseren Kartensets Flip4Change -- 6.2 Arbeit mit dem Führungskreis einer Organisation -- 6.3 Arbeit mit dem IDG Learning Hub »Innergoals.de« -- 7 Veränderungsprozesse in der Organisation -- 7.1 Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmensvision am Beispiel der GSK -- 7.1.1 Eine Vision ist immer ein gravierender Veränderungsprozess -- 7.1.2 »Vision 2020« in der GSK - Ziele und Herausforderungen -- 7.1.3 Flexible Prozessplanung unter Einbindung der COR-ESSENTIALS -- 7.1.4 Besondere Wirksamkeit der COR-ESSENTIALS im Prozess -- 7.1.5 Was nicht so gut lief - ein Change-Prozess ohne Probleme ist nicht real -- 7.1.6 Fazit -- 7.2 Change ist Kommunikation - Gelingen daher unwahrscheinlich? -- 7.2.1 Kommunikation als Triebfeder im Veränderungsprozess -- 7.2.2 Einführung eines Content-Management-Systems - ein Beispiel -- 7.2.3 Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 7.2.4 Leitfragen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 8 Supervision von Beratung in Organisationen -- 8.1 Verankerung eines agilen Netzwerkteams in der Organisation -- 8.1.1 Ausgangssituation</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">8.1.2 Zielsetzungen in der Beratung und im Veränderungsprozess -- 8.1.3 Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren anhand des COR-ESSENTIALS-Modells -- 8.2 Das Neurosystemische Panorama -- 8.2.1 Einführung in das Neurosystemische Panorama -- 8.2.2 Die vier Aspekte des Basismodells -- 8.2.3 Das biologische System -- 8.2.4 Das psychische System -- 8.2.5 Das soziale Interaktionssystem Team -- 8.2.6 Das soziale Kommunikationssystem Organisation -- 8.3 Arbeiten mit dem Neurosystemischen Panorama auf der Körperebene -- 8.4 Das Neurosystemische Panorama in der Einzelcoaching-Praxis -- 8.5 Individuelle Bedürfnisse in der Arbeit mit Teams sichtbar machen -- 8.6 Selbstsabotage: Unbewusste Handlungsmuster und die Bewältigung von primären Aufgaben und Risiken -- 8.6.1 Kommunizieren: Der wesentliche Stellhebel in Veränderungsprozessen -- 8.6.2 Irritationen: Wahrnehmen, bezeichnen und als Intervention nutzen -- 8.6.3 Primäre Aufgabe - 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primäres Risiko: Rückbesinnung auf den Ursprung -- 8.6.4 Bearbeitung des primären Risikos -- 8.6.5 Denkfehler bei Entscheidungen vermeiden -- Teil 3: Künstliche Intelligenz und die Gestaltung von Veränderungsprozessen -- 9 Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf organisationale Transformationsprozesse -- 9.1 Ein erster Blick auf Künstliche Intelligenz mithilfe systemtheoretischer Begriffe -- 9.2 Welche Funktion hat KI für Beratung, Supervision und Coaching, Weiterbildung und Führung? -- 9.3 Implikationen aus der KI-Anwendung für Beratung, Training, Coaching und Führung -- 9.4 Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen zur Einführung von KI -- 9.4.1 Teamkollege KI als interagierender Fachexperte -- 9.4.2 Ein beispielhaftes Transformationskonzept zur Einführung von KI -- Rückblick und Ausblick: Change happens - so wie vieles andere auch -- Literaturverzeichnis -- Autorenprofile -- myBook+ -- Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung Lothar Wüst Hütter, Franz Sonstige oth Stoess, Dirk Sonstige oth Wüst, Lothar Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Klinkhammer, Margret Change Happens Freiburg : Haufe-Lexware Verlag,c2024 |
| spellingShingle | Klinkhammer, Margret Change Happens Veränderungen Gehirngerecht Gestalten Cover -- Urheberrecht -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- myBook+ -- Zur Einstimmung in unser »Nachdenkbuch« -- Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung -- 1 Für ein anderes Verständnis von Veränderung -- 1.1 Einführung - The horn is the new bird -- 1.2 Change oder nicht Change - das ist hier nicht die Frage -- 1.2.1 Alles eine Frage der Perspektive? -- 1.2.2 Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die »relative« Zeit -- 1.3 Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein Buchsta be -- 1.3.1 Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management -- 1.3.2 Zahlen, Daten, Fakten -- 1.3.3 Wutbürger und der »weiße, deutsche, männliche Ernährer« -- 1.3.4 Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen -- 1.3.5 Fazit und Learning -- 1.4 Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun? -- 1.4.1 Zielfokussierung auf permanente Optimierung -- 1.4.2 Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung -- 1.5 Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management -- 1.5.1 Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun -- 1.5.2 Prämisse 2: Krisen sind keine zu »verteufelnden« Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften -- 1.5.3 Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden -- 1.5.4 Leitfragen: Für ein anderes Verständnis von Veränderung -- 2 Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer Perspektive -- 2.1 Warum ist Veränderung lebensnotwendig? -- 2.2 Neuroplastizität als Change-Management des Gehirns -- 2.2.1 Erfahrungen hinterlassen Spuren im Gehirn -- 2.2.2 Neuronaler Wegebau braucht Intensität -- 2.2.3 Die Gesetze der Neuroplastizität und ihre Anwendung -- 3 Stabilität und Veränderung aus systemtheoretischer Perspektive 3.1 Beobachter treffen Unterscheidungen -- 3.1.1 Wer oder was unterscheidet? -- 3.1.2 Mit welcher Zielsetzung wird unterschieden? -- 3.1.3 Was wird wovon unterschieden? -- 3.1.4 Leitfragen zur Beobachtung -- 3.2 Kommunikation schließt an Kommunikation an -- 3.2.1 Soziale Systeme erfüllen gesellschaftliche und organisationale Funktionen -- 3.2.2 Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation -- 3.2.3 Leitfragen zur Kommunikation -- 3.3 Entscheidungen sind DAS kommunikative Ereignis in Organisationen -- 3.3.1 Organisationen entscheiden über ihre Ausrichtung -- 3.3.2 Entscheidungen verwandeln Unsicherheit in Risiko -- 3.3.3 Entscheidungen entfalten Wirkung nur in Co-Evolution -- 3.3.4 Entscheidungsprämissen geben Stabilität und erschweren Veränderung -- 3.3.5 Leitfragen zu Entscheidungen -- 3.4 Reflexion ermöglicht Veränderung -- 3.4.1 Getroffene Unterscheidungen wieder infrage stellen -- 3.4.2 Evolution durch Strukturänderungen -- 3.4.3 Leitfragen zur Reflexion -- 3.5 Diversity-Management ist ein co-evolutionärer Prozess -- 3.5.1 Der erste Schritt: Eine Unterscheidung konstruieren -- 3.5.2 An der Weggabelung: Chancen und Risiken abwägen -- 3.5.3 Dem Neuen Raum geben: Wertschätzend und konsequent bestehende Entscheidungen revidieren -- 3.5.4 Co-Evolution: Auf die Umwelt einwirken -- 4 COR-ESSENTIALS und Flip4Change: Neurosystemische Qualitäten für Veränderungsprozesse -- 4.1 Mit den COR-ESSENTIALS und Flip4Change Veränderungsprozesse gestalten und reflektieren -- 4.2 In Kontakt sein und wahrnehmen -- 4.2.1 In Resonanz gehen mit dem, was ist -- 4.2.2 Einen vielfältigen Resonanzkörper zur Verfügung stellen -- 4.2.3 Mut haben, zu berühren und sich berühren zu lassen -- 4.2.4 Neurosystemischer Impuls: Durch Vielfalt Einfältigkeit verhindern -- 4.3 Sinn geben und vertrauen -- 4.3.1 Alle vier Sinndimensionen im Blick haben 4.3.2 Wählen, zu vertrauen - riskieren, enttäuscht zu werden -- 4.3.3 Neurosystemischer Impuls: Fördern Sie einen vertrauensvollen Sinndialog -- 4.4 Abgrenzen und entscheiden -- 4.4.1 Den vielfältigen Nutzen von Abgrenzung erkennen -- 4.4.2 Den Umgang mit Entscheidungssituationen bewusst lernen -- 4.4.3 Neurosystemischer Impuls: Halten Sie Entscheidungen aktiv aufrecht -- 4.5 Experimentieren und anpassen -- 4.5.1 Experimentieren: Versuchen, erfahren, lernen -- 4.5.2 Experimente in die Organisation einfügen -- 4.5.3 Neurosystemischer Impuls: Ermöglichen Sie Lernen über Experimentieren -- 4.6 Strukturieren und Routinen entwickeln -- 4.6.1 Strukturen einführen und aufeinander Bezug nehmen -- 4.6.2 Routinen im Miteinander implementieren -- 4.6.3 Neurosystemischer Impuls: Sorgen Sie für störungsfreie Zeit für den Aufbau von Strukturen und Routinen -- 4.7 Bilanzieren und reflektieren -- 4.7.1 Dokumentieren, Gewinn ermitteln, informieren, analysieren -- 4.7.2 Durch Reflexion zum Abschluss kommen -- 4.7.3 Neurosystemischer Impuls: Ziehen Sie sachlich und emotional Bilanz -- 4.8 Bewusst werden und kommunizieren -- 4.9 Metaposition und Supervision -- Teil 2: Die Anwendung neurosystemischer Modelle in der Praxis -- 5 Individuelle Verarbeitung von Veränderungsimpulsen -- 5.1 Individuelle Entscheidungen in Veränderungsprozessen -- 5.1.1 Der Economic Human - richtig und gut entscheiden -- 5.1.2 Denkfehler, die man machen kann, aber nicht machen muss -- 5.2 Die Beachtung der Grundbedürfnisse in Veränderungsprozessen -- 5.2.1 Konsistenzregulation im neuronalen Netzwerk -- 5.2.2 Das Grundbedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung - die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit -- 5.2.3 Das Grundbedürfnis nach Bindung - die Pole Nähe und Distanz -- 5.2.4 Das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle - die Pole Selbstbestimmung und Fremdbestimmung 5.2.5 Das Grundbedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz - die Pole Lustgewinn und Unlustvermeidung -- 5.2.6 Genderspezifisch auf Bedürfnisse eingehen -- 5.2.7 Veränderungsprozesse bedürfnisorientiert gestalten -- 5.2.8 Bewusstheit entwickeln im Veränderungsprozess -- 5.3 Stress - Von der Veränderungsbremse zum Veränderungsmotor -- 5.3.1 Stress - die Rehabilitation eines zu Unrecht verteufelten Zustandes -- 5.3.2 Ein Plädoyer für Stresstoleranz -- 5.3.3 Positive Effekte von Stress -- 5.3.4 Negative Folgen von Stress -- 5.4 Interview: Individuelle Veränderungsprozesse mit dem COR-ESSENTIALS-Modell reflektieren -- 6 Verarbeitung von Veränderungsimpulsen in Teams und Communities -- 6.1 Arbeit mit Bodenankern, Flip4Change-Canvas und unseren Kartensets Flip4Change -- 6.2 Arbeit mit dem Führungskreis einer Organisation -- 6.3 Arbeit mit dem IDG Learning Hub »Innergoals.de« -- 7 Veränderungsprozesse in der Organisation -- 7.1 Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmensvision am Beispiel der GSK -- 7.1.1 Eine Vision ist immer ein gravierender Veränderungsprozess -- 7.1.2 »Vision 2020« in der GSK - Ziele und Herausforderungen -- 7.1.3 Flexible Prozessplanung unter Einbindung der COR-ESSENTIALS -- 7.1.4 Besondere Wirksamkeit der COR-ESSENTIALS im Prozess -- 7.1.5 Was nicht so gut lief - ein Change-Prozess ohne Probleme ist nicht real -- 7.1.6 Fazit -- 7.2 Change ist Kommunikation - Gelingen daher unwahrscheinlich? -- 7.2.1 Kommunikation als Triebfeder im Veränderungsprozess -- 7.2.2 Einführung eines Content-Management-Systems - ein Beispiel -- 7.2.3 Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 7.2.4 Leitfragen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen -- 8 Supervision von Beratung in Organisationen -- 8.1 Verankerung eines agilen Netzwerkteams in der Organisation -- 8.1.1 Ausgangssituation 8.1.2 Zielsetzungen in der Beratung und im Veränderungsprozess -- 8.1.3 Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren anhand des COR-ESSENTIALS-Modells -- 8.2 Das Neurosystemische Panorama -- 8.2.1 Einführung in das Neurosystemische Panorama -- 8.2.2 Die vier Aspekte des Basismodells -- 8.2.3 Das biologische System -- 8.2.4 Das psychische System -- 8.2.5 Das soziale Interaktionssystem Team -- 8.2.6 Das soziale Kommunikationssystem Organisation -- 8.3 Arbeiten mit dem Neurosystemischen Panorama auf der Körperebene -- 8.4 Das Neurosystemische Panorama in der Einzelcoaching-Praxis -- 8.5 Individuelle Bedürfnisse in der Arbeit mit Teams sichtbar machen -- 8.6 Selbstsabotage: Unbewusste Handlungsmuster und die Bewältigung von primären Aufgaben und Risiken -- 8.6.1 Kommunizieren: Der wesentliche Stellhebel in Veränderungsprozessen -- 8.6.2 Irritationen: Wahrnehmen, bezeichnen und als Intervention nutzen -- 8.6.3 Primäre Aufgabe - primäres Risiko: Rückbesinnung auf den Ursprung -- 8.6.4 Bearbeitung des primären Risikos -- 8.6.5 Denkfehler bei Entscheidungen vermeiden -- Teil 3: Künstliche Intelligenz und die Gestaltung von Veränderungsprozessen -- 9 Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf organisationale Transformationsprozesse -- 9.1 Ein erster Blick auf Künstliche Intelligenz mithilfe systemtheoretischer Begriffe -- 9.2 Welche Funktion hat KI für Beratung, Supervision und Coaching, Weiterbildung und Führung? -- 9.3 Implikationen aus der KI-Anwendung für Beratung, Training, Coaching und Führung -- 9.4 Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen zur Einführung von KI -- 9.4.1 Teamkollege KI als interagierender Fachexperte -- 9.4.2 Ein beispielhaftes Transformationskonzept zur Einführung von KI -- Rückblick und Ausblick: Change happens - so wie vieles andere auch -- Literaturverzeichnis -- Autorenprofile -- myBook+ -- Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung Lothar Wüst |
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