Holdings: Strategisches Projektportfolio-Management

Strategisches Projektportfolio-Management: wie sich Projektlandschaften ausrichten und steuern lassen

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Bibliographic Details
Previous Title:	Rietsch, Jörg Projektportfolio-Management
Main Author:	Rietsch, Jörg (Author)
Format:	Book
Language:	German
Published:	Freiburg ; München ; Stuttgart Haufe Group 2023
Edition:	3. Auflage
Subjects:	Projektmanagement Portfoliomanagement Portfolio Projektportfolio Investition Priorisierung Unternehmensführung
Online Access:	Inhaltstext Inhaltsverzeichnis
Item Description:	Bis 2. Auflage (2019) unter dem Titel: Rietsch, Jörg: Projektportfolio-Management
Physical Description:	560 Seiten Illustrationen, Diagramme
ISBN:	9783648169261

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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS VORWORT .................................................................................................................................. 17 1 STRATEGISCHES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ........................................................ 25 1.1 PORTFOLIOMANAGEMENT SOLLTE SICH AUF (FAST) ALLE INVESTITIONEN ERSTRECKEN .............. 25 1.2 WASSINDPROJEKTINVESTITIONEN? ............................................................................... 27 1.3 DAS GEBOT DER STUNDE-SCHNELL UND FLEXIBEL UEBERINVESTITIONEN ENTSCHEIDEN .... 28 1.4 AMBIDEXTRIE ALS GANZHEITLICHES DENKMODELL ........................................................... 31 2 GANZHEITLICHES PORTFOLIOMANAGEMENT ................................................................... 35 2.1 PORTFOLIOMANAGEMENT-AUSEINANDERGENOMMEN .................................................. 35 2.2 INTEGRIERTES STRATEGIE UND PORTFOLIOMANAGEMENT .................................................. 42 2.2.1 STRATEGIEMANAGEMENT ................................................................................ 43 2.2.2 STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT ........................................................ 45 2.2.3 OPERATIVES PORTFOLIOMANAGEMENT ............................................................. 45 2.2.4 LEAN CAPACITY-MANAGEMENT ....................................................................... 45 2.2.5 RISIKOMANAGEMENT ..................................................................................... 46 3 PORTFOLIOMANAGEMENT - KERNAUFGABEN UND KOMPETENZMODELL ......................... 49 3.1 DAS PORTFOLIOMANAGEMENT-KOMPETENZMODELL ........................................................ 49 3.2 INTERAKTION AUF FUENF EBENEN ..................................................................................... 51 3.3 PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT (PPM) AUS SYSTEMISCHER SICHT ................................ 55 3.3.1 PPM SYSTEMISCH BETRACHTET ODER DER VERSUCH EINER EINLEITUNG ................ 55 3.3.2 HYPOTHESENZUMSYSTEMISCHEN ANSATZ IM PPM ........................................ 58 3.3.3 AUFGABEN UND POSITIONIERUNG VON PPM IN DER ORGANISATION ................... 58 3.3.4 WESHALB SYSTEMISCHE METHODEN? ............................................................. 61 3.3.5 DIE SECHS SYSTEMISCHEN INTERVENTIONSEBENEN IM PPM ............................. 62 3.3.6 EXKURS: ROLLENKLAERUNG AUS SYSTEMISCHER SICHT .......................................... 66 3.3.7 EXKURS: KONFLIKTE UND ENTSCHEIDE AUS SYSTEMISCHER SICHT ....................... 68 3.3.8 GRAU, MEIN FREUND, IST ALLE THEORIE ... ZWEI ANGEWANDTE BEISPIELE .......... 71 3.3.9 DIE ANWENDUNG SYSTEMISCHER METHODEN IM PPM-TEAM ........................... 72 3.3.10 ABSCHLUSS: EINBINDUNG IN DEN ALLTAG .......................................................... 75 4 SO FUNKTIONIERT GANZHEITLICHES (HOLISTISCHES) PORTFOLIOMANAGEMENT ................ 77 4.1 DIE TRIMODALE REALITAET MIT DEN WAHRHEITEN AUSEINANDERSETZEN ........................... 77 4.2 PORTFOLIOMANAGEMENT LAEUFT IN ZWEI RICHTUNGEN - TOP-DOWN UND BOTTOM-UP .... 80 4.2.1 STRATEGISCHES TOP-DOWN-PORTFOLIOMANAGEMENT ...................................... 83 4.2.2 OPERATIVES BOTTOM-UP-PORTFOLIOMANAGEMENT ......................................... 83 4.3 DIE VERZAHNUNG DER PLANUNGSPROZESSE IM PORTFOLIOMANAGEMENT ......................... 84 7 4.4 VERZAHNUNG DER PROZESSE ALS BASIS FUER AGILES PPM ................................................... 87 4.5 VON DER STRATEGIE BIS ZU DEN PROJEKTEN UND ZURUECK ................................................. 88 4.5.1 DIE KERNSTRUKTUR (STRATEGISCHE UND OPERATIVE PORTFOLIOS, PROGRAMME UND PROJEKTE) .......................................................................... 88 4.5.2 DIE STRATEGISCHE PORTFOLIOMANAGEMENT-ROADMAP ................................. 92 4.5.3 DIE STRUKTURIERUNG DER PORTFOLIOS UND PROGRAMME .................................. 93 4.5.4 DIE INTERAKTION UEBER DIE NOTWENDIGEN BESPRECHUNGEN .......................... 97 4.6 INTEGRATION IN DIE UNTERNEHMENSPROZESSE ............................................................... 99 4.6.1 DIE STRATEGIE-, PLANUNGS UND PROJEKTPROZESSE EINBINDEN ....................... 99 4.6.2 EINBINDUNG IN DIE PROZESSLANDKARTE DES UNTERNEHMENS ......................... 102 4.6.3 STRATEGISCHE PLANUNG IM SINNE DES PORTFOLIOMANAGEMENTS .................... 105 4.7 WIE PORTFOLIOMANAGEMENT KUNDENZENTRIERUNG UND KUNDENORIENTIERUNG UNTERSTUETZT ............................................................................. 107 4.7.1 WAS PORTFOLIOMANAGEMENT BIETET ................................ 108 4.7.2 WAS PORTFOLIOMANAGEMENT BENOETIGT ......................................................... 110 5 DIE FUENF ELEMENTE IM GANZHEITLICHEN PORTFOLIOMANAGEMENT ............................ 113 5.1 STRATEGIEMANAGEMENT .............................................................................................. 115 5.1.1 ZIELBESCHREIBUNG-CANVAS-MODELL ............................................................ 116 5.1.2 ZIELBESCHREIBUNG-FINANZ-MODELL .............................................................. 117 5.2 STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT ....................................................................... 118 5.2.1 GESAMTPORTFOLIO-CANVAS-MODELL .............................................................. 119 5.2.2 GESAMTPORTFOLIO-FINANZ-MODELL ............................................................... 120 5.3 PORTFOLIOS UND PROGRAMME DEFINIEREN ..................................................................... 122 5.3.1 PORTFOLIO UND PROGRAMME-CANVAS-MODELL ............................................... 123 5.3.2 PORTFOLIO UND PROGRAMME-FINANZ-MODELL ............................................... 126 5.3.3 DIE KASKADIERUNG MIT KPLS UND BUDGETS ................................................... 129 5.4 OPERATIVES PORTFOLIOMANAGEMENT ............................................................................ 130 5.5 LEAN CAPACITY-MANAGEMENT ..................................................................................... 131 5.6 RISIKOMANAGEMENT .................................................................................................... 131 6 DIE QUALITAETSSICHERNDEN PHASEN IM PORTFOLIOMANAGEMENT ................................ 133 6.1 DIE PHASEN PLAN, BUILD, RUN UND BENEFIT ................................................................. 133 6.2 AUSFUEHRLICHE BESCHREIBUNG DER PORTFOLIO-GATES ...................................................... 138 6.3 ZUSAMMENSPIEL ZENTRALES PORTFOLIOMANAGEMENT UND IT-PORTFOLIOMANAGEMENT ................................................................................... 147 6.4 ZUSAMMENSPIEL VON PORTFOLIO-UND PROJEKTMANAGEMENT ..................................... 147 6.5 PPM-ARTEFAKTE ............................................................................................................. 148 6.5.1 BEISPIEL-PROJEKTANTRAG ............................................................................. 149 6.5.2 BEISPIEL PROJEKTAUFTRAG ............................................................................... 151 6.5.3 BEISPIEL PROJEKTSTATUSBERICHT .................................................................... 155 6.6 AUSNAHMEN/SCHNELLLAEUFER ......................................................................................... 158 8 6.7 PORTFOLIOMANAGEMENT IM UMFELD VON KUNDENPROJEKTEN ....................................... 159 6.8 DER PORTFOLIO-TRICHTER UND DIE HERKUNFT DER PROJEKTE ............................................. 161 6.9 KAPAZITAETSMANAGEMENT ALS WICHTIGES ELEMENT DES PORTFOLIOMANAGEMENTS ........ 164 6.9.1 ABGRENZUNG ZUM RESSOURCENMANAGEMENT .............................................. 165 6.9.2 DIE BEDEUTUNG VON KAPAZITAETSMANAGEMENT .......................................... 167 6.9.3 HINWEISE ZU VORAUSSETZUNGEN UND EINFUEHRUNG VON KAPAZITAETSMANAGEMENT ...................................................................... 168 6.9.4 KAPAZITAETSPLANUNGSPROZESS ....................................................................... 172 6.9.5 WEITERENTWICKLUNGSMOEGLICHKEITEN ............................................................ 173 6.10 UNTERJAEHRIGE PLANUNG/REPRIORISIERUNG ..................................................................... 174 6.11 AGILES PPM/LEAN PPM ................................................................................................ 178 6.12 DIE BEDEUTUNG EINHEITLICHER STATUSBERICHTE ............................................................ 184 6.13 DER RICHTIGE PORTFOLIOMIX ........................................................................................... 184 6.13.1 DAS PORTFOLIO ZUSAMMENSTELLEN ................................................................. 184 6.13.2 BESTEHENDES PORTFOLIO ANALYSIEREN, STEUERN UND MASSNAHMEN ENTWICKELN ........................................................................... 187 6.13.3 EXKURS VUCA ................................................................................................. 194 6.13.4 DIE PLANUNGSAUFGABEN DES PORTFOLIOMANAGEMENTS ................................ 196 6.14 OPTIMIERTER EINSATZ VON PROJEKTMANAGER UND PROJEKTLEITER .................................... 200 6.14.1 DIE ROLLE DES PROJEKTMANAGEMENTS .......................................................... 201 6.14.2 EINE PORTFOLIOANALYSE ZUM EINSATZ DER PROJEKTLEITER ................................. 203 6.15 IST PORTFOLIOMANAGEMENT HEUTE IN DEN UNTERNEHMEN ANGEKOMMEN? ................. 206 7 DIE EINFUEHRUNG EINES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTS-EIN PRAXISBERICHT ........ 209 7.1 DIE RICHTIGEN DINGE TUN-DAS PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT .............................. 213 7.2 DIE DINGE RICHTIG TUN-DAS PROJEKTMANAGEMENT ................................................. 214 7.3 WAS IST DURCH DIE EINFUEHRUNG BESSER GEWORDEN? .................................................... 217 7.4 AUSBLICK ...................................................................................................................... 218 8 WAS HAT AGILITAET MIT PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTZUTUN? ................................ 219 8.1 DAS THEMA AGILITAET WIRD AUS UNTERSCHIEDLICHEN RICHTUNGEN VORANGETRIEBEN .... 219 8.2 AUSWIRKUNGEN AGILER WELTEN AUF DAS KLASSISCHE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ................................................................................. 221 8.3 KLASSISCH VERSUS AGIL: WAS IST ANDERS? ....................................................................... 222 9 AGILES STRATEGISCHES, TAKTISCHES UND OPERATIVES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ............................................................................... 227 10 WAS MOECHTEN SIE ERREICHEN - DAS PORTFOLIOMANAGEMENT-ZIELKREUZ .................. 235 9 11 ORGANISATIONSSTRUKTUREN IM PORTFOLIOMANAGEMENT ............................................ 237 11.1 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE UNTERNEHMENSLEITUNG/ BUSINESS BZW. DEVELOPMENT/STRATEGIE ZU ERFUELLEN SIND ......................................... 238 11.2 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE PORTFOLIOMANAGEMENT ZU ERFUELLEN SIND .............. 238 11.3 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE DES PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ZU ERFUELLEN SIND ......................................................... 239 11.4 WOHIN GEHOERT DIE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ABTEILUNG ORGANISATORISCH? .... 240 11.5 UNTERNEHMEN MIT INFORMATIKSCHWERPUNKTEN .......................................................... 241 11.6 PRAXISBEISPIEL AUS EINER LAENDERUEBERGREIFENDEN PORTFOLIOMANAGEMENT-ORGANISATION ........................................................................ 243 11.6.1 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ORGANISATION ................... 243 11.6.2 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM-ORGANISATION ......................... 244 11.6.3 UMGANG MIT DER VERANTWORTUNG IN GROSSEN PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ORGANISATIONEN ....................................... 244 11.7 DIE WICHTIGSTEN GREMIEN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT .................................. 245 11.7.1 DAS PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM (PPG) ........................................................ 245 11.7.2 DAS RESSOURCENMANAGEMENT-GREMIUM ................................................... 246 11.7.3 STRATEGIE-GREMIUM/TAKTISCHES GREMIUM ................................................... 246 11.8 RISIKEN BEI DER EINFUEHRUNG UND ETABLIERUNG EINER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT-ORGANISATION ...................................................................................... 247 11.8.1 DAS PROJECT MANAGEMENT OFFICE IST DURCH DAS PROJEKTBEZOGENE TAGESGESCHAEFT AUSGELASTET ......................................................................... 247 11.8.2 EIN TYPISCHER BOTTOM-UP-ANSATZ .............................................................. 248 11.9 EIN MOEGLICHER LOESUNGSANSATZ - TRENNUNG VON PORTFOLIOMANAGEMENT UND PMO ................................................................................................................... 249 11.10 PMO UND PORTFOLIOMANAGEMENT UNTEREINERGOVERNANCE ....................................... 251 12 DER FAKTOR MENSCH IM PORTFOLIOMANAGEMENT ..................................................... 255 12.1 WIE MAN SICHER DAS PORTFOLIOMANAGEMENT ZERSTOERT - EIN BEISPIEL ......................... 255 12.2 VON BEISPIELEN EINER MANGELHAFTEN PORTFOLIOPLANUNG LERNEN ................................ 258 12.3 DOS UND DON TS ............................................................................................................ 260 12.4 DIE MENSCHEN AKTIV EINBINDEN .................................................................................. 262 12.5 AUSWIRKUNGEN EINES ERFOLGREICHEN PORTFOLIOMANAGEMENTS AUF DIE UNTERNEHMENSSTEUERUNG ............................................................................. 263 12.6 DER MENSCH IM SPANNUNGSFELD .................................................................................. 264 12.7 DIE UNTERNEHMENSKULTUR ........................................................................................... 266 12.7.1 WAS GENAU BEDEUTET UNTERNEHMENSKULTUR? ............................................ 266 12.7.2 DIE BEDEUTUNG DER PROJEKTKULTUR ODER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENTKULTUR .................................................................................... 268 10 12.8 MINDSET-DIE BEDEUTSAMKEIT UNSERER DENKWEISE .................................................. 269 12.8.1 UNTERSTUETZENDES MINDSET FUER ERFOLGREICHES UND NACHHALTIGES PORTFOLIOMANAGEMENT ............................................................................... 271 12.8.2 GESCHWAECHTER PROZESS DURCH ADVERSES MINDSET ....................................... 273 12.8.3 ETABLIEREN VON UNTERSTUETZENDEM MINDSET ................................................ 274 12.8.4 MINDSET TRAINIEREN ...................................................................................... 275 12.8.5 MINDSET-EIN ENTSCHEIDENDER TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR ................. 276 12.9 ROLLENVERSTAENDNIS UND PERSOENLICHKEITSPROFIL DES PORTFOLIOMANAGERS ................... 277 13 CHANGEMANAGEMENT ................................................................................................ 281 13.1 EXKURS .......................................................................................................................... 281 13.2 CHANGE BEDEUTET IMMER EINE BEDROHUNG DES SYSTEMS ......................................... 282 13.3 DAS HILFT, DEN CHANGE ERTRAEGLICHER ZU MACHEN ........................................................ 284 13.4 WENN ES KEINE PROBLEME GIBT, DANN IST DAS EIN ZEICHEN DAFUER, DASS DER CHANGE NICHTSTATTFINDET ............................................................... 285 13.5 CHANGE BEDEUTET IMMER AUCH, DIE SCHNELLSTRASSE ZU VERLASSEN UND AUF DIE LANDSTRASSE AUSZUWEICHEN ........................................................ 286 13.6 ES GIBT KEINEN STANDARDPROZESS FUER CHANGEMANAGEMENT ..................................... 287 14 UMGANG MIT STRESS - STRESSPRAEVENTION ETABLIEREN UND STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN ...................................................................... 289 14.1 STRESSPRAEVENTION ....................................................................................................... 289 14.2 STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN ........................................................................ 291 15 BEFAEHIGUNG IM PROJEKT UND PORTFOLIOMANAGEMENT - ERFAHRUNGEN, LOESUNGSANSAETZE, ERFOLGSFAKTOREN ................................................... 295 15.1 WER MUSS BEFAEHIGT WERDEN? ..................................................................................... 295 15.2 BEFAEHIGUNG DER PROJEKTPORTFOLIO-/PMO-MITARBEITER .................................................. 296 15.3 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTLEITUNGEN ............................................................................ 297 15.4 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTMITARBEITENDEN ................................................................... 298 15.5 BEFAEHIGUNG VON BEREICHS-/TEAMLEITUNGEN ............................................................... 298 15.6 BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBENDEN ............................................................................ 298 15.7 PROJECT TAILORING - GEMEINSAME BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBENDEN UND PROJEKTLEITUNGEN ............................................................................................... 300 15.8 BEFAEHIGUNG VON ALLEN WEITEREN STAKEHOLDERN ......................................................... 301 15.9 FAZIT .......................................................................................................................... 301 16 UND DANN WAR DA NOCH DER MENSCH ....................................................................... 303 16.1 SIE SIND NICHT ALLEIN ................................................................................................... 304 16.2 DAS RICHTIGE MASS FINDEN IST EIN MUSS ....................................................................... 304 11 16.3 JEMAND MUSS DIE DINGE TUN ..................................................................................... 305 16.4 GESCHWINDIGKEIT ANPASSEN ....................................................................................... 305 16.5 LEBEN SIE DIE NEUEN PROZESSE VOR - LEADING BY EXAMPLE ........................................ 306 17 KENNZAHLEN UND INFORMATIONEN FUER OPTIMALE ENTSCHEIDUNGEN ........................... 307 17.1 DIE WAHRHEIT UEBER KENNZAHLEN .................................................................................. 307 17.2 DIE ULTIMATIVE KENNZAHL GIBT ES NICHT ................................................................... 307 17.3 PROJEKTE NACH IHREM WERTSCHOEPFUNGSBEITRAG KLASSIFIZIEREN .................................. 310 17.4 MOEGLICHE KENNZAHLEN - ZUERST BESCHREIBEN UND DOKUMENTIEREN ........................... 311 17.5 WAS INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN IM LAUFENDEN PROZESS LEISTEN MUESSEN ........ 313 17.5.1 ..... INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE ...................................................................................................................... 314 17.5.2 KENNZAHLEN FUER DIE PROJEKTEINSTEUERUNG IM DETAIL .................................. 318 17.5.3 DIE DREI EBENEN DES RISIKOMANAGEMENTS IM PROJEKTPORTFOLIO ................ 329 17.5.4 PORTFOLIORISIKEN ........................................................................................... 330 17.5.5 EINZELPROJEKTRISIKEN BEWERTEN UND AUF PORTFOLIOEBENE SUMMIEREN .... 333 17.5.6 DETAILLIERTE PROJEKTRISIKEN ........................................................................... 334 17.5.7 PROJEKTPORTFOLIO-RISIKOMANAGEMENT ........................................................ 335 17.5.8 INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE UMSETZUNGSPHASE ...................... 339 17.5.9 BEISPIELE FUER DIE INTERPRETATION VON INFORMATIONEN ZUR UMSETZUNGDESPROJEKTPORTFOLIOS ............................................................. 343 17.6 LEAN-PPM MIT NUR EINER KENNZAHL - STRATEGISCHER PORTFOLIOINDEX ........................ 348 17.7 PROJEKTE MITTELS KENNZAHLEN/KPIS VERGLEICHBAR MACHEN ....................................... 358 17.7.1 WAS GENAU SOLL DURCH PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ERREICHT WERDEN? ........................................................................................ 358 17.7.2 WELCHE ENTSCHEIDUNGSRELEVANTEN KRITERIEN SIND FUERDAS UNTERNEHMEN ZUKUENFTIG VON BEDEUTUNG? ................................................ 358 17.7.3 WELCHE MOEGLICHKEITEN GEWINNT DAS UNTERNEHMEN DURCH DIESE KRITERIEN? ................................................................................. 361 17.7.4 FAZIT ............................................................................................................ 363 17.8 FINANZKENNZAHLEN IM PROZESS ................................................................................... 363 18 KEY-PERFORMANCE-INDIKATOREN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ........................ 365 18.1 EINFUEHRUNG .................................................................................................................. 365 18.1.1 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT - IM SPANNUNGSFELD VON STRATEGIE UND OPERATIVER UMSETZUNG ....................................................... 365 18.1.2 STRATEGY MANAGEMENT ................................................................................ 366 18.1.3 DAS TANDEM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT& PROJEKTMANAGEMENT .... 367 18.1.4 PORTFOLIO LIFECYCLE ....................................................................................... 367 18.1.5 PORTFOLIOAUFBAU (BUILD) .............................................................................. 368 12 18.2 WIE KPLS FUER DAS PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT AUFGEBAUT SIND ............................ 369 18.2.1 RAHMENBEDINGUNGEN FUER DEN ERFOLGREICHEN AUFBAU VON KPLS ............... 369 18.2.2 PROJEKTMANAGEMENTPROZESSE .................................................................. 370 18.2.3 WELCHE PROZESSE AUF PORTFOLIOEBENE ABLAUFEN ........................................ 371 18.2.4 STRATEGISCHE KPLS FUER DEN PORTFOLIOAUFBAU ................................................ 374 18.2.5 PORTFOLIOKONTROLLE UND STEUERUNG: OPERATIVE KPLS ................................. 381 18.2.6 NUTZENREALISIERUNG: BENEFIT KPLS .............................................................. 387 18.2.7 VORAUSSETZUNGEN FUER DAS MESSEN DER NUTZENREALISIERUNG ...................... 388 18.2.8 DEN PROJEKTNUTZEN AUF PORTFOLIOEBENE ABSCHLIESSEND BEURTEILEN ........... 388 18.3 GUTE TOOLS ALLEINE SIND KEINE ERFOLGSGARANTEN ....................................................... 390 19 DIE UMSETZUNG VON STRATEGIEN UNTER ANWENDUNG VON BALANCED SCORECARDS (BSCS) UND PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ............... 391 19.1 EINE METHODE ZUR ABBILDUNG VON STRATEGIEN: DIE BALANCED SCORECARD (BSC) ........ 391 19.1.1 GRUNDSAETZE, DIE EIN UNTERNEHMEN DEFINIEREN ........................................... 392 19.1.2 PERSPEKTIVEN DER BSC ................................................................................. 393 19.1.3 ZIELE UND KENNZAHLEN IN EINER BSC ........................................................... 394 19.1.4 VERWENDUNG DER BSC IM TAGESGESCHAEFT .................................................... 401 19.2 PRIORISIERUNG DES PROJEKTPORTFOLIOS UNTER BERUECKSICHTIGUNG DER WERTBEITRAEGE ZUR BSC .......................................................................................... 401 19.2.1 PROJEKTSPEZIFISCHE KENNZAHLEN ................................................................. 402 19.2.2 ABHAENGIGKEITEN VON PROJEKTEN .................................................................. 402 19.2.3 NUTZENBETRACHTUNG DER EINZELNEN PROJEKTOPTIONEN ................................ 403 19.2.4 INFLATION ....................................................................................................... 404 19.2.5 KOSTENREDUKTIONEN IM PROJEKTPORTFOLIO AUF BASIS BUCHHALTERISCHER ABSCHREIBUNGEN ........................................................... 404 19.3 MESSUNG DES FORTSCHRITTS IM PROJEKTPORTFOLIO UNTER ANWENDUNG DER EARNED-VALUE-(EVM)METHODIKAUF BSC-KENNZAHLEN ........................................ 405 19.3.1 EINFUEHRUNG IN DIE EARNED-VALUE-METHODIK (EVM) ..................................... 405 19.3.2 TRACKING DES PORTFOLIO-FORTSCHRITTS MITHILFE DES EVM-MODELLS ............... 407 20 LEBEN IM CHAOS? ....................................................................................................... 411 20.1 ERFOLGSFAKTOREN ........................................................................................................... 411 20.1.1 WENIGER IST MEHR ........................................................................................ 411 20.1.2 ERFOLGSFAKTOR EFFEKTIVITAET ............................................................................ 412 20.1.3 ERFOLGSFAKTOR EFFIZIENZ ................................................................................. 414 20.2 STANDARDISIERUNGSBEDARF .......................................................................................... 414 20.2.1 PROJEKTPORTFOLIO .......................................................................................... 414 20.2.2 EINZELPROJEKTE ............................................................................................ 415 20.2.3 RELEVANTE DIMENSIONEN .............................................................................. 416 20.3 SCHLUSS UND FAZIT ....................................................................................................... 416 13 21 DIE REIFEGRADORIENTIERTE EINFUEHRUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ......... 419 21.1 GESCHEITERT SIND SCHON VIELE ..................................................................................... 419 21.2 DIE RICHTIGE VORBEREITUNG ........................................................................................... 421 21.3 REIFEGRADORIENTIERTE EINFUEHRUNGUND WEITERENTWICKLUNG VON PPM ....................... 422 21.3.1 NEUEINFUEHRUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ................................. 422 21.3.2 WEITERENTWICKLUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT .......................... 429 21.4 FAZIT ............................................................................................................................ 433 22 REIFEGRADANALYSE LIGHT ......................................................................................... 435 22.1 IHRE REIFEGRADEINSCHAETZUNG ....................................................................................... 436 22.2 IHRE REIFEGRADBEWERTUNG ........................................................................................... 437 22.3 IHR PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ANHAND DES REIFEGRADMODELLS RICHTIG EINORDNEN ....................................................................................................... 443 22.4 LERNEN, LERNEN, LERNEN - ERFOLG DURCH EINEN KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNGSPROZESS (KVP) ..................................................................................... 445 23 DAS PROJEKT UND PORTFOLIOMANAGEMENT ERFOLGREICH IMPLEMENTIEREN ................ 447 23.1 WELCHE FRAGEN SIND VOR EINER IMPLEMENTIERUNG ZU BEANTWORTEN? ......................... 448 23.2 GRUNDLAGEN UND RAHMENBEDINGUNGEN FUER ERFOLGREICHES PORTFOLIOMANAGEMENT .............................................................................................. 450 23.3 METHODE 1: BOTTOM-UP-LMPLEMENTIERUNG ............................................................... 452 23.4 METHODE 2: TOP-DOWN-LMPLEMENTIERUNG ................................................................. 452 23.5 STUFENWEISE IMPLEMENTIERUNG DES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTS ..................... 454 23.5.1 VORGEHEN BEI DER IMPLEMENTIERUNG ......................................................... 455 23.5.2 STUFEN/ITERATIONEN DER IMPLEMENTIERUNG ................................................ 456 24 OPTIMIERUNGSMOEGLICHKEITEN DURCH SOFTWAREEINSATZ ........................................... 459 24.1 GRUNDLEGENDES ZUM SOFTWAREEINSATZ IM PORTFOLIOMANAGEMENT .......................... 467 24.2 SOFTWARELOESUNG IN EIGENER SACHE .............................................................................. 469 24.3 FUENF MONATE PPM-PROZESS UND EINE SOFTWARE .......................... 474 24.4 PFLICHTENHEFT LIGHT FUER PORTFOLIOMANAGEMENT-SOFTWARE ..................................... 480 24.5 RESSOURCENMANAGEMENT IM PORTFOLIOMANAGEMENT ............................................... 484 25 ERFOLGSFAKTOREN FUER EIN ERFOLGREICHES PORTFOLIOMANAGEMENT .............................. 487 25.1 ERFOLGSFAKTOR MENSCHEN ............................................................................................. 487 25.2 ERFOLGSFAKTOR VERNETZUNG ........................................................................................... 488 25.3 ERFOLGSFAKTOR METHODEN ............................................................................................. 489 25.4 ERFOLGSFAKTOR PROZESSE .............................................................................................. 490 25.5 ERFOLGSFAKTOR TECHNOLOGIE ......................................................................................... 491 14 26 WERTSCHOEPFUNG DES PORTFOLIOMANAGEMENTS .......................................................... 495 26.1 AUSGANGSSITUATION/FAKTEN ......................................................................................... 495 26.2 WERTSCHOEPFUNGUND NUTZENFAKTOREN IM PORTFOLIOMANAGEMENT ............................. 496 26.2.1 WERTSCHOEPFUNGSPOTENZIALE IM DETAIL ....................................................... 496 26.2.2 NUTZENKRITERIEN FUERDAS PORTFOLIOMANAGEMENT IM UEBERBLICK ................. 499 27 WERTSCHOEPFUNG VON ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATIONEN ................ 501 27.1 AUSGANGSLAGE ............................................................................................................. 501 27.2 GENERELLE, UEBERGEORDNETE AUFGABEN EINER ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATION ......................................................................... 501 27.3 GENERELLE, UEBERGEORDNETE ZIELE EINER ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATION ......................................................................... 502 27.4 WERTORIENTIERUNG ........................................................................................................ 503 27.5 WERTREALISIERUNG ........................................................................................................ 504 27.6 STRATEGISCHE PLANUNG ................................................................................................. 504 27.7 SYSTEM UNTERSTUETZUNG ................................................................................................. 505 27.8 AUSWAHL VON ERFOLGSFAKTOREN FUER ZENTRALE PMO ........................................................ 508 28 PROJEKTBEGRIFFE INNERHALB DER NORMEN UND STANDARDS INTERPRETIERT .................. 511 28.1 PROJEKT, EIN BELIEBTES PRAEFIX .................................................................................... 511 28.2 PROJEKT ......................................................................................................................... 511 28.3 PROJEKTMANAGEMENT ................................................................................................... 512 28.4 MULTIPROJEKTMANAGEMENT .......................................................................................... 513 28.5 (PROJEKT-)PROGRAMM-MANAGEMENT ........................................................................... 513 28.6 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT .................................................................................. 514 28.7 (MULTI-)PROJEKTCONTROLLING .......................................................................................... 515 28.8 PROJECT MANAGEMENT OFFICE ........................................................................................ 516 29 EXKURS: FRAMEWORKS - METHODEN - TRENDS .............................................................. 519 29.1 BALANCED SCORECARDS ................................................................................................. 519 29.2 HOSHIN KANRI ................................................................................................................ 520 29.3 OBJECTIVES AND KEY RESULTS ........................................................................................ 521 29.4 RISIKOMANAGEMENT ................................................................................................... 525 29.5 LEAN PORTFOLIO MANAGEMENT IN SAFE SCALED AGILE FRAMEWORK ............................. 527 29.6 INNOVATIONSMANAGEMENT .......................................................................................... 534 29.7 ANMERKUNG ZUM THEMA NACHHALTIGKEIT/SUSTAINABILITY .......................................... 538 30 PORTFOLIOMANAGEMENT - GESAMTFAZIT ...................................................................... 541 15 GLOSSAR ..................................................................................................................................... 543 DIE AUTORINNEN ...................................................................................................................... 549 LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................................. 553 STICHWORTVERZEICHNIS ............................................................................................................. 555 16
adam_txt	INHALTSVERZEICHNIS VORWORT . 17 1 STRATEGISCHES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 25 1.1 PORTFOLIOMANAGEMENT SOLLTE SICH AUF (FAST) ALLE INVESTITIONEN ERSTRECKEN . 25 1.2 WASSINDPROJEKTINVESTITIONEN? . 27 1.3 DAS GEBOT DER STUNDE-SCHNELL UND FLEXIBEL UEBERINVESTITIONEN ENTSCHEIDEN . 28 1.4 AMBIDEXTRIE ALS GANZHEITLICHES DENKMODELL . 31 2 GANZHEITLICHES PORTFOLIOMANAGEMENT . 35 2.1 PORTFOLIOMANAGEMENT-AUSEINANDERGENOMMEN . 35 2.2 INTEGRIERTES STRATEGIE UND PORTFOLIOMANAGEMENT . 42 2.2.1 STRATEGIEMANAGEMENT . 43 2.2.2 STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT . 45 2.2.3 OPERATIVES PORTFOLIOMANAGEMENT . 45 2.2.4 LEAN CAPACITY-MANAGEMENT . 45 2.2.5 RISIKOMANAGEMENT . 46 3 PORTFOLIOMANAGEMENT - KERNAUFGABEN UND KOMPETENZMODELL . 49 3.1 DAS PORTFOLIOMANAGEMENT-KOMPETENZMODELL . 49 3.2 INTERAKTION AUF FUENF EBENEN . 51 3.3 PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT (PPM) AUS SYSTEMISCHER SICHT . 55 3.3.1 PPM SYSTEMISCH BETRACHTET ODER DER VERSUCH EINER EINLEITUNG . 55 3.3.2 HYPOTHESENZUMSYSTEMISCHEN ANSATZ IM PPM . 58 3.3.3 AUFGABEN UND POSITIONIERUNG VON PPM IN DER ORGANISATION . 58 3.3.4 WESHALB SYSTEMISCHE METHODEN? . 61 3.3.5 DIE SECHS SYSTEMISCHEN INTERVENTIONSEBENEN IM PPM . 62 3.3.6 EXKURS: ROLLENKLAERUNG AUS SYSTEMISCHER SICHT . 66 3.3.7 EXKURS: KONFLIKTE UND ENTSCHEIDE AUS SYSTEMISCHER SICHT . 68 3.3.8 GRAU, MEIN FREUND, IST ALLE THEORIE . ZWEI ANGEWANDTE BEISPIELE . 71 3.3.9 DIE ANWENDUNG SYSTEMISCHER METHODEN IM PPM-TEAM . 72 3.3.10 ABSCHLUSS: EINBINDUNG IN DEN ALLTAG . 75 4 SO FUNKTIONIERT GANZHEITLICHES (HOLISTISCHES) PORTFOLIOMANAGEMENT . 77 4.1 DIE TRIMODALE REALITAET MIT DEN WAHRHEITEN AUSEINANDERSETZEN . 77 4.2 PORTFOLIOMANAGEMENT LAEUFT IN ZWEI RICHTUNGEN - TOP-DOWN UND BOTTOM-UP . 80 4.2.1 STRATEGISCHES TOP-DOWN-PORTFOLIOMANAGEMENT . 83 4.2.2 OPERATIVES BOTTOM-UP-PORTFOLIOMANAGEMENT . 83 4.3 DIE VERZAHNUNG DER PLANUNGSPROZESSE IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 84 7 4.4 VERZAHNUNG DER PROZESSE ALS BASIS FUER AGILES PPM . 87 4.5 VON DER STRATEGIE BIS ZU DEN PROJEKTEN UND ZURUECK . 88 4.5.1 DIE KERNSTRUKTUR (STRATEGISCHE UND OPERATIVE PORTFOLIOS, PROGRAMME UND PROJEKTE) . 88 4.5.2 DIE STRATEGISCHE PORTFOLIOMANAGEMENT-ROADMAP . 92 4.5.3 DIE STRUKTURIERUNG DER PORTFOLIOS UND PROGRAMME . 93 4.5.4 DIE INTERAKTION UEBER DIE NOTWENDIGEN BESPRECHUNGEN . 97 4.6 INTEGRATION IN DIE UNTERNEHMENSPROZESSE . 99 4.6.1 DIE STRATEGIE-, PLANUNGS UND PROJEKTPROZESSE EINBINDEN . 99 4.6.2 EINBINDUNG IN DIE PROZESSLANDKARTE DES UNTERNEHMENS . 102 4.6.3 STRATEGISCHE PLANUNG IM SINNE DES PORTFOLIOMANAGEMENTS . 105 4.7 WIE PORTFOLIOMANAGEMENT KUNDENZENTRIERUNG UND KUNDENORIENTIERUNG UNTERSTUETZT . 107 4.7.1 WAS PORTFOLIOMANAGEMENT BIETET . 108 4.7.2 WAS PORTFOLIOMANAGEMENT BENOETIGT . 110 5 DIE FUENF ELEMENTE IM GANZHEITLICHEN PORTFOLIOMANAGEMENT . 113 5.1 STRATEGIEMANAGEMENT . 115 5.1.1 ZIELBESCHREIBUNG-CANVAS-MODELL . 116 5.1.2 ZIELBESCHREIBUNG-FINANZ-MODELL . 117 5.2 STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT . 118 5.2.1 GESAMTPORTFOLIO-CANVAS-MODELL . 119 5.2.2 GESAMTPORTFOLIO-FINANZ-MODELL . 120 5.3 PORTFOLIOS UND PROGRAMME DEFINIEREN . 122 5.3.1 PORTFOLIO UND PROGRAMME-CANVAS-MODELL . 123 5.3.2 PORTFOLIO UND PROGRAMME-FINANZ-MODELL . 126 5.3.3 DIE KASKADIERUNG MIT KPLS UND BUDGETS . 129 5.4 OPERATIVES PORTFOLIOMANAGEMENT . 130 5.5 LEAN CAPACITY-MANAGEMENT . 131 5.6 RISIKOMANAGEMENT . 131 6 DIE QUALITAETSSICHERNDEN PHASEN IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 133 6.1 DIE PHASEN PLAN, BUILD, RUN UND BENEFIT . 133 6.2 AUSFUEHRLICHE BESCHREIBUNG DER PORTFOLIO-GATES . 138 6.3 ZUSAMMENSPIEL ZENTRALES PORTFOLIOMANAGEMENT UND IT-PORTFOLIOMANAGEMENT . 147 6.4 ZUSAMMENSPIEL VON PORTFOLIO-UND PROJEKTMANAGEMENT . 147 6.5 PPM-ARTEFAKTE . 148 6.5.1 BEISPIEL-PROJEKTANTRAG . 149 6.5.2 BEISPIEL PROJEKTAUFTRAG . 151 6.5.3 BEISPIEL PROJEKTSTATUSBERICHT . 155 6.6 AUSNAHMEN/SCHNELLLAEUFER . 158 8 6.7 PORTFOLIOMANAGEMENT IM UMFELD VON KUNDENPROJEKTEN . 159 6.8 DER PORTFOLIO-TRICHTER UND DIE HERKUNFT DER PROJEKTE . 161 6.9 KAPAZITAETSMANAGEMENT ALS WICHTIGES ELEMENT DES PORTFOLIOMANAGEMENTS . 164 6.9.1 ABGRENZUNG ZUM RESSOURCENMANAGEMENT . 165 6.9.2 DIE BEDEUTUNG VON KAPAZITAETSMANAGEMENT . 167 6.9.3 HINWEISE ZU VORAUSSETZUNGEN UND EINFUEHRUNG VON KAPAZITAETSMANAGEMENT . 168 6.9.4 KAPAZITAETSPLANUNGSPROZESS . 172 6.9.5 WEITERENTWICKLUNGSMOEGLICHKEITEN . 173 6.10 UNTERJAEHRIGE PLANUNG/REPRIORISIERUNG . 174 6.11 AGILES PPM/LEAN PPM . 178 6.12 DIE BEDEUTUNG EINHEITLICHER STATUSBERICHTE . 184 6.13 DER RICHTIGE PORTFOLIOMIX . 184 6.13.1 DAS PORTFOLIO ZUSAMMENSTELLEN . 184 6.13.2 BESTEHENDES PORTFOLIO ANALYSIEREN, STEUERN UND MASSNAHMEN ENTWICKELN . 187 6.13.3 EXKURS VUCA . 194 6.13.4 DIE PLANUNGSAUFGABEN DES PORTFOLIOMANAGEMENTS . 196 6.14 OPTIMIERTER EINSATZ VON PROJEKTMANAGER UND PROJEKTLEITER . 200 6.14.1 DIE ROLLE DES PROJEKTMANAGEMENTS . 201 6.14.2 EINE PORTFOLIOANALYSE ZUM EINSATZ DER PROJEKTLEITER . 203 6.15 IST PORTFOLIOMANAGEMENT HEUTE IN DEN UNTERNEHMEN ANGEKOMMEN? . 206 7 DIE EINFUEHRUNG EINES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTS-EIN PRAXISBERICHT . 209 7.1 DIE RICHTIGEN DINGE TUN-DAS PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 213 7.2 DIE DINGE RICHTIG TUN-DAS PROJEKTMANAGEMENT . 214 7.3 WAS IST DURCH DIE EINFUEHRUNG BESSER GEWORDEN? . 217 7.4 AUSBLICK . 218 8 WAS HAT AGILITAET MIT PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTZUTUN? . 219 8.1 DAS THEMA AGILITAET WIRD AUS UNTERSCHIEDLICHEN RICHTUNGEN VORANGETRIEBEN . 219 8.2 AUSWIRKUNGEN AGILER WELTEN AUF DAS KLASSISCHE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 221 8.3 KLASSISCH VERSUS AGIL: WAS IST ANDERS? . 222 9 AGILES STRATEGISCHES, TAKTISCHES UND OPERATIVES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 227 10 WAS MOECHTEN SIE ERREICHEN - DAS PORTFOLIOMANAGEMENT-ZIELKREUZ . 235 9 11 ORGANISATIONSSTRUKTUREN IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 237 11.1 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE UNTERNEHMENSLEITUNG/ BUSINESS BZW. DEVELOPMENT/STRATEGIE ZU ERFUELLEN SIND . 238 11.2 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE PORTFOLIOMANAGEMENT ZU ERFUELLEN SIND . 238 11.3 WELCHE AUFGABEN AUF DER EBENE DES PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ZU ERFUELLEN SIND . 239 11.4 WOHIN GEHOERT DIE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ABTEILUNG ORGANISATORISCH? . 240 11.5 UNTERNEHMEN MIT INFORMATIKSCHWERPUNKTEN . 241 11.6 PRAXISBEISPIEL AUS EINER LAENDERUEBERGREIFENDEN PORTFOLIOMANAGEMENT-ORGANISATION . 243 11.6.1 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ORGANISATION . 243 11.6.2 INTERNATIONALE PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM-ORGANISATION . 244 11.6.3 UMGANG MIT DER VERANTWORTUNG IN GROSSEN PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-ORGANISATIONEN . 244 11.7 DIE WICHTIGSTEN GREMIEN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 245 11.7.1 DAS PROJEKTPORTFOLIO-GREMIUM (PPG) . 245 11.7.2 DAS RESSOURCENMANAGEMENT-GREMIUM . 246 11.7.3 STRATEGIE-GREMIUM/TAKTISCHES GREMIUM . 246 11.8 RISIKEN BEI DER EINFUEHRUNG UND ETABLIERUNG EINER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT-ORGANISATION . 247 11.8.1 DAS PROJECT MANAGEMENT OFFICE IST DURCH DAS PROJEKTBEZOGENE TAGESGESCHAEFT AUSGELASTET . 247 11.8.2 EIN TYPISCHER BOTTOM-UP-ANSATZ . 248 11.9 EIN MOEGLICHER LOESUNGSANSATZ - TRENNUNG VON PORTFOLIOMANAGEMENT UND PMO . 249 11.10 PMO UND PORTFOLIOMANAGEMENT UNTEREINERGOVERNANCE . 251 12 DER FAKTOR MENSCH IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 255 12.1 WIE MAN SICHER DAS PORTFOLIOMANAGEMENT ZERSTOERT - EIN BEISPIEL . 255 12.2 VON BEISPIELEN EINER MANGELHAFTEN PORTFOLIOPLANUNG LERNEN . 258 12.3 DOS UND DON' TS . 260 12.4 DIE MENSCHEN AKTIV EINBINDEN . 262 12.5 AUSWIRKUNGEN EINES ERFOLGREICHEN PORTFOLIOMANAGEMENTS AUF DIE UNTERNEHMENSSTEUERUNG . 263 12.6 DER MENSCH IM SPANNUNGSFELD . 264 12.7 DIE UNTERNEHMENSKULTUR . 266 12.7.1 WAS GENAU BEDEUTET UNTERNEHMENSKULTUR? . 266 12.7.2 DIE BEDEUTUNG DER PROJEKTKULTUR ODER PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENTKULTUR . 268 10 12.8 MINDSET-DIE BEDEUTSAMKEIT UNSERER DENKWEISE . 269 12.8.1 UNTERSTUETZENDES MINDSET FUER ERFOLGREICHES UND NACHHALTIGES PORTFOLIOMANAGEMENT . 271 12.8.2 GESCHWAECHTER PROZESS DURCH ADVERSES MINDSET . 273 12.8.3 ETABLIEREN VON UNTERSTUETZENDEM MINDSET . 274 12.8.4 MINDSET TRAINIEREN . 275 12.8.5 MINDSET-EIN ENTSCHEIDENDER TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR . 276 12.9 ROLLENVERSTAENDNIS UND PERSOENLICHKEITSPROFIL DES PORTFOLIOMANAGERS . 277 13 CHANGEMANAGEMENT . 281 13.1 EXKURS . 281 13.2 CHANGE BEDEUTET IMMER EINE BEDROHUNG DES SYSTEMS . 282 13.3 DAS HILFT, DEN CHANGE ERTRAEGLICHER ZU MACHEN . 284 13.4 WENN ES KEINE PROBLEME GIBT, DANN IST DAS EIN ZEICHEN DAFUER, DASS DER CHANGE NICHTSTATTFINDET . 285 13.5 CHANGE BEDEUTET IMMER AUCH, DIE SCHNELLSTRASSE ZU VERLASSEN UND AUF DIE LANDSTRASSE AUSZUWEICHEN . 286 13.6 ES GIBT KEINEN STANDARDPROZESS FUER CHANGEMANAGEMENT . 287 14 UMGANG MIT STRESS - STRESSPRAEVENTION ETABLIEREN UND STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN . 289 14.1 STRESSPRAEVENTION . 289 14.2 STRESSSITUATIONEN SICHER BEWAELTIGEN . 291 15 BEFAEHIGUNG IM PROJEKT UND PORTFOLIOMANAGEMENT - ERFAHRUNGEN, LOESUNGSANSAETZE, ERFOLGSFAKTOREN . 295 15.1 WER MUSS BEFAEHIGT WERDEN? . 295 15.2 BEFAEHIGUNG DER PROJEKTPORTFOLIO-/PMO-MITARBEITER . 296 15.3 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTLEITUNGEN . 297 15.4 BEFAEHIGUNG VON PROJEKTMITARBEITENDEN . 298 15.5 BEFAEHIGUNG VON BEREICHS-/TEAMLEITUNGEN . 298 15.6 BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBENDEN . 298 15.7 PROJECT TAILORING - GEMEINSAME BEFAEHIGUNG VON AUFTRAGGEBENDEN UND PROJEKTLEITUNGEN . 300 15.8 BEFAEHIGUNG VON ALLEN WEITEREN STAKEHOLDERN . 301 15.9 FAZIT . 301 16 UND DANN WAR DA NOCH DER MENSCH . 303 16.1 SIE SIND NICHT ALLEIN . 304 16.2 DAS RICHTIGE MASS FINDEN IST EIN MUSS . 304 11 16.3 JEMAND MUSS DIE DINGE TUN . 305 16.4 GESCHWINDIGKEIT ANPASSEN . 305 16.5 LEBEN SIE DIE NEUEN PROZESSE VOR - LEADING BY EXAMPLE . 306 17 KENNZAHLEN UND INFORMATIONEN FUER OPTIMALE ENTSCHEIDUNGEN . 307 17.1 DIE WAHRHEIT UEBER KENNZAHLEN . 307 17.2 DIE ULTIMATIVE KENNZAHL GIBT ES NICHT . 307 17.3 PROJEKTE NACH IHREM WERTSCHOEPFUNGSBEITRAG KLASSIFIZIEREN . 310 17.4 MOEGLICHE KENNZAHLEN - ZUERST BESCHREIBEN UND DOKUMENTIEREN . 311 17.5 WAS INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN IM LAUFENDEN PROZESS LEISTEN MUESSEN . 313 17.5.1 . INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE . 314 17.5.2 KENNZAHLEN FUER DIE PROJEKTEINSTEUERUNG IM DETAIL . 318 17.5.3 DIE DREI EBENEN DES RISIKOMANAGEMENTS IM PROJEKTPORTFOLIO . 329 17.5.4 PORTFOLIORISIKEN . 330 17.5.5 EINZELPROJEKTRISIKEN BEWERTEN UND AUF PORTFOLIOEBENE SUMMIEREN . 333 17.5.6 DETAILLIERTE PROJEKTRISIKEN . 334 17.5.7 PROJEKTPORTFOLIO-RISIKOMANAGEMENT . 335 17.5.8 INFORMATIONEN UND KENNZAHLEN FUER DIE UMSETZUNGSPHASE . 339 17.5.9 BEISPIELE FUER DIE INTERPRETATION VON INFORMATIONEN ZUR UMSETZUNGDESPROJEKTPORTFOLIOS . 343 17.6 LEAN-PPM MIT NUR EINER KENNZAHL - STRATEGISCHER PORTFOLIOINDEX . 348 17.7 PROJEKTE MITTELS KENNZAHLEN/KPIS VERGLEICHBAR MACHEN . 358 17.7.1 WAS GENAU SOLL DURCH PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ERREICHT WERDEN? . 358 17.7.2 WELCHE ENTSCHEIDUNGSRELEVANTEN KRITERIEN SIND FUERDAS UNTERNEHMEN ZUKUENFTIG VON BEDEUTUNG? . 358 17.7.3 WELCHE MOEGLICHKEITEN GEWINNT DAS UNTERNEHMEN DURCH DIESE KRITERIEN? . 361 17.7.4 FAZIT . 363 17.8 FINANZKENNZAHLEN IM PROZESS . 363 18 KEY-PERFORMANCE-INDIKATOREN IM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 365 18.1 EINFUEHRUNG . 365 18.1.1 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT - IM SPANNUNGSFELD VON STRATEGIE UND OPERATIVER UMSETZUNG . 365 18.1.2 STRATEGY MANAGEMENT . 366 18.1.3 DAS TANDEM PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT& PROJEKTMANAGEMENT . 367 18.1.4 PORTFOLIO LIFECYCLE . 367 18.1.5 PORTFOLIOAUFBAU (BUILD) . 368 12 18.2 WIE KPLS FUER DAS PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT AUFGEBAUT SIND . 369 18.2.1 RAHMENBEDINGUNGEN FUER DEN ERFOLGREICHEN AUFBAU VON KPLS . 369 18.2.2 PROJEKTMANAGEMENTPROZESSE . 370 18.2.3 WELCHE PROZESSE AUF PORTFOLIOEBENE ABLAUFEN . 371 18.2.4 STRATEGISCHE KPLS FUER DEN PORTFOLIOAUFBAU . 374 18.2.5 PORTFOLIOKONTROLLE UND STEUERUNG: OPERATIVE KPLS . 381 18.2.6 NUTZENREALISIERUNG: BENEFIT KPLS . 387 18.2.7 VORAUSSETZUNGEN FUER DAS MESSEN DER NUTZENREALISIERUNG . 388 18.2.8 DEN PROJEKTNUTZEN AUF PORTFOLIOEBENE ABSCHLIESSEND BEURTEILEN . 388 18.3 GUTE TOOLS ALLEINE SIND KEINE ERFOLGSGARANTEN . 390 19 DIE UMSETZUNG VON STRATEGIEN UNTER ANWENDUNG VON BALANCED SCORECARDS (BSCS) UND PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 391 19.1 EINE METHODE ZUR ABBILDUNG VON STRATEGIEN: DIE BALANCED SCORECARD (BSC) . 391 19.1.1 GRUNDSAETZE, DIE EIN UNTERNEHMEN DEFINIEREN . 392 19.1.2 PERSPEKTIVEN DER BSC . 393 19.1.3 ZIELE UND KENNZAHLEN IN EINER BSC . 394 19.1.4 VERWENDUNG DER BSC IM TAGESGESCHAEFT . 401 19.2 PRIORISIERUNG DES PROJEKTPORTFOLIOS UNTER BERUECKSICHTIGUNG DER WERTBEITRAEGE ZUR BSC . 401 19.2.1 PROJEKTSPEZIFISCHE KENNZAHLEN . 402 19.2.2 ABHAENGIGKEITEN VON PROJEKTEN . 402 19.2.3 NUTZENBETRACHTUNG DER EINZELNEN PROJEKTOPTIONEN . 403 19.2.4 INFLATION . 404 19.2.5 KOSTENREDUKTIONEN IM PROJEKTPORTFOLIO AUF BASIS BUCHHALTERISCHER ABSCHREIBUNGEN . 404 19.3 MESSUNG DES FORTSCHRITTS IM PROJEKTPORTFOLIO UNTER ANWENDUNG DER EARNED-VALUE-(EVM)METHODIKAUF BSC-KENNZAHLEN . 405 19.3.1 EINFUEHRUNG IN DIE EARNED-VALUE-METHODIK (EVM) . 405 19.3.2 TRACKING DES PORTFOLIO-FORTSCHRITTS MITHILFE DES EVM-MODELLS . 407 20 LEBEN IM CHAOS? . 411 20.1 ERFOLGSFAKTOREN . 411 20.1.1 WENIGER IST MEHR . 411 20.1.2 ERFOLGSFAKTOR EFFEKTIVITAET . 412 20.1.3 ERFOLGSFAKTOR EFFIZIENZ . 414 20.2 STANDARDISIERUNGSBEDARF . 414 20.2.1 PROJEKTPORTFOLIO . 414 20.2.2 EINZELPROJEKTE . 415 20.2.3 RELEVANTE DIMENSIONEN . 416 20.3 SCHLUSS UND FAZIT . 416 13 21 DIE REIFEGRADORIENTIERTE EINFUEHRUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 419 21.1 GESCHEITERT SIND SCHON VIELE . 419 21.2 DIE RICHTIGE VORBEREITUNG . 421 21.3 REIFEGRADORIENTIERTE EINFUEHRUNGUND WEITERENTWICKLUNG VON PPM . 422 21.3.1 NEUEINFUEHRUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 422 21.3.2 WEITERENTWICKLUNG VON PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 429 21.4 FAZIT . 433 22 REIFEGRADANALYSE LIGHT . 435 22.1 IHRE REIFEGRADEINSCHAETZUNG . 436 22.2 IHRE REIFEGRADBEWERTUNG . 437 22.3 IHR PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT ANHAND DES REIFEGRADMODELLS RICHTIG EINORDNEN . 443 22.4 LERNEN, LERNEN, LERNEN - ERFOLG DURCH EINEN KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNGSPROZESS (KVP) . 445 23 DAS PROJEKT UND PORTFOLIOMANAGEMENT ERFOLGREICH IMPLEMENTIEREN . 447 23.1 WELCHE FRAGEN SIND VOR EINER IMPLEMENTIERUNG ZU BEANTWORTEN? . 448 23.2 GRUNDLAGEN UND RAHMENBEDINGUNGEN FUER ERFOLGREICHES PORTFOLIOMANAGEMENT . 450 23.3 METHODE 1: BOTTOM-UP-LMPLEMENTIERUNG . 452 23.4 METHODE 2: TOP-DOWN-LMPLEMENTIERUNG . 452 23.5 STUFENWEISE IMPLEMENTIERUNG DES PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENTS . 454 23.5.1 VORGEHEN BEI DER IMPLEMENTIERUNG . 455 23.5.2 STUFEN/ITERATIONEN DER IMPLEMENTIERUNG . 456 24 OPTIMIERUNGSMOEGLICHKEITEN DURCH SOFTWAREEINSATZ . 459 24.1 GRUNDLEGENDES ZUM SOFTWAREEINSATZ IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 467 24.2 SOFTWARELOESUNG IN EIGENER SACHE . 469 24.3 FUENF MONATE PPM-PROZESS UND EINE SOFTWARE . 474 24.4 PFLICHTENHEFT LIGHT FUER PORTFOLIOMANAGEMENT-SOFTWARE . 480 24.5 RESSOURCENMANAGEMENT IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 484 25 ERFOLGSFAKTOREN FUER EIN ERFOLGREICHES PORTFOLIOMANAGEMENT . 487 25.1 ERFOLGSFAKTOR MENSCHEN . 487 25.2 ERFOLGSFAKTOR VERNETZUNG . 488 25.3 ERFOLGSFAKTOR METHODEN . 489 25.4 ERFOLGSFAKTOR PROZESSE . 490 25.5 ERFOLGSFAKTOR TECHNOLOGIE . 491 14 26 WERTSCHOEPFUNG DES PORTFOLIOMANAGEMENTS . 495 26.1 AUSGANGSSITUATION/FAKTEN . 495 26.2 WERTSCHOEPFUNGUND NUTZENFAKTOREN IM PORTFOLIOMANAGEMENT . 496 26.2.1 WERTSCHOEPFUNGSPOTENZIALE IM DETAIL . 496 26.2.2 NUTZENKRITERIEN FUERDAS PORTFOLIOMANAGEMENT IM UEBERBLICK . 499 27 WERTSCHOEPFUNG VON ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATIONEN . 501 27.1 AUSGANGSLAGE . 501 27.2 GENERELLE, UEBERGEORDNETE AUFGABEN EINER ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATION . 501 27.3 GENERELLE, UEBERGEORDNETE ZIELE EINER ZENTRALEN PROJEKTMANAGEMENT-ORGANISATION . 502 27.4 WERTORIENTIERUNG . 503 27.5 WERTREALISIERUNG . 504 27.6 STRATEGISCHE PLANUNG . 504 27.7 SYSTEM UNTERSTUETZUNG . 505 27.8 AUSWAHL VON ERFOLGSFAKTOREN FUER ZENTRALE PMO . 508 28 PROJEKTBEGRIFFE INNERHALB DER NORMEN UND STANDARDS INTERPRETIERT . 511 28.1 PROJEKT, EIN BELIEBTES PRAEFIX . 511 28.2 PROJEKT . 511 28.3 PROJEKTMANAGEMENT . 512 28.4 MULTIPROJEKTMANAGEMENT . 513 28.5 (PROJEKT-)PROGRAMM-MANAGEMENT . 513 28.6 PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT . 514 28.7 (MULTI-)PROJEKTCONTROLLING . 515 28.8 PROJECT MANAGEMENT OFFICE . 516 29 EXKURS: FRAMEWORKS - METHODEN - TRENDS . 519 29.1 BALANCED SCORECARDS . 519 29.2 HOSHIN KANRI . 520 29.3 OBJECTIVES AND KEY RESULTS . 521 29.4 RISIKOMANAGEMENT . 525 29.5 LEAN PORTFOLIO MANAGEMENT IN SAFE SCALED AGILE FRAMEWORK . 527 29.6 INNOVATIONSMANAGEMENT . 534 29.7 ANMERKUNG ZUM THEMA NACHHALTIGKEIT/SUSTAINABILITY . 538 30 PORTFOLIOMANAGEMENT - GESAMTFAZIT . 541 15 GLOSSAR . 543 DIE AUTORINNEN . 549 LITERATURVERZEICHNIS . 553 STICHWORTVERZEICHNIS . 555 16
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spelling	Rietsch, Jörg Verfasser (DE-588)1064603424 aut Projektportfolio-Management Strategisches Projektportfolio-Management wie sich Projektlandschaften ausrichten und steuern lassen Jörg Rietsch 3. Auflage Freiburg ; München ; Stuttgart Haufe Group 2023 560 Seiten Illustrationen, Diagramme txt rdacontent n rdamedia nc rdacarrier Bis 2. Auflage (2019) unter dem Titel: Rietsch, Jörg: Projektportfolio-Management Projektmanagement (DE-588)4047441-0 gnd rswk-swf Portfoliomanagement (DE-588)4115601-8 gnd rswk-swf Portfolio Projektportfolio Investition Priorisierung Unternehmensführung Projektmanagement (DE-588)4047441-0 s Portfoliomanagement (DE-588)4115601-8 s DE-604 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (DE-588)1065786050 pbl Erscheint auch als Online-Ausgabe, ePDF 978-3-648-16928-5 Erscheint auch als Online-Ausgabe, ePub 978-3-648-16927-8 Vorangegangen ist Rietsch, Jörg Projektportfolio-Management 2. Auflage 2019 978-3-648-12058-3 (DE-604)BV045434829 X:MVB text/html http://deposit.dnb.de/cgi-bin/dokserv?id=3b60bc1e43204caeb77ac391c7b736b0&prov=M&dok_var=1&dok_ext=htm Inhaltstext DNB Datenaustausch application/pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=034309809&sequence=000001&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA Inhaltsverzeichnis
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