Holdings: Scrum Master Kompagnon

Scrum Master Kompagnon: Mit agilen Teams starten, wachsen und Wirkung entfalten

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Bibliographic Details
Main Author:	Schiller, Fabian (Author)
Format:	Electronic eBook
Language:	German
Published:	Heidelberg dpunkt.verlag 2022
Subjects:	Scrum > Vorgehensmodell Teamorganisation Führung Unternehmen
Online Access:	HWR01
Item Description:	Description based on publisher supplied metadata and other sources
Physical Description:	1 Online-Ressource (300 Seiten)
ISBN:	9783969105672

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505	8		\|a Intro -- Geleitwort -- Vorwort -- Danksagungen -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Was lernst du in diesem Buch? Was nicht? -- 1.2 Wie du dieses Buch lesen kannst -- Karl &amp -- Nieke - Begegnung -- 2 Deine Verantwortlichkeiten als Scrum Master -- Karl &amp -- Nieke - Verbindung -- 2.1 Der schwierigste Job der Welt -- 2.2 Deine Aufgaben als Trainer -- 2.3 Deine Aufgaben als Coach -- 2.4 Deine Aufgaben als Moderator -- 2.5 Deine Aufgaben als Teammitglied -- 2.6 Deine Aufgaben als Veränderungskraft in der Organisation -- 2.7 Konflikte zwischen den Verantwortlichkeiten -- Workshop 1: Kollegiale Fallberatung -- 2.8 Scrum Master - eine Frage der Haltung -- Abb. 2-1 Wertequadrat -- Workshop 2: Wertequadrat Selbstreflexion -- 2.9 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 2.9.1 Self-Assessment -- 2.9.2 Handlungsoptionen -- 3 Dein Startpunkt und Reiseplan -- Karl &amp -- Nieke - Ein Kribbeln im Bauch -- 3.1 Was ist deine Motivation? -- 3.2 Was kommt da auf dich zu? (Verantwortung) -- 3.3 Was wird von dir erwartet? (Auftrags- und Zielklärung) -- Abb. 3-1 Auftrags- und Zielklärung -- 3.4 Was kannst du schon? Was gilt es zu entwickeln? -- Abb. 3-2 Leeres &amp -- ausgefülltes Coaching-Rad -- Abb. 3-3 Persönliche Entwicklungsziele als OKRs -- Abb. 3-4 3-Horizonte-Planung -- 3.5 Wie und wo kannst du Unterstützung bekommen? -- 3.6 Was solltest du immer dabeihaben? -- Abb. 3-5 Erste-Hilfe-Set für Scrum Master -- 3.7 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 3.7.1 Erkunde deine eigene Motivation -- Abb. 3-6 Ikigai -- 3.7.2 Handlungsoptionen -- 4 Ein Modell für dein Team -- Karl &amp -- Nieke - Was ein gutes Team braucht -- 4.1 Was ist ein Team? -- 4.2 Wann solltest du mit Teams arbeiten? -- 4.3 Gute Rahmenbedingungen für Teamarbeit -- Abb. 4-1 Team Development Radar -- 4.3.1 Die Aufgaben
505	8		\|a Abb. 4-2 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teamarbeit -- Abb. 4-3 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teammitglieder -- 4.3.1.1 Klares und sichtbares Ziel -- 4.3.1.2 Sichtbare Wirksamkeit -- Abb. 4-4 Folgen für Teams aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen -- 4.3.1.3 Interdependenz -- 4.3.2 Die Strukturen -- 4.3.2.1 Klare Teamgrenzen -- Workshop 3: Teamgrenzen klären -- 4.3.2.2 Zeitliche Stabilität -- Abb. 4-5 Performance-Entwicklung nach Teamstart und -änderung [TU] -- 4.3.2.3 Diversität in Teams -- 4.3.2.4 Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten -- 4.3.2.5 Transparenz über strategische Ziele und Planung -- 4.3.2.6 Passende Belohnungssysteme -- 4.3.2.7 Zugang zu Ausbildung -- 4.3.2.8 Zugang zu Information -- 4.3.2.9 Feedback -- 4.3.3 Die Beziehungen -- 4.3.3.1 Offenheit und Vertrauen -- Abb. 4-6 Engels- und Teufelskreise rund um Offenheit und Vertrauen -- 4.3.3.2 Zuverlässigkeit -- 4.3.3.3 Konstruktiver Umgang mit Konflikten -- 4.3.3.4 Gemeinsames Lernen -- 4.3.3.5 Wertschätzung -- 4.4 Spezialitäten -- 4.4.1 Self Designing Teams -- Abb. 4-7 Self-Selection-Prozess -- 4.4.2 Fluid Teams -- Abb. 4-8 Grundmuster für »Fluid Teams« -- 4.5 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- Abb. 4-9 Team Development Radar mit Einschätzung der verschiedenen Bereiche -- 4.5.1 Dein erster Team Development Radar -- 4.5.2 Handlungsoptionen -- 5 Dein Team kennenlernen und starten -- Karl &amp -- Nieke - Für einen guten Start sorgen -- 5.1 Im Kontext ankommen -- 5.1.1 Auftrag klären -- Abb. 5-1 Visualisierung der Erwartungen der Beteiligten -- 5.1.2 Die Menschen kennenlernen -- 5.1.3 Teamkontext erkunden -- Abb. 5-2 Visualisierung des Teamkontexts -- 5.2 Mit deinem Product Owner arbeiten -- 5.2.1 Inspirierende und motivierende Produktvision -- Abb. 5-3 Elevator Pitch -- Abb. 5-4 Product Vision Board -- 5.2.2 Von der Vision zum Backlog
505	8		\|a Abb. 5-5 User Tasks -- Abb. 5-6 Fertige Story Map mit drei Ebenen -- 5.2.3 Wirksamkeit sichtbar machen -- Abb. 5-7 Story Map mit Wirkungsschnitten -- 5.2.4 Priorisierung -- 5.2.5 Teamarbeit fördern -- 5.3 So startest du mit deinem neuen Team - ein Lift-off -- 5.3.1 Bevor es losgeht -- 5.3.2 Was ist ein »Lift-off«? -- Abb. 5-8 Die drei wesentlichen Aspekte eines Lift-off-Workshops -- 5.3.3 Kennenlernen &amp -- Vertrauen aufbauen -- Workshop 4: Market of People -- Abb. 5-9 Market of People -- 5.3.4 Vision &amp -- Richtung -- Workshop 5: Vision und Richtung gestalten -- Abb. 5-10 Product Box zum Verinnerlichen der Produktvision -- 5.3.5 Gemeinsame &amp -- persönliche Ziele -- Workshop 6: Futurespective gemeinsamer &amp -- persönlicher Ziele -- Abb. 5-11 Futurespective zu gemeinsamen &amp -- persönlichen Zielen -- 5.3.6 Teamregeln -- Workshop 7: Teamwerte -- Abb. 5-12 Ergebnis der Teamwerte -- 5.3.7 Teamzusammenstellung -- Workshop 8: Skillmatrix -- Abb. 5-13 Beispiel für eine Skillmatrix -- Workshop 9: Belbin-Teamrollen -- Abb. 5-14 Belbin-Teamrollen -- 5.3.8 Blick in die Zukunft: Kontext- und Risikoanalyse -- Workshop 10: Kontextanalyse -- Abb. 5-15 Ergebnis einer Kontextanalyse -- Workshop 11: Risiken und Chancen identifizieren -- Workshop 12: Rahmenbedingungen klären -- 5.3.9 Ein zweitägiger Workshop -- Workshop 13: 2-tägiger Lift-off-Workshop -- 5.3.10 Nachbereitung -- 5.4 Die ersten Meetings moderieren -- 5.4.1 Backlog-Verfeinerung -- Workshop 14: Möglicher Ablauf einer Backlog-Verfeinerung -- 5.4.2 Sprint-Planung -- Workshop 15: Möglicher Ablauf einer Sprint-Planung -- 5.4.3 Daily Scrum -- Workshop 16: Möglicher Ablauf eines Daily Scrum -- 5.4.4 Sprint-Review -- Workshop 17: Möglicher Ablauf eines Sprint-Reviews -- 5.4.5 Sprint-Retrospektive -- 5.5 Wie startest du mit einem bestehenden Team? -- 5.6 Und jetzt du! (Impulse und Fragen)
505	8		\|a 5.6.1 Dein Team-Lift-off -- 5.6.2 Handlungsoptionen -- 6 Dein Team begleiten -- Karl &amp -- Nieke - Gemeinsam wachsen -- 6.1 Team-Assessments durchführen -- Workshop 18: Team-Assessment -- Abb. 6-1 Ergebnisse aus einem Team-Assessment -- 6.2 Deinen Product Owner begleiten -- 6.2.1 Erwartungen erkennen und abgleichen -- 6.2.2 Planung und Meilensteine erstellen -- Abb. 6-2 Release-Burnup-Chart mit fixem Umfang und variablem Termin -- Abb. 6-3 Release-Burnup-Chart mit fixem Termin und variablem Umfang -- 6.2.3 Product Backlog pflegen -- Abb. 6-4 Product Backlog: Eisberg-Metapher und DEO (Detailgrad angemessen, emergent, Ordnung folgend) -- 6.3 Teamzusammenstellung reflektieren -- 6.4 Moderieren -- Abb. 6-5 Der Moderationsprozess nach »Participatory Decision Making« [Karner 2014] -- Abb. 6-6 Feedback-Tür und Return on Time Invested (ROTI) -- 6.5 Kreativität fördern -- Abb. 6-7 Kreatives Denken mit divergierenden und konvergierenden Anteilen [CTDC] -- Abb. 6-8 Crazy 8 -- Abb. 6-9 Methode 635 -- 6.6 Retrospektiven moderieren -- Workshop 19: Small Ball Game (30 Minuten) -- Abb. 6-10 Designvorlage für eine 90-minütige Retrospektiven. -- Abb. 6-11 Design eines universell verwendbaren 90-Minuten-Retrospektiven-Formats -- Workshop 20: Standard-Retrospektive -- Workshop 21: Lösungsfokussierte Retrospektive -- 6.7 Konflikte begleiten -- Abb. 6-12 Fünf Eskalationsstufen nach Speed B. Leas und Lyssa Adkins -- 6.8 Feedback geben und nehmen -- Abb. 6-13 Bestandteile gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg [Rosenberg &amp -- Chopra 2015] -- Abb. 6-14 ABC-Modell von Albert Ellis [ABCM] -- Abb. 6-15 Vier-Ohren-Modell - vier Seiten einer Nachricht -- Workshop 22: Feedback-Dojo (60 Minuten) -- 6.9 Motivation fördern -- 6.10 Entscheidungsprozesse unterstützen -- Abb. 6-16 Besprechung von Entscheidungsverfahren anhand Dauer und Eingebundenheit
505	8		\|a Workshop 23: Delegation-Level-Workshop -- Abb. 6-17 Das Delegation Board macht Entscheidungslevel transparent. -- 6.11 Erfolge sichtbar machen und feiern -- Workshop 24: Perspektivwechsel - aus Sicht verschiedener Stakeholder (60 Minuten) -- 6.12 Zusammenhalt stärken -- 6.13 Einzelgespräche führen -- 6.14 Wissen vermitteln/Impulse setzen -- Abb. 6-18 Wirkung von Reizen auf Verhalten -- 6.15 Dein Team verändert sich -- 6.15.1 Eine neue Mitarbeiterin kommt ins Team -- 6.15.2 Eine Mitarbeiterin verlässt das Team -- 6.16 Mit Extremfällen umgehen -- 6.17 Virtuell zusammenarbeiten -- 6.17.1 Herausforderungen &amp -- Vorteile -- 6.17.2 Gutes Setup &amp -- Werkzeuge -- 6.17.3 Tipps &amp -- Tricks -- 6.17.4 Hybrides Arbeiten - ein Ausblick -- 6.18 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 6.18.1 Dein Team begleiten -- 6.18.2 Handlungsoptionen -- 7 Dein Team verabschieden -- Karl &amp -- Nieke - »Post Fight Inspection« -- 7.1 Grundlegendes -- 7.2 Du gehst -- 7.3 Alle gehen -- Workshop 25: Retrospektiven-Format für Auflösungen von Teams (120 Minuten) -- 7.4 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 8 Deine Organisation -- Karl &amp -- Nieke - Wie unterschiedlich Organisationen ticken können -- 8.1 Das System verstehen -- 8.1.1 Kontext &amp -- Wirkzusammenhänge -- Abb. 8-1 Wir starten mit unserem Problem. -- Abb. 8-2 Wir fügen Punkt für Punkt wichtige Faktoren hinzu, die unser ursprüngliches Problem beeinflussen könnten. -- Abb. 8-3 Einfügen der vermuteten oder erkannten Zusammenhänge -- Abb. 8-4 Ein sich selbst verstärkender Feedbackzyklus. Je weniger Termine gehalten werden, desto mehr Features werden in die Releases gestopft. Das verlängert die Dauer der Releases, was wiederum dazu führt, dass die Termine seltener gehalten we
505	8		\|a Abb. 8-5 Die Lösung »wir stellen mehr Entwickler ein« sieht zunächst so aus, als würde sie das Problem schnell lösen (QF = Quick Fix, grüner Pfeil). Auf lange Dauer schleichen sich aber negative Seiteneffekte ein (rote Pfeile)
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(Impulse und Fragen) -- 2.9.1 Self-Assessment -- 2.9.2 Handlungsoptionen -- 3 Dein Startpunkt und Reiseplan -- Karl &amp -- Nieke - Ein Kribbeln im Bauch -- 3.1 Was ist deine Motivation? -- 3.2 Was kommt da auf dich zu? (Verantwortung) -- 3.3 Was wird von dir erwartet? (Auftrags- und Zielklärung) -- Abb. 3-1 Auftrags- und Zielklärung -- 3.4 Was kannst du schon? Was gilt es zu entwickeln? -- Abb. 3-2 Leeres &amp -- ausgefülltes Coaching-Rad -- Abb. 3-3 Persönliche Entwicklungsziele als OKRs -- Abb. 3-4 3-Horizonte-Planung -- 3.5 Wie und wo kannst du Unterstützung bekommen? -- 3.6 Was solltest du immer dabeihaben? -- Abb. 3-5 Erste-Hilfe-Set für Scrum Master -- 3.7 Und jetzt du! 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Was nicht? -- 1.2 Wie du dieses Buch lesen kannst -- Karl &amp -- Nieke - Begegnung -- 2 Deine Verantwortlichkeiten als Scrum Master -- Karl &amp -- Nieke - Verbindung -- 2.1 Der schwierigste Job der Welt -- 2.2 Deine Aufgaben als Trainer -- 2.3 Deine Aufgaben als Coach -- 2.4 Deine Aufgaben als Moderator -- 2.5 Deine Aufgaben als Teammitglied -- 2.6 Deine Aufgaben als Veränderungskraft in der Organisation -- 2.7 Konflikte zwischen den Verantwortlichkeiten -- Workshop 1: Kollegiale Fallberatung -- 2.8 Scrum Master - eine Frage der Haltung -- Abb. 2-1 Wertequadrat -- Workshop 2: Wertequadrat Selbstreflexion -- 2.9 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 2.9.1 Self-Assessment -- 2.9.2 Handlungsoptionen -- 3 Dein Startpunkt und Reiseplan -- Karl &amp -- Nieke - Ein Kribbeln im Bauch -- 3.1 Was ist deine Motivation? -- 3.2 Was kommt da auf dich zu? (Verantwortung) -- 3.3 Was wird von dir erwartet? (Auftrags- und Zielklärung) -- Abb. 3-1 Auftrags- und Zielklärung -- 3.4 Was kannst du schon? Was gilt es zu entwickeln? -- Abb. 3-2 Leeres &amp -- ausgefülltes Coaching-Rad -- Abb. 3-3 Persönliche Entwicklungsziele als OKRs -- Abb. 3-4 3-Horizonte-Planung -- 3.5 Wie und wo kannst du Unterstützung bekommen? -- 3.6 Was solltest du immer dabeihaben? -- Abb. 3-5 Erste-Hilfe-Set für Scrum Master -- 3.7 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 3.7.1 Erkunde deine eigene Motivation -- Abb. 3-6 Ikigai -- 3.7.2 Handlungsoptionen -- 4 Ein Modell für dein Team -- Karl &amp -- Nieke - Was ein gutes Team braucht -- 4.1 Was ist ein Team? -- 4.2 Wann solltest du mit Teams arbeiten? -- 4.3 Gute Rahmenbedingungen für Teamarbeit -- Abb. 4-1 Team Development Radar -- 4.3.1 Die Aufgaben</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Abb. 4-2 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teamarbeit -- Abb. 4-3 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teammitglieder -- 4.3.1.1 Klares und sichtbares Ziel -- 4.3.1.2 Sichtbare Wirksamkeit -- Abb. 4-4 Folgen für Teams aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen -- 4.3.1.3 Interdependenz -- 4.3.2 Die Strukturen -- 4.3.2.1 Klare Teamgrenzen -- Workshop 3: Teamgrenzen klären -- 4.3.2.2 Zeitliche Stabilität -- Abb. 4-5 Performance-Entwicklung nach Teamstart und -änderung [TU] -- 4.3.2.3 Diversität in Teams -- 4.3.2.4 Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten -- 4.3.2.5 Transparenz über strategische Ziele und Planung -- 4.3.2.6 Passende Belohnungssysteme -- 4.3.2.7 Zugang zu Ausbildung -- 4.3.2.8 Zugang zu Information -- 4.3.2.9 Feedback -- 4.3.3 Die Beziehungen -- 4.3.3.1 Offenheit und Vertrauen -- Abb. 4-6 Engels- und Teufelskreise rund um Offenheit und Vertrauen -- 4.3.3.2 Zuverlässigkeit -- 4.3.3.3 Konstruktiver Umgang mit Konflikten -- 4.3.3.4 Gemeinsames Lernen -- 4.3.3.5 Wertschätzung -- 4.4 Spezialitäten -- 4.4.1 Self Designing Teams -- Abb. 4-7 Self-Selection-Prozess -- 4.4.2 Fluid Teams -- Abb. 4-8 Grundmuster für »Fluid Teams« -- 4.5 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- Abb. 4-9 Team Development Radar mit Einschätzung der verschiedenen Bereiche -- 4.5.1 Dein erster Team Development Radar -- 4.5.2 Handlungsoptionen -- 5 Dein Team kennenlernen und starten -- Karl &amp -- Nieke - Für einen guten Start sorgen -- 5.1 Im Kontext ankommen -- 5.1.1 Auftrag klären -- Abb. 5-1 Visualisierung der Erwartungen der Beteiligten -- 5.1.2 Die Menschen kennenlernen -- 5.1.3 Teamkontext erkunden -- Abb. 5-2 Visualisierung des Teamkontexts -- 5.2 Mit deinem Product Owner arbeiten -- 5.2.1 Inspirierende und motivierende Produktvision -- Abb. 5-3 Elevator Pitch -- Abb. 5-4 Product Vision Board -- 5.2.2 Von der Vision zum Backlog</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Abb. 5-5 User Tasks -- Abb. 5-6 Fertige Story Map mit drei Ebenen -- 5.2.3 Wirksamkeit sichtbar machen -- Abb. 5-7 Story Map mit Wirkungsschnitten -- 5.2.4 Priorisierung -- 5.2.5 Teamarbeit fördern -- 5.3 So startest du mit deinem neuen Team - ein Lift-off -- 5.3.1 Bevor es losgeht -- 5.3.2 Was ist ein »Lift-off«? -- Abb. 5-8 Die drei wesentlichen Aspekte eines Lift-off-Workshops -- 5.3.3 Kennenlernen &amp -- Vertrauen aufbauen -- Workshop 4: Market of People -- Abb. 5-9 Market of People -- 5.3.4 Vision &amp -- Richtung -- Workshop 5: Vision und Richtung gestalten -- Abb. 5-10 Product Box zum Verinnerlichen der Produktvision -- 5.3.5 Gemeinsame &amp -- persönliche Ziele -- Workshop 6: Futurespective gemeinsamer &amp -- persönlicher Ziele -- Abb. 5-11 Futurespective zu gemeinsamen &amp -- persönlichen Zielen -- 5.3.6 Teamregeln -- Workshop 7: Teamwerte -- Abb. 5-12 Ergebnis der Teamwerte -- 5.3.7 Teamzusammenstellung -- Workshop 8: Skillmatrix -- Abb. 5-13 Beispiel für eine Skillmatrix -- Workshop 9: Belbin-Teamrollen -- Abb. 5-14 Belbin-Teamrollen -- 5.3.8 Blick in die Zukunft: Kontext- und Risikoanalyse -- Workshop 10: Kontextanalyse -- Abb. 5-15 Ergebnis einer Kontextanalyse -- Workshop 11: Risiken und Chancen identifizieren -- Workshop 12: Rahmenbedingungen klären -- 5.3.9 Ein zweitägiger Workshop -- Workshop 13: 2-tägiger Lift-off-Workshop -- 5.3.10 Nachbereitung -- 5.4 Die ersten Meetings moderieren -- 5.4.1 Backlog-Verfeinerung -- Workshop 14: Möglicher Ablauf einer Backlog-Verfeinerung -- 5.4.2 Sprint-Planung -- Workshop 15: Möglicher Ablauf einer Sprint-Planung -- 5.4.3 Daily Scrum -- Workshop 16: Möglicher Ablauf eines Daily Scrum -- 5.4.4 Sprint-Review -- Workshop 17: Möglicher Ablauf eines Sprint-Reviews -- 5.4.5 Sprint-Retrospektive -- 5.5 Wie startest du mit einem bestehenden Team? -- 5.6 Und jetzt du! (Impulse und Fragen)</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">5.6.1 Dein Team-Lift-off -- 5.6.2 Handlungsoptionen -- 6 Dein Team begleiten -- Karl &amp -- Nieke - Gemeinsam wachsen -- 6.1 Team-Assessments durchführen -- Workshop 18: Team-Assessment -- Abb. 6-1 Ergebnisse aus einem Team-Assessment -- 6.2 Deinen Product Owner begleiten -- 6.2.1 Erwartungen erkennen und abgleichen -- 6.2.2 Planung und Meilensteine erstellen -- Abb. 6-2 Release-Burnup-Chart mit fixem Umfang und variablem Termin -- Abb. 6-3 Release-Burnup-Chart mit fixem Termin und variablem Umfang -- 6.2.3 Product Backlog pflegen -- Abb. 6-4 Product Backlog: Eisberg-Metapher und DEO (Detailgrad angemessen, emergent, Ordnung folgend) -- 6.3 Teamzusammenstellung reflektieren -- 6.4 Moderieren -- Abb. 6-5 Der Moderationsprozess nach »Participatory Decision Making« [Karner 2014] -- Abb. 6-6 Feedback-Tür und Return on Time Invested (ROTI) -- 6.5 Kreativität fördern -- Abb. 6-7 Kreatives Denken mit divergierenden und konvergierenden Anteilen [CTDC] -- Abb. 6-8 Crazy 8 -- Abb. 6-9 Methode 635 -- 6.6 Retrospektiven moderieren -- Workshop 19: Small Ball Game (30 Minuten) -- Abb. 6-10 Designvorlage für eine 90-minütige Retrospektiven. -- Abb. 6-11 Design eines universell verwendbaren 90-Minuten-Retrospektiven-Formats -- Workshop 20: Standard-Retrospektive -- Workshop 21: Lösungsfokussierte Retrospektive -- 6.7 Konflikte begleiten -- Abb. 6-12 Fünf Eskalationsstufen nach Speed B. Leas und Lyssa Adkins -- 6.8 Feedback geben und nehmen -- Abb. 6-13 Bestandteile gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg [Rosenberg &amp -- Chopra 2015] -- Abb. 6-14 ABC-Modell von Albert Ellis [ABCM] -- Abb. 6-15 Vier-Ohren-Modell - vier Seiten einer Nachricht -- Workshop 22: Feedback-Dojo (60 Minuten) -- 6.9 Motivation fördern -- 6.10 Entscheidungsprozesse unterstützen -- Abb. 6-16 Besprechung von Entscheidungsverfahren anhand Dauer und Eingebundenheit</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Workshop 23: Delegation-Level-Workshop -- Abb. 6-17 Das Delegation Board macht Entscheidungslevel transparent. -- 6.11 Erfolge sichtbar machen und feiern -- Workshop 24: Perspektivwechsel - aus Sicht verschiedener Stakeholder (60 Minuten) -- 6.12 Zusammenhalt stärken -- 6.13 Einzelgespräche führen -- 6.14 Wissen vermitteln/Impulse setzen -- Abb. 6-18 Wirkung von Reizen auf Verhalten -- 6.15 Dein Team verändert sich -- 6.15.1 Eine neue Mitarbeiterin kommt ins Team -- 6.15.2 Eine Mitarbeiterin verlässt das Team -- 6.16 Mit Extremfällen umgehen -- 6.17 Virtuell zusammenarbeiten -- 6.17.1 Herausforderungen &amp -- Vorteile -- 6.17.2 Gutes Setup &amp -- Werkzeuge -- 6.17.3 Tipps &amp -- Tricks -- 6.17.4 Hybrides Arbeiten - ein Ausblick -- 6.18 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 6.18.1 Dein Team begleiten -- 6.18.2 Handlungsoptionen -- 7 Dein Team verabschieden -- Karl &amp -- Nieke - »Post Fight Inspection« -- 7.1 Grundlegendes -- 7.2 Du gehst -- 7.3 Alle gehen -- Workshop 25: Retrospektiven-Format für Auflösungen von Teams (120 Minuten) -- 7.4 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 8 Deine Organisation -- Karl &amp -- Nieke - Wie unterschiedlich Organisationen ticken können -- 8.1 Das System verstehen -- 8.1.1 Kontext &amp -- Wirkzusammenhänge -- Abb. 8-1 Wir starten mit unserem Problem. -- Abb. 8-2 Wir fügen Punkt für Punkt wichtige Faktoren hinzu, die unser ursprüngliches Problem beeinflussen könnten. -- Abb. 8-3 Einfügen der vermuteten oder erkannten Zusammenhänge -- Abb. 8-4 Ein sich selbst verstärkender Feedbackzyklus. Je weniger Termine gehalten werden, desto mehr Features werden in die Releases gestopft. Das verlängert die Dauer der Releases, was wiederum dazu führt, dass die Termine seltener gehalten we</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Abb. 8-5 Die Lösung »wir stellen mehr Entwickler ein« sieht zunächst so aus, als würde sie das Problem schnell lösen (QF = Quick Fix, grüner Pfeil). 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Was nicht? -- 1.2 Wie du dieses Buch lesen kannst -- Karl &amp -- Nieke - Begegnung -- 2 Deine Verantwortlichkeiten als Scrum Master -- Karl &amp -- Nieke - Verbindung -- 2.1 Der schwierigste Job der Welt -- 2.2 Deine Aufgaben als Trainer -- 2.3 Deine Aufgaben als Coach -- 2.4 Deine Aufgaben als Moderator -- 2.5 Deine Aufgaben als Teammitglied -- 2.6 Deine Aufgaben als Veränderungskraft in der Organisation -- 2.7 Konflikte zwischen den Verantwortlichkeiten -- Workshop 1: Kollegiale Fallberatung -- 2.8 Scrum Master - eine Frage der Haltung -- Abb. 2-1 Wertequadrat -- Workshop 2: Wertequadrat Selbstreflexion -- 2.9 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 2.9.1 Self-Assessment -- 2.9.2 Handlungsoptionen -- 3 Dein Startpunkt und Reiseplan -- Karl &amp -- Nieke - Ein Kribbeln im Bauch -- 3.1 Was ist deine Motivation? -- 3.2 Was kommt da auf dich zu? (Verantwortung) -- 3.3 Was wird von dir erwartet? (Auftrags- und Zielklärung) -- Abb. 3-1 Auftrags- und Zielklärung -- 3.4 Was kannst du schon? 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(Impulse und Fragen) -- 3.7.1 Erkunde deine eigene Motivation -- Abb. 3-6 Ikigai -- 3.7.2 Handlungsoptionen -- 4 Ein Modell für dein Team -- Karl &amp -- Nieke - Was ein gutes Team braucht -- 4.1 Was ist ein Team? -- 4.2 Wann solltest du mit Teams arbeiten? -- 4.3 Gute Rahmenbedingungen für Teamarbeit -- Abb. 4-1 Team Development Radar -- 4.3.1 Die Aufgaben Abb. 4-2 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teamarbeit -- Abb. 4-3 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teammitglieder -- 4.3.1.1 Klares und sichtbares Ziel -- 4.3.1.2 Sichtbare Wirksamkeit -- Abb. 4-4 Folgen für Teams aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen -- 4.3.1.3 Interdependenz -- 4.3.2 Die Strukturen -- 4.3.2.1 Klare Teamgrenzen -- Workshop 3: Teamgrenzen klären -- 4.3.2.2 Zeitliche Stabilität -- Abb. 4-5 Performance-Entwicklung nach Teamstart und -änderung [TU] -- 4.3.2.3 Diversität in Teams -- 4.3.2.4 Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten -- 4.3.2.5 Transparenz über strategische Ziele und Planung -- 4.3.2.6 Passende Belohnungssysteme -- 4.3.2.7 Zugang zu Ausbildung -- 4.3.2.8 Zugang zu Information -- 4.3.2.9 Feedback -- 4.3.3 Die Beziehungen -- 4.3.3.1 Offenheit und Vertrauen -- Abb. 4-6 Engels- und Teufelskreise rund um Offenheit und Vertrauen -- 4.3.3.2 Zuverlässigkeit -- 4.3.3.3 Konstruktiver Umgang mit Konflikten -- 4.3.3.4 Gemeinsames Lernen -- 4.3.3.5 Wertschätzung -- 4.4 Spezialitäten -- 4.4.1 Self Designing Teams -- Abb. 4-7 Self-Selection-Prozess -- 4.4.2 Fluid Teams -- Abb. 4-8 Grundmuster für »Fluid Teams« -- 4.5 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- Abb. 4-9 Team Development Radar mit Einschätzung der verschiedenen Bereiche -- 4.5.1 Dein erster Team Development Radar -- 4.5.2 Handlungsoptionen -- 5 Dein Team kennenlernen und starten -- Karl &amp -- Nieke - Für einen guten Start sorgen -- 5.1 Im Kontext ankommen -- 5.1.1 Auftrag klären -- Abb. 5-1 Visualisierung der Erwartungen der Beteiligten -- 5.1.2 Die Menschen kennenlernen -- 5.1.3 Teamkontext erkunden -- Abb. 5-2 Visualisierung des Teamkontexts -- 5.2 Mit deinem Product Owner arbeiten -- 5.2.1 Inspirierende und motivierende Produktvision -- Abb. 5-3 Elevator Pitch -- Abb. 5-4 Product Vision Board -- 5.2.2 Von der Vision zum Backlog Abb. 5-5 User Tasks -- Abb. 5-6 Fertige Story Map mit drei Ebenen -- 5.2.3 Wirksamkeit sichtbar machen -- Abb. 5-7 Story Map mit Wirkungsschnitten -- 5.2.4 Priorisierung -- 5.2.5 Teamarbeit fördern -- 5.3 So startest du mit deinem neuen Team - ein Lift-off -- 5.3.1 Bevor es losgeht -- 5.3.2 Was ist ein »Lift-off«? -- Abb. 5-8 Die drei wesentlichen Aspekte eines Lift-off-Workshops -- 5.3.3 Kennenlernen &amp -- Vertrauen aufbauen -- Workshop 4: Market of People -- Abb. 5-9 Market of People -- 5.3.4 Vision &amp -- Richtung -- Workshop 5: Vision und Richtung gestalten -- Abb. 5-10 Product Box zum Verinnerlichen der Produktvision -- 5.3.5 Gemeinsame &amp -- persönliche Ziele -- Workshop 6: Futurespective gemeinsamer &amp -- persönlicher Ziele -- Abb. 5-11 Futurespective zu gemeinsamen &amp -- persönlichen Zielen -- 5.3.6 Teamregeln -- Workshop 7: Teamwerte -- Abb. 5-12 Ergebnis der Teamwerte -- 5.3.7 Teamzusammenstellung -- Workshop 8: Skillmatrix -- Abb. 5-13 Beispiel für eine Skillmatrix -- Workshop 9: Belbin-Teamrollen -- Abb. 5-14 Belbin-Teamrollen -- 5.3.8 Blick in die Zukunft: Kontext- und Risikoanalyse -- Workshop 10: Kontextanalyse -- Abb. 5-15 Ergebnis einer Kontextanalyse -- Workshop 11: Risiken und Chancen identifizieren -- Workshop 12: Rahmenbedingungen klären -- 5.3.9 Ein zweitägiger Workshop -- Workshop 13: 2-tägiger Lift-off-Workshop -- 5.3.10 Nachbereitung -- 5.4 Die ersten Meetings moderieren -- 5.4.1 Backlog-Verfeinerung -- Workshop 14: Möglicher Ablauf einer Backlog-Verfeinerung -- 5.4.2 Sprint-Planung -- Workshop 15: Möglicher Ablauf einer Sprint-Planung -- 5.4.3 Daily Scrum -- Workshop 16: Möglicher Ablauf eines Daily Scrum -- 5.4.4 Sprint-Review -- Workshop 17: Möglicher Ablauf eines Sprint-Reviews -- 5.4.5 Sprint-Retrospektive -- 5.5 Wie startest du mit einem bestehenden Team? -- 5.6 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) 5.6.1 Dein Team-Lift-off -- 5.6.2 Handlungsoptionen -- 6 Dein Team begleiten -- Karl &amp -- Nieke - Gemeinsam wachsen -- 6.1 Team-Assessments durchführen -- Workshop 18: Team-Assessment -- Abb. 6-1 Ergebnisse aus einem Team-Assessment -- 6.2 Deinen Product Owner begleiten -- 6.2.1 Erwartungen erkennen und abgleichen -- 6.2.2 Planung und Meilensteine erstellen -- Abb. 6-2 Release-Burnup-Chart mit fixem Umfang und variablem Termin -- Abb. 6-3 Release-Burnup-Chart mit fixem Termin und variablem Umfang -- 6.2.3 Product Backlog pflegen -- Abb. 6-4 Product Backlog: Eisberg-Metapher und DEO (Detailgrad angemessen, emergent, Ordnung folgend) -- 6.3 Teamzusammenstellung reflektieren -- 6.4 Moderieren -- Abb. 6-5 Der Moderationsprozess nach »Participatory Decision Making« [Karner 2014] -- Abb. 6-6 Feedback-Tür und Return on Time Invested (ROTI) -- 6.5 Kreativität fördern -- Abb. 6-7 Kreatives Denken mit divergierenden und konvergierenden Anteilen [CTDC] -- Abb. 6-8 Crazy 8 -- Abb. 6-9 Methode 635 -- 6.6 Retrospektiven moderieren -- Workshop 19: Small Ball Game (30 Minuten) -- Abb. 6-10 Designvorlage für eine 90-minütige Retrospektiven. -- Abb. 6-11 Design eines universell verwendbaren 90-Minuten-Retrospektiven-Formats -- Workshop 20: Standard-Retrospektive -- Workshop 21: Lösungsfokussierte Retrospektive -- 6.7 Konflikte begleiten -- Abb. 6-12 Fünf Eskalationsstufen nach Speed B. Leas und Lyssa Adkins -- 6.8 Feedback geben und nehmen -- Abb. 6-13 Bestandteile gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg [Rosenberg &amp -- Chopra 2015] -- Abb. 6-14 ABC-Modell von Albert Ellis [ABCM] -- Abb. 6-15 Vier-Ohren-Modell - vier Seiten einer Nachricht -- Workshop 22: Feedback-Dojo (60 Minuten) -- 6.9 Motivation fördern -- 6.10 Entscheidungsprozesse unterstützen -- Abb. 6-16 Besprechung von Entscheidungsverfahren anhand Dauer und Eingebundenheit Workshop 23: Delegation-Level-Workshop -- Abb. 6-17 Das Delegation Board macht Entscheidungslevel transparent. -- 6.11 Erfolge sichtbar machen und feiern -- Workshop 24: Perspektivwechsel - aus Sicht verschiedener Stakeholder (60 Minuten) -- 6.12 Zusammenhalt stärken -- 6.13 Einzelgespräche führen -- 6.14 Wissen vermitteln/Impulse setzen -- Abb. 6-18 Wirkung von Reizen auf Verhalten -- 6.15 Dein Team verändert sich -- 6.15.1 Eine neue Mitarbeiterin kommt ins Team -- 6.15.2 Eine Mitarbeiterin verlässt das Team -- 6.16 Mit Extremfällen umgehen -- 6.17 Virtuell zusammenarbeiten -- 6.17.1 Herausforderungen &amp -- Vorteile -- 6.17.2 Gutes Setup &amp -- Werkzeuge -- 6.17.3 Tipps &amp -- Tricks -- 6.17.4 Hybrides Arbeiten - ein Ausblick -- 6.18 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 6.18.1 Dein Team begleiten -- 6.18.2 Handlungsoptionen -- 7 Dein Team verabschieden -- Karl &amp -- Nieke - »Post Fight Inspection« -- 7.1 Grundlegendes -- 7.2 Du gehst -- 7.3 Alle gehen -- Workshop 25: Retrospektiven-Format für Auflösungen von Teams (120 Minuten) -- 7.4 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 8 Deine Organisation -- Karl &amp -- Nieke - Wie unterschiedlich Organisationen ticken können -- 8.1 Das System verstehen -- 8.1.1 Kontext &amp -- Wirkzusammenhänge -- Abb. 8-1 Wir starten mit unserem Problem. -- Abb. 8-2 Wir fügen Punkt für Punkt wichtige Faktoren hinzu, die unser ursprüngliches Problem beeinflussen könnten. -- Abb. 8-3 Einfügen der vermuteten oder erkannten Zusammenhänge -- Abb. 8-4 Ein sich selbst verstärkender Feedbackzyklus. Je weniger Termine gehalten werden, desto mehr Features werden in die Releases gestopft. Das verlängert die Dauer der Releases, was wiederum dazu führt, dass die Termine seltener gehalten we Abb. 8-5 Die Lösung »wir stellen mehr Entwickler ein« sieht zunächst so aus, als würde sie das Problem schnell lösen (QF = Quick Fix, grüner Pfeil). Auf lange Dauer schleichen sich aber negative Seiteneffekte ein (rote Pfeile) Scrum Vorgehensmodell (DE-588)7612008-9 gnd rswk-swf Teamorganisation (DE-588)4345427-6 gnd rswk-swf Führung (DE-588)4018776-7 gnd rswk-swf Unternehmen (DE-588)4061963-1 gnd rswk-swf Unternehmen (DE-588)4061963-1 s Scrum Vorgehensmodell (DE-588)7612008-9 s Führung (DE-588)4018776-7 s Teamorganisation (DE-588)4345427-6 s DE-604 Heider, Martin Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Schiller, Fabian Scrum Master Kompagnon Heidelberg : dpunkt.verlag,c2022 9783864908460
spellingShingle	Schiller, Fabian Scrum Master Kompagnon Mit agilen Teams starten, wachsen und Wirkung entfalten Intro -- Geleitwort -- Vorwort -- Danksagungen -- Inhaltsübersicht -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Einleitung -- 1.1 Was lernst du in diesem Buch? Was nicht? -- 1.2 Wie du dieses Buch lesen kannst -- Karl &amp -- Nieke - Begegnung -- 2 Deine Verantwortlichkeiten als Scrum Master -- Karl &amp -- Nieke - Verbindung -- 2.1 Der schwierigste Job der Welt -- 2.2 Deine Aufgaben als Trainer -- 2.3 Deine Aufgaben als Coach -- 2.4 Deine Aufgaben als Moderator -- 2.5 Deine Aufgaben als Teammitglied -- 2.6 Deine Aufgaben als Veränderungskraft in der Organisation -- 2.7 Konflikte zwischen den Verantwortlichkeiten -- Workshop 1: Kollegiale Fallberatung -- 2.8 Scrum Master - eine Frage der Haltung -- Abb. 2-1 Wertequadrat -- Workshop 2: Wertequadrat Selbstreflexion -- 2.9 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 2.9.1 Self-Assessment -- 2.9.2 Handlungsoptionen -- 3 Dein Startpunkt und Reiseplan -- Karl &amp -- Nieke - Ein Kribbeln im Bauch -- 3.1 Was ist deine Motivation? -- 3.2 Was kommt da auf dich zu? (Verantwortung) -- 3.3 Was wird von dir erwartet? (Auftrags- und Zielklärung) -- Abb. 3-1 Auftrags- und Zielklärung -- 3.4 Was kannst du schon? Was gilt es zu entwickeln? -- Abb. 3-2 Leeres &amp -- ausgefülltes Coaching-Rad -- Abb. 3-3 Persönliche Entwicklungsziele als OKRs -- Abb. 3-4 3-Horizonte-Planung -- 3.5 Wie und wo kannst du Unterstützung bekommen? -- 3.6 Was solltest du immer dabeihaben? -- Abb. 3-5 Erste-Hilfe-Set für Scrum Master -- 3.7 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 3.7.1 Erkunde deine eigene Motivation -- Abb. 3-6 Ikigai -- 3.7.2 Handlungsoptionen -- 4 Ein Modell für dein Team -- Karl &amp -- Nieke - Was ein gutes Team braucht -- 4.1 Was ist ein Team? -- 4.2 Wann solltest du mit Teams arbeiten? -- 4.3 Gute Rahmenbedingungen für Teamarbeit -- Abb. 4-1 Team Development Radar -- 4.3.1 Die Aufgaben Abb. 4-2 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teamarbeit -- Abb. 4-3 Auswirkung der Struktur der Arbeit auf Teammitglieder -- 4.3.1.1 Klares und sichtbares Ziel -- 4.3.1.2 Sichtbare Wirksamkeit -- Abb. 4-4 Folgen für Teams aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen -- 4.3.1.3 Interdependenz -- 4.3.2 Die Strukturen -- 4.3.2.1 Klare Teamgrenzen -- Workshop 3: Teamgrenzen klären -- 4.3.2.2 Zeitliche Stabilität -- Abb. 4-5 Performance-Entwicklung nach Teamstart und -änderung [TU] -- 4.3.2.3 Diversität in Teams -- 4.3.2.4 Transparenz über Rollen und Verantwortlichkeiten -- 4.3.2.5 Transparenz über strategische Ziele und Planung -- 4.3.2.6 Passende Belohnungssysteme -- 4.3.2.7 Zugang zu Ausbildung -- 4.3.2.8 Zugang zu Information -- 4.3.2.9 Feedback -- 4.3.3 Die Beziehungen -- 4.3.3.1 Offenheit und Vertrauen -- Abb. 4-6 Engels- und Teufelskreise rund um Offenheit und Vertrauen -- 4.3.3.2 Zuverlässigkeit -- 4.3.3.3 Konstruktiver Umgang mit Konflikten -- 4.3.3.4 Gemeinsames Lernen -- 4.3.3.5 Wertschätzung -- 4.4 Spezialitäten -- 4.4.1 Self Designing Teams -- Abb. 4-7 Self-Selection-Prozess -- 4.4.2 Fluid Teams -- Abb. 4-8 Grundmuster für »Fluid Teams« -- 4.5 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- Abb. 4-9 Team Development Radar mit Einschätzung der verschiedenen Bereiche -- 4.5.1 Dein erster Team Development Radar -- 4.5.2 Handlungsoptionen -- 5 Dein Team kennenlernen und starten -- Karl &amp -- Nieke - Für einen guten Start sorgen -- 5.1 Im Kontext ankommen -- 5.1.1 Auftrag klären -- Abb. 5-1 Visualisierung der Erwartungen der Beteiligten -- 5.1.2 Die Menschen kennenlernen -- 5.1.3 Teamkontext erkunden -- Abb. 5-2 Visualisierung des Teamkontexts -- 5.2 Mit deinem Product Owner arbeiten -- 5.2.1 Inspirierende und motivierende Produktvision -- Abb. 5-3 Elevator Pitch -- Abb. 5-4 Product Vision Board -- 5.2.2 Von der Vision zum Backlog Abb. 5-5 User Tasks -- Abb. 5-6 Fertige Story Map mit drei Ebenen -- 5.2.3 Wirksamkeit sichtbar machen -- Abb. 5-7 Story Map mit Wirkungsschnitten -- 5.2.4 Priorisierung -- 5.2.5 Teamarbeit fördern -- 5.3 So startest du mit deinem neuen Team - ein Lift-off -- 5.3.1 Bevor es losgeht -- 5.3.2 Was ist ein »Lift-off«? -- Abb. 5-8 Die drei wesentlichen Aspekte eines Lift-off-Workshops -- 5.3.3 Kennenlernen &amp -- Vertrauen aufbauen -- Workshop 4: Market of People -- Abb. 5-9 Market of People -- 5.3.4 Vision &amp -- Richtung -- Workshop 5: Vision und Richtung gestalten -- Abb. 5-10 Product Box zum Verinnerlichen der Produktvision -- 5.3.5 Gemeinsame &amp -- persönliche Ziele -- Workshop 6: Futurespective gemeinsamer &amp -- persönlicher Ziele -- Abb. 5-11 Futurespective zu gemeinsamen &amp -- persönlichen Zielen -- 5.3.6 Teamregeln -- Workshop 7: Teamwerte -- Abb. 5-12 Ergebnis der Teamwerte -- 5.3.7 Teamzusammenstellung -- Workshop 8: Skillmatrix -- Abb. 5-13 Beispiel für eine Skillmatrix -- Workshop 9: Belbin-Teamrollen -- Abb. 5-14 Belbin-Teamrollen -- 5.3.8 Blick in die Zukunft: Kontext- und Risikoanalyse -- Workshop 10: Kontextanalyse -- Abb. 5-15 Ergebnis einer Kontextanalyse -- Workshop 11: Risiken und Chancen identifizieren -- Workshop 12: Rahmenbedingungen klären -- 5.3.9 Ein zweitägiger Workshop -- Workshop 13: 2-tägiger Lift-off-Workshop -- 5.3.10 Nachbereitung -- 5.4 Die ersten Meetings moderieren -- 5.4.1 Backlog-Verfeinerung -- Workshop 14: Möglicher Ablauf einer Backlog-Verfeinerung -- 5.4.2 Sprint-Planung -- Workshop 15: Möglicher Ablauf einer Sprint-Planung -- 5.4.3 Daily Scrum -- Workshop 16: Möglicher Ablauf eines Daily Scrum -- 5.4.4 Sprint-Review -- Workshop 17: Möglicher Ablauf eines Sprint-Reviews -- 5.4.5 Sprint-Retrospektive -- 5.5 Wie startest du mit einem bestehenden Team? -- 5.6 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) 5.6.1 Dein Team-Lift-off -- 5.6.2 Handlungsoptionen -- 6 Dein Team begleiten -- Karl &amp -- Nieke - Gemeinsam wachsen -- 6.1 Team-Assessments durchführen -- Workshop 18: Team-Assessment -- Abb. 6-1 Ergebnisse aus einem Team-Assessment -- 6.2 Deinen Product Owner begleiten -- 6.2.1 Erwartungen erkennen und abgleichen -- 6.2.2 Planung und Meilensteine erstellen -- Abb. 6-2 Release-Burnup-Chart mit fixem Umfang und variablem Termin -- Abb. 6-3 Release-Burnup-Chart mit fixem Termin und variablem Umfang -- 6.2.3 Product Backlog pflegen -- Abb. 6-4 Product Backlog: Eisberg-Metapher und DEO (Detailgrad angemessen, emergent, Ordnung folgend) -- 6.3 Teamzusammenstellung reflektieren -- 6.4 Moderieren -- Abb. 6-5 Der Moderationsprozess nach »Participatory Decision Making« [Karner 2014] -- Abb. 6-6 Feedback-Tür und Return on Time Invested (ROTI) -- 6.5 Kreativität fördern -- Abb. 6-7 Kreatives Denken mit divergierenden und konvergierenden Anteilen [CTDC] -- Abb. 6-8 Crazy 8 -- Abb. 6-9 Methode 635 -- 6.6 Retrospektiven moderieren -- Workshop 19: Small Ball Game (30 Minuten) -- Abb. 6-10 Designvorlage für eine 90-minütige Retrospektiven. -- Abb. 6-11 Design eines universell verwendbaren 90-Minuten-Retrospektiven-Formats -- Workshop 20: Standard-Retrospektive -- Workshop 21: Lösungsfokussierte Retrospektive -- 6.7 Konflikte begleiten -- Abb. 6-12 Fünf Eskalationsstufen nach Speed B. Leas und Lyssa Adkins -- 6.8 Feedback geben und nehmen -- Abb. 6-13 Bestandteile gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg [Rosenberg &amp -- Chopra 2015] -- Abb. 6-14 ABC-Modell von Albert Ellis [ABCM] -- Abb. 6-15 Vier-Ohren-Modell - vier Seiten einer Nachricht -- Workshop 22: Feedback-Dojo (60 Minuten) -- 6.9 Motivation fördern -- 6.10 Entscheidungsprozesse unterstützen -- Abb. 6-16 Besprechung von Entscheidungsverfahren anhand Dauer und Eingebundenheit Workshop 23: Delegation-Level-Workshop -- Abb. 6-17 Das Delegation Board macht Entscheidungslevel transparent. -- 6.11 Erfolge sichtbar machen und feiern -- Workshop 24: Perspektivwechsel - aus Sicht verschiedener Stakeholder (60 Minuten) -- 6.12 Zusammenhalt stärken -- 6.13 Einzelgespräche führen -- 6.14 Wissen vermitteln/Impulse setzen -- Abb. 6-18 Wirkung von Reizen auf Verhalten -- 6.15 Dein Team verändert sich -- 6.15.1 Eine neue Mitarbeiterin kommt ins Team -- 6.15.2 Eine Mitarbeiterin verlässt das Team -- 6.16 Mit Extremfällen umgehen -- 6.17 Virtuell zusammenarbeiten -- 6.17.1 Herausforderungen &amp -- Vorteile -- 6.17.2 Gutes Setup &amp -- Werkzeuge -- 6.17.3 Tipps &amp -- Tricks -- 6.17.4 Hybrides Arbeiten - ein Ausblick -- 6.18 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 6.18.1 Dein Team begleiten -- 6.18.2 Handlungsoptionen -- 7 Dein Team verabschieden -- Karl &amp -- Nieke - »Post Fight Inspection« -- 7.1 Grundlegendes -- 7.2 Du gehst -- 7.3 Alle gehen -- Workshop 25: Retrospektiven-Format für Auflösungen von Teams (120 Minuten) -- 7.4 Und jetzt du! (Impulse und Fragen) -- 8 Deine Organisation -- Karl &amp -- Nieke - Wie unterschiedlich Organisationen ticken können -- 8.1 Das System verstehen -- 8.1.1 Kontext &amp -- Wirkzusammenhänge -- Abb. 8-1 Wir starten mit unserem Problem. -- Abb. 8-2 Wir fügen Punkt für Punkt wichtige Faktoren hinzu, die unser ursprüngliches Problem beeinflussen könnten. -- Abb. 8-3 Einfügen der vermuteten oder erkannten Zusammenhänge -- Abb. 8-4 Ein sich selbst verstärkender Feedbackzyklus. Je weniger Termine gehalten werden, desto mehr Features werden in die Releases gestopft. Das verlängert die Dauer der Releases, was wiederum dazu führt, dass die Termine seltener gehalten we Abb. 8-5 Die Lösung »wir stellen mehr Entwickler ein« sieht zunächst so aus, als würde sie das Problem schnell lösen (QF = Quick Fix, grüner Pfeil). Auf lange Dauer schleichen sich aber negative Seiteneffekte ein (rote Pfeile) Scrum Vorgehensmodell (DE-588)7612008-9 gnd Teamorganisation (DE-588)4345427-6 gnd Führung (DE-588)4018776-7 gnd Unternehmen (DE-588)4061963-1 gnd
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