Lean Production Für Die Variantenreiche Einzelfertigung: Flexibilität Wird Zum Neuen Standard
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| Format: | Electronic eBook |
| Language: | German |
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Wiesbaden
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
2020
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| Edition: | 2nd ed |
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| Item Description: | Description based on publisher supplied metadata and other sources |
| Physical Description: | 1 Online-Ressource (282 Seiten) |
| ISBN: | 9783658309480 |
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| 505 | 8 | |a Intro -- Vorwort zur 2. Auflage -- Vorwort zur 1. Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- Teil I Grundlagen -- 1 Lean Production auch für Kleinserien anwendbar -- 1.1 Ein weltweiter Produktivitätsvergleich macht alles klar -- 1.2 Flache Hierarchien und Eigenverantwortung -- 1.3 Gruppenarbeit -- 1.4 Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen -- 1.5 Effizienz durch Vermeiden von Verschwendung -- 1.6 Methoden der Lean Production -- 1.6.1 Visible Management -- 1.6.2 Aufgabenverteilung an die Gruppenmitglieder -- 1.6.3 Qualifikation und Qualifizierung der Gruppenmitglieder -- 1.6.4 Planung der Fertigungsprozesse -- 1.6.5 Materialdisposition -- 1.6.6 Maschinenverfügbarkeit und Instandhaltung -- 1.6.7 Systematische Vorgehensweise -- 1.7 Eignung der Lean Production für Kleinserie -- 1.8 Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Lean Warehouse -- 2.1 Wie viel Lager braucht ein Unternehmen wirklich? -- 2.2 Lean in der Fertigung entspricht Lean im Lager - oder gibt es Unterschiede? -- 2.3 Identischer Ansatz - andere Ausprägung -- 2.3.1 Überproduktion -- 2.3.2 Ungeeignete Arbeitsprozesse -- 2.3.3 Unnötige Bewegungen -- 2.3.4 Lagerhaltung -- 2.3.5 Teiletransport -- 2.3.6 Fehlerhafte Teile -- 2.3.7 Warte- und Stillstandzeiten -- 2.4 Lean - ein starker Methodenbaukasten zur Leistungssteigerung im Lager -- Literatur -- 3 Produktionsassessment 4.0 - integrierte Bewertung variantenreicher Einzel- und Kleinserienfertigung in den Bereichen Lean Management und Industrie 4.0 -- 3.1 Lean Management und Industrie 4.0 integriert betrachten -- 3.2 Industrie 4.0 - Schlagwort für eine neue Welle der Digitalisierung industrieller Wertschöpfung -- 3.3 Lean und Industrie 4.0? Die Richtung muss stimmen! -- 3.4 Das Produktionsassessment 4.0 -- 3.5 Durchführung des Assessments und Bewertung -- 3.6 Anwendungsbeispiel -- 3.6.1 Vorstellung des Unternehmens "Sondermaschinenbau GmbH" | |
| 505 | 8 | |a 3.6.2 Erfassung der Ist-Situation -- 3.6.3 Konzeption und Bewertung von Anwendungsfällen -- 3.6.4 Roadmap-Gestaltung -- 3.7 Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Industrie 4.0 - Konsequenzen für das Produktionsmanagement -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Industrie 4.0 - ein Kurzüberblick -- 4.3 Praxisbeispiele -- 4.3.1 Sensorunterstützte lieferantengeführte Lagerbestandsüberwachung -- 4.3.2 Mobilfunkunterstützte Erfassung von Sensordaten -- 4.4 Zusammenfassung und Ausblick -- Literatur -- 5 Quick Response Manufacturing - Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie -- 5.1 Produktionsstrategien im Wandel der Zeit -- 5.1.1 Traditionelle Leistungsmessung -- 5.1.2 Traditionelles Rechnungswesen -- 5.1.3 Kritik am traditionellen Paradigma -- 5.1.4 Japanische Erfolgsstrategien -- 5.1.5 Postmoderne Produktionsstrategien -- 5.2 Quick Response Manufacturing - Definition und Abgrenzung -- 5.2.1 QRM und Lean Management -- 5.2.2 QRM und Agile Manufacturing -- 5.2.3 QRM und Business Process Reengineering -- 5.2.4 QRM und Quick Response -- 5.3 Die Bedeutung des Zeitfaktors -- 5.3.1 Unternehmensweite Verschwendung durch lange Durchlaufzeiten -- 5.3.2 Manufacturing Critical Path Time - Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads -- 5.3.3 Kritik an der Kennzahl Liefertreue -- 5.4 Organisationsstruktur für Quick Response Manufacturing -- 5.4.1 Organisation in QRM-Zellen -- 5.4.2 Eigenverantwortung des Teams -- 5.4.3 Bereichsübergreifendes Wissen -- 5.4.4 Durchlaufzeitorientierte Steuerung -- 5.5 Systemdynamiken als klassisches Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.1 Das Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.2 Ein Appell nach exponentiellem Denken -- 5.5.3 Dreifachstrategie zur Reduktion der Durchlaufzeit -- 5.5.3.1 Verringerung der Auslastung U -- 5.5.3.2 Verringerung des Variabilitätskoeffizienten α -- 5.5.3.3 Verringerung der Bearbeitungszeit pro Auftrag | |
| 505 | 8 | |a 5.5.4 Systemdynamiken im Vergleich zu MRP-Systemen -- 5.6 Materialsteuerungsprinzipien zur Unterstützung von QRM -- 5.6.1 Nachteile von Pull-Systemen oder: Warum Kanban bei einer Einzelauftragsfertigung nicht funktioniert -- 5.6.2 HL-MRP und POLCA-System -- 5.7 QRM als einheitliche Strategie für das Unternehmen -- 5.8 Schritte einer erfolgreichen Implementierung von QRM -- Literatur -- 6 Lean QRM 4.0 -- 6.1 Anforderungsprofil an einen Managementansatz zur Beherrschung einer Einzelauftragsfertigung -- 6.2 Lean Production -- 6.3 Industrie 4.0 -- 6.4 Quick Response Manufacturing (QRM) -- 6.5 Lean Production, Industrie 4.0 und QRM im unmittelbaren Vergleich -- 6.6 Was ist der richtige Weg? -- Literatur -- Teil II Anwendung der Lean- und QRM-Methoden für die Einzel- und Kleinserienfertigung -- 7 Getaktete Fließfertigung in der Einzelteilfertigung von Press- und Umformwerkzeugen im Automobilbau -- 7.1 Motivation -- 7.2 Projektziele -- 7.3 Ist-Analyse -- 7.3.1 Einsatz der Taktfertigung bei geringem Stückzahlvolumen -- 7.3.2 Aktuelle Werkstattplanung -- 7.3.3 Herausforderungen -- 7.4 Grobplanung -- 7.5 Pilotanwendung -- 7.5.1 Auswahl der Pilotwerkzeuge -- 7.5.2 Taktzeitbestimmung und Feinplanung -- 7.5.3 Realisierung in der Werkstatt -- 7.5.4 Lessons learned - Fazit aus der Pilotenanwendung -- 7.6 Weiteres Vorgehen -- Literatur -- 8 TPM - Effektive Instandhaltung nicht nur für die Großserie -- 8.1 Grundlagen von TPM -- 8.1.1 Ansatzpunkte zur Optimierung der Instandhaltung -- 8.1.2 TPM - Prävention statt Reaktion -- 8.1.3 Produktive Arbeitsbedingungen schaffen -- 8.1.4 Kontinuierliche Erfassung von Produktionsdaten -- 8.1.5 Kontinuierliche Datenanalyse -- 8.1.6 Kontinuierliche Datenbereitstellung -- 8.2 Die Säulen von TPM -- 8.2.1 Effizienzsteigerung des Produktionssystems -- 8.2.2 Autonome Instandhaltung -- 8.2.3 Geplante Instandhaltung | |
| 505 | 8 | |a 8.2.4 Produkt- und Anlagenentwicklung -- 8.3 Ausblick -- Literatur -- 9 Kaizen und Verbesserungsvorschläge in der Produktion optischer Spezialitäten -- 9.1 Motivation zur Prozesssicherung -- 9.2 Verantwortungsbereich für die Prozessgestaltung -- 9.3 IDEE - das Verbesserungsvorschlagswesen von Optics Balzers -- 9.4 Kaizen zur Verbesserung der laufenden Serienproduktion -- 9.4.1 Voraussetzungen für Kaizen -- 9.4.2 Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter für Kaizen -- 9.5 Ergebnisse der Kaizen-Projekte -- 9.6 Lessons Learned -- Literatur: -- 10 Shopfloor-Management - Potenziale durch Transparenz heben -- 10.1 Innovation aus Tradition: Die Firma F. X. MEILLER Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH & -- Co KG -- 10.1.1 Unternehmensprofil -- 10.1.2 Herausforderungen eines Aufbauherstellers -- 10.2 Die schlanke Produktionsgestaltung als integraler Bestandteil des MEILLER-Produktionssystems -- 10.2.1 Schlanker Materialfluss als Schlüsselfaktor -- 10.2.2 Flexibilisierung als Bestandteil der Produktionsstrategie -- 10.2.3 Das Produktionssystem als Grundlage der Flexibilisierung -- 10.3 Lean- und Change-Prozesse im Verbund: Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.1 Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.2 Das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung -- 10.3.3 Der MPS-Methodenbaukasten -- 10.4 Kapieren statt kopieren: Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.1 Führen am Ort der Wertschöpfung - die Grundzüge des Shopfloor-Managements -- 10.4.2 Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.3 Die MEILLER-Shopfloor-Tafeln -- 10.4.3.1 Unser Team -- 10.4.3.2 Kennzahlen -- 10.4.3.3 Ideen -- 10.4.3.4 MPS -- 10.4.3.5 Aufgaben/Infos -- 10.5 Zusammenfassung und Fazit -- Literatur -- 11 Ergonomie in der Klein- und Serienfertigung -- 11.1 Einleitung -- 11.2 Gestaltung von Arbeitssystemen bei komplexen Produkten und kleinen Seriengrößen | |
| 505 | 8 | |a 11.3 Planung der Produktionsabläufe und gezielte Einbeziehung der Mitarbeiter im Produktentstehungsprozesses -- 11.4 Praxisbeispiele zur Informationsbereitstellung -- 11.4.1 Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung der Steckermontage -- 11.4.2 Materialbereitstellungen -- 11.4.3 Darstellung von Informationen in der Fertigung -- Literatur -- 12 Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten -- 12.1 Gesetzliche Vorschriften -- 12.1.1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) -- 12.1.2 Tarifverträge -- 12.1.3 Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) -- 12.1.4 Der Arbeitsvertrag -- 12.2 Das passende Arbeitszeitmodell -- 12.2.1 Erfassung der Ausgangssituation -- 12.2.2 Ansätze zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Realisierung des Lean Warehouse bei den Stadtwerken München GmbH -- 13.1 Der Bereich Logistik bei den SWM -- 13.2 Das Lean Warehousing System "MSP-Haus" -- 13.2.1 Das Fundament des MSP-Hauses -- 13.2.1.1 Definition des Wertes der Leistung aus Sicht des MSP-Kunden -- 13.2.1.2 Das Heijunka-Prinzip zur Standardisierung der Arbeitsabläufe -- 13.2.2 Die Führungsphilosophie 3F3I -- 13.2.2.1 Der Einsatz des Shopfloor-Managements zur Ermittlung von Verbesserungspotentialen -- 13.2.2.2 Die Aushangstrukturen der Regelkommunikation -- 13.2.3 Prozesse standardisieren mit Hilfe von Lean Management -- 13.2.3.1 Die Optimierung der Dienstleistung Betrieb und Unterhalt mit einem Wertstromdesign -- 13.2.3.2 Die Anwendung des One-Piece Flows bei den Dienstleistungen Magazin und Kanban -- 13.2.3.3 Nutzung eines U-Layouts für Magazin und Kanban -- 13.2.4 Die Nutzung des visuellen Management -- 13.2.4.1 Visualisierung des aktuellen Arbeitsaufkommens mit Andon -- 13.2.4.2 Das Generieren von kundenorientierten Lagerregalen -- 13.2.4.3 Visualisierung von Mitarbeiterinformationen in einer Teamecke -- 13.3 Zusammenfassung -- Literatur | |
| 505 | 8 | |a 14 Durchlaufzeiten oder Auslastung am Beispiel der UNICCOMP GmbH, einem Unternehmen der BAUER GROUP, München | |
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| fullrecord | <?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><collection xmlns="http://www.loc.gov/MARC21/slim"><record><leader>11555nmm a2200565zc 4500</leader><controlfield tag="001">BV048224453</controlfield><controlfield tag="003">DE-604</controlfield><controlfield tag="005">00000000000000.0</controlfield><controlfield tag="007">cr|uuu---uuuuu</controlfield><controlfield tag="008">220516s2020 |||| o||u| ||||||ger d</controlfield><datafield tag="020" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">9783658309480</subfield><subfield code="9">978-3-658-30948-0</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(ZDB-30-PQE)EBC6383582</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(ZDB-30-PAD)EBC6383582</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(ZDB-89-EBL)EBL6383582</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(OCoLC)1228640413</subfield></datafield><datafield tag="035" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">(DE-599)BVBBV048224453</subfield></datafield><datafield tag="040" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">DE-604</subfield><subfield code="b">ger</subfield><subfield code="e">rda</subfield></datafield><datafield tag="041" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">ger</subfield></datafield><datafield tag="049" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">DE-2070s</subfield></datafield><datafield tag="084" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">QP 543</subfield><subfield code="0">(DE-625)141901:</subfield><subfield code="2">rvk</subfield></datafield><datafield tag="100" ind1="1" ind2=" "><subfield code="a">Koether, Reinhard</subfield><subfield code="e">Verfasser</subfield><subfield code="4">aut</subfield></datafield><datafield tag="245" ind1="1" ind2="0"><subfield code="a">Lean Production Für Die Variantenreiche Einzelfertigung</subfield><subfield code="b">Flexibilität Wird Zum Neuen Standard</subfield></datafield><datafield tag="250" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">2nd ed</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="1"><subfield code="a">Wiesbaden</subfield><subfield code="b">Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH</subfield><subfield code="c">2020</subfield></datafield><datafield tag="264" ind1=" " ind2="4"><subfield code="c">©2020</subfield></datafield><datafield tag="300" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">1 Online-Ressource (282 Seiten)</subfield></datafield><datafield tag="336" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">txt</subfield><subfield code="2">rdacontent</subfield></datafield><datafield tag="337" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">c</subfield><subfield code="2">rdamedia</subfield></datafield><datafield tag="338" ind1=" " ind2=" "><subfield code="b">cr</subfield><subfield code="2">rdacarrier</subfield></datafield><datafield tag="500" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">Description based on publisher supplied metadata and other sources</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">Intro -- Vorwort zur 2. Auflage -- Vorwort zur 1. Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- Teil I Grundlagen -- 1 Lean Production auch für Kleinserien anwendbar -- 1.1 Ein weltweiter Produktivitätsvergleich macht alles klar -- 1.2 Flache Hierarchien und Eigenverantwortung -- 1.3 Gruppenarbeit -- 1.4 Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen -- 1.5 Effizienz durch Vermeiden von Verschwendung -- 1.6 Methoden der Lean Production -- 1.6.1 Visible Management -- 1.6.2 Aufgabenverteilung an die Gruppenmitglieder -- 1.6.3 Qualifikation und Qualifizierung der Gruppenmitglieder -- 1.6.4 Planung der Fertigungsprozesse -- 1.6.5 Materialdisposition -- 1.6.6 Maschinenverfügbarkeit und Instandhaltung -- 1.6.7 Systematische Vorgehensweise -- 1.7 Eignung der Lean Production für Kleinserie -- 1.8 Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Lean Warehouse -- 2.1 Wie viel Lager braucht ein Unternehmen wirklich? -- 2.2 Lean in der Fertigung entspricht Lean im Lager - oder gibt es Unterschiede? -- 2.3 Identischer Ansatz - andere Ausprägung -- 2.3.1 Überproduktion -- 2.3.2 Ungeeignete Arbeitsprozesse -- 2.3.3 Unnötige Bewegungen -- 2.3.4 Lagerhaltung -- 2.3.5 Teiletransport -- 2.3.6 Fehlerhafte Teile -- 2.3.7 Warte- und Stillstandzeiten -- 2.4 Lean - ein starker Methodenbaukasten zur Leistungssteigerung im Lager -- Literatur -- 3 Produktionsassessment 4.0 - integrierte Bewertung variantenreicher Einzel- und Kleinserienfertigung in den Bereichen Lean Management und Industrie 4.0 -- 3.1 Lean Management und Industrie 4.0 integriert betrachten -- 3.2 Industrie 4.0 - Schlagwort für eine neue Welle der Digitalisierung industrieller Wertschöpfung -- 3.3 Lean und Industrie 4.0? Die Richtung muss stimmen! -- 3.4 Das Produktionsassessment 4.0 -- 3.5 Durchführung des Assessments und Bewertung -- 3.6 Anwendungsbeispiel -- 3.6.1 Vorstellung des Unternehmens "Sondermaschinenbau GmbH"</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">3.6.2 Erfassung der Ist-Situation -- 3.6.3 Konzeption und Bewertung von Anwendungsfällen -- 3.6.4 Roadmap-Gestaltung -- 3.7 Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Industrie 4.0 - Konsequenzen für das Produktionsmanagement -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Industrie 4.0 - ein Kurzüberblick -- 4.3 Praxisbeispiele -- 4.3.1 Sensorunterstützte lieferantengeführte Lagerbestandsüberwachung -- 4.3.2 Mobilfunkunterstützte Erfassung von Sensordaten -- 4.4 Zusammenfassung und Ausblick -- Literatur -- 5 Quick Response Manufacturing - Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie -- 5.1 Produktionsstrategien im Wandel der Zeit -- 5.1.1 Traditionelle Leistungsmessung -- 5.1.2 Traditionelles Rechnungswesen -- 5.1.3 Kritik am traditionellen Paradigma -- 5.1.4 Japanische Erfolgsstrategien -- 5.1.5 Postmoderne Produktionsstrategien -- 5.2 Quick Response Manufacturing - Definition und Abgrenzung -- 5.2.1 QRM und Lean Management -- 5.2.2 QRM und Agile Manufacturing -- 5.2.3 QRM und Business Process Reengineering -- 5.2.4 QRM und Quick Response -- 5.3 Die Bedeutung des Zeitfaktors -- 5.3.1 Unternehmensweite Verschwendung durch lange Durchlaufzeiten -- 5.3.2 Manufacturing Critical Path Time - Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads -- 5.3.3 Kritik an der Kennzahl Liefertreue -- 5.4 Organisationsstruktur für Quick Response Manufacturing -- 5.4.1 Organisation in QRM-Zellen -- 5.4.2 Eigenverantwortung des Teams -- 5.4.3 Bereichsübergreifendes Wissen -- 5.4.4 Durchlaufzeitorientierte Steuerung -- 5.5 Systemdynamiken als klassisches Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.1 Das Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.2 Ein Appell nach exponentiellem Denken -- 5.5.3 Dreifachstrategie zur Reduktion der Durchlaufzeit -- 5.5.3.1 Verringerung der Auslastung U -- 5.5.3.2 Verringerung des Variabilitätskoeffizienten α -- 5.5.3.3 Verringerung der Bearbeitungszeit pro Auftrag</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">5.5.4 Systemdynamiken im Vergleich zu MRP-Systemen -- 5.6 Materialsteuerungsprinzipien zur Unterstützung von QRM -- 5.6.1 Nachteile von Pull-Systemen oder: Warum Kanban bei einer Einzelauftragsfertigung nicht funktioniert -- 5.6.2 HL-MRP und POLCA-System -- 5.7 QRM als einheitliche Strategie für das Unternehmen -- 5.8 Schritte einer erfolgreichen Implementierung von QRM -- Literatur -- 6 Lean QRM 4.0 -- 6.1 Anforderungsprofil an einen Managementansatz zur Beherrschung einer Einzelauftragsfertigung -- 6.2 Lean Production -- 6.3 Industrie 4.0 -- 6.4 Quick Response Manufacturing (QRM) -- 6.5 Lean Production, Industrie 4.0 und QRM im unmittelbaren Vergleich -- 6.6 Was ist der richtige Weg? -- Literatur -- Teil II Anwendung der Lean- und QRM-Methoden für die Einzel- und Kleinserienfertigung -- 7 Getaktete Fließfertigung in der Einzelteilfertigung von Press- und Umformwerkzeugen im Automobilbau -- 7.1 Motivation -- 7.2 Projektziele -- 7.3 Ist-Analyse -- 7.3.1 Einsatz der Taktfertigung bei geringem Stückzahlvolumen -- 7.3.2 Aktuelle Werkstattplanung -- 7.3.3 Herausforderungen -- 7.4 Grobplanung -- 7.5 Pilotanwendung -- 7.5.1 Auswahl der Pilotwerkzeuge -- 7.5.2 Taktzeitbestimmung und Feinplanung -- 7.5.3 Realisierung in der Werkstatt -- 7.5.4 Lessons learned - Fazit aus der Pilotenanwendung -- 7.6 Weiteres Vorgehen -- Literatur -- 8 TPM - Effektive Instandhaltung nicht nur für die Großserie -- 8.1 Grundlagen von TPM -- 8.1.1 Ansatzpunkte zur Optimierung der Instandhaltung -- 8.1.2 TPM - Prävention statt Reaktion -- 8.1.3 Produktive Arbeitsbedingungen schaffen -- 8.1.4 Kontinuierliche Erfassung von Produktionsdaten -- 8.1.5 Kontinuierliche Datenanalyse -- 8.1.6 Kontinuierliche Datenbereitstellung -- 8.2 Die Säulen von TPM -- 8.2.1 Effizienzsteigerung des Produktionssystems -- 8.2.2 Autonome Instandhaltung -- 8.2.3 Geplante Instandhaltung</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">8.2.4 Produkt- und Anlagenentwicklung -- 8.3 Ausblick -- Literatur -- 9 Kaizen und Verbesserungsvorschläge in der Produktion optischer Spezialitäten -- 9.1 Motivation zur Prozesssicherung -- 9.2 Verantwortungsbereich für die Prozessgestaltung -- 9.3 IDEE - das Verbesserungsvorschlagswesen von Optics Balzers -- 9.4 Kaizen zur Verbesserung der laufenden Serienproduktion -- 9.4.1 Voraussetzungen für Kaizen -- 9.4.2 Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter für Kaizen -- 9.5 Ergebnisse der Kaizen-Projekte -- 9.6 Lessons Learned -- Literatur: -- 10 Shopfloor-Management - Potenziale durch Transparenz heben -- 10.1 Innovation aus Tradition: Die Firma F. X. MEILLER Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH &amp -- Co KG -- 10.1.1 Unternehmensprofil -- 10.1.2 Herausforderungen eines Aufbauherstellers -- 10.2 Die schlanke Produktionsgestaltung als integraler Bestandteil des MEILLER-Produktionssystems -- 10.2.1 Schlanker Materialfluss als Schlüsselfaktor -- 10.2.2 Flexibilisierung als Bestandteil der Produktionsstrategie -- 10.2.3 Das Produktionssystem als Grundlage der Flexibilisierung -- 10.3 Lean- und Change-Prozesse im Verbund: Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.1 Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.2 Das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung -- 10.3.3 Der MPS-Methodenbaukasten -- 10.4 Kapieren statt kopieren: Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.1 Führen am Ort der Wertschöpfung - die Grundzüge des Shopfloor-Managements -- 10.4.2 Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.3 Die MEILLER-Shopfloor-Tafeln -- 10.4.3.1 Unser Team -- 10.4.3.2 Kennzahlen -- 10.4.3.3 Ideen -- 10.4.3.4 MPS -- 10.4.3.5 Aufgaben/Infos -- 10.5 Zusammenfassung und Fazit -- Literatur -- 11 Ergonomie in der Klein- und Serienfertigung -- 11.1 Einleitung -- 11.2 Gestaltung von Arbeitssystemen bei komplexen Produkten und kleinen Seriengrößen</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">11.3 Planung der Produktionsabläufe und gezielte Einbeziehung der Mitarbeiter im Produktentstehungsprozesses -- 11.4 Praxisbeispiele zur Informationsbereitstellung -- 11.4.1 Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung der Steckermontage -- 11.4.2 Materialbereitstellungen -- 11.4.3 Darstellung von Informationen in der Fertigung -- Literatur -- 12 Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten -- 12.1 Gesetzliche Vorschriften -- 12.1.1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) -- 12.1.2 Tarifverträge -- 12.1.3 Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) -- 12.1.4 Der Arbeitsvertrag -- 12.2 Das passende Arbeitszeitmodell -- 12.2.1 Erfassung der Ausgangssituation -- 12.2.2 Ansätze zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Realisierung des Lean Warehouse bei den Stadtwerken München GmbH -- 13.1 Der Bereich Logistik bei den SWM -- 13.2 Das Lean Warehousing System "MSP-Haus" -- 13.2.1 Das Fundament des MSP-Hauses -- 13.2.1.1 Definition des Wertes der Leistung aus Sicht des MSP-Kunden -- 13.2.1.2 Das Heijunka-Prinzip zur Standardisierung der Arbeitsabläufe -- 13.2.2 Die Führungsphilosophie 3F3I -- 13.2.2.1 Der Einsatz des Shopfloor-Managements zur Ermittlung von Verbesserungspotentialen -- 13.2.2.2 Die Aushangstrukturen der Regelkommunikation -- 13.2.3 Prozesse standardisieren mit Hilfe von Lean Management -- 13.2.3.1 Die Optimierung der Dienstleistung Betrieb und Unterhalt mit einem Wertstromdesign -- 13.2.3.2 Die Anwendung des One-Piece Flows bei den Dienstleistungen Magazin und Kanban -- 13.2.3.3 Nutzung eines U-Layouts für Magazin und Kanban -- 13.2.4 Die Nutzung des visuellen Management -- 13.2.4.1 Visualisierung des aktuellen Arbeitsaufkommens mit Andon -- 13.2.4.2 Das Generieren von kundenorientierten Lagerregalen -- 13.2.4.3 Visualisierung von Mitarbeiterinformationen in einer Teamecke -- 13.3 Zusammenfassung -- Literatur</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="8" ind2=" "><subfield code="a">14 Durchlaufzeiten oder Auslastung am Beispiel der UNICCOMP GmbH, einem Unternehmen der BAUER GROUP, München</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Produktionssteuerung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4076362-6</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Lean Production</subfield><subfield code="0">(DE-588)4287302-2</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Einzelfertigung</subfield><subfield code="0">(DE-588)4013967-0</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield 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Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- Teil I Grundlagen -- 1 Lean Production auch für Kleinserien anwendbar -- 1.1 Ein weltweiter Produktivitätsvergleich macht alles klar -- 1.2 Flache Hierarchien und Eigenverantwortung -- 1.3 Gruppenarbeit -- 1.4 Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen -- 1.5 Effizienz durch Vermeiden von Verschwendung -- 1.6 Methoden der Lean Production -- 1.6.1 Visible Management -- 1.6.2 Aufgabenverteilung an die Gruppenmitglieder -- 1.6.3 Qualifikation und Qualifizierung der Gruppenmitglieder -- 1.6.4 Planung der Fertigungsprozesse -- 1.6.5 Materialdisposition -- 1.6.6 Maschinenverfügbarkeit und Instandhaltung -- 1.6.7 Systematische Vorgehensweise -- 1.7 Eignung der Lean Production für Kleinserie -- 1.8 Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Lean Warehouse -- 2.1 Wie viel Lager braucht ein Unternehmen wirklich? -- 2.2 Lean in der Fertigung entspricht Lean im Lager - oder gibt es Unterschiede? -- 2.3 Identischer Ansatz - andere Ausprägung -- 2.3.1 Überproduktion -- 2.3.2 Ungeeignete Arbeitsprozesse -- 2.3.3 Unnötige Bewegungen -- 2.3.4 Lagerhaltung -- 2.3.5 Teiletransport -- 2.3.6 Fehlerhafte Teile -- 2.3.7 Warte- und Stillstandzeiten -- 2.4 Lean - ein starker Methodenbaukasten zur Leistungssteigerung im Lager -- Literatur -- 3 Produktionsassessment 4.0 - integrierte Bewertung variantenreicher Einzel- und Kleinserienfertigung in den Bereichen Lean Management und Industrie 4.0 -- 3.1 Lean Management und Industrie 4.0 integriert betrachten -- 3.2 Industrie 4.0 - Schlagwort für eine neue Welle der Digitalisierung industrieller Wertschöpfung -- 3.3 Lean und Industrie 4.0? Die Richtung muss stimmen! -- 3.4 Das Produktionsassessment 4.0 -- 3.5 Durchführung des Assessments und Bewertung -- 3.6 Anwendungsbeispiel -- 3.6.1 Vorstellung des Unternehmens "Sondermaschinenbau GmbH" 3.6.2 Erfassung der Ist-Situation -- 3.6.3 Konzeption und Bewertung von Anwendungsfällen -- 3.6.4 Roadmap-Gestaltung -- 3.7 Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Industrie 4.0 - Konsequenzen für das Produktionsmanagement -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Industrie 4.0 - ein Kurzüberblick -- 4.3 Praxisbeispiele -- 4.3.1 Sensorunterstützte lieferantengeführte Lagerbestandsüberwachung -- 4.3.2 Mobilfunkunterstützte Erfassung von Sensordaten -- 4.4 Zusammenfassung und Ausblick -- Literatur -- 5 Quick Response Manufacturing - Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie -- 5.1 Produktionsstrategien im Wandel der Zeit -- 5.1.1 Traditionelle Leistungsmessung -- 5.1.2 Traditionelles Rechnungswesen -- 5.1.3 Kritik am traditionellen Paradigma -- 5.1.4 Japanische Erfolgsstrategien -- 5.1.5 Postmoderne Produktionsstrategien -- 5.2 Quick Response Manufacturing - Definition und Abgrenzung -- 5.2.1 QRM und Lean Management -- 5.2.2 QRM und Agile Manufacturing -- 5.2.3 QRM und Business Process Reengineering -- 5.2.4 QRM und Quick Response -- 5.3 Die Bedeutung des Zeitfaktors -- 5.3.1 Unternehmensweite Verschwendung durch lange Durchlaufzeiten -- 5.3.2 Manufacturing Critical Path Time - Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads -- 5.3.3 Kritik an der Kennzahl Liefertreue -- 5.4 Organisationsstruktur für Quick Response Manufacturing -- 5.4.1 Organisation in QRM-Zellen -- 5.4.2 Eigenverantwortung des Teams -- 5.4.3 Bereichsübergreifendes Wissen -- 5.4.4 Durchlaufzeitorientierte Steuerung -- 5.5 Systemdynamiken als klassisches Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.1 Das Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.2 Ein Appell nach exponentiellem Denken -- 5.5.3 Dreifachstrategie zur Reduktion der Durchlaufzeit -- 5.5.3.1 Verringerung der Auslastung U -- 5.5.3.2 Verringerung des Variabilitätskoeffizienten α -- 5.5.3.3 Verringerung der Bearbeitungszeit pro Auftrag 5.5.4 Systemdynamiken im Vergleich zu MRP-Systemen -- 5.6 Materialsteuerungsprinzipien zur Unterstützung von QRM -- 5.6.1 Nachteile von Pull-Systemen oder: Warum Kanban bei einer Einzelauftragsfertigung nicht funktioniert -- 5.6.2 HL-MRP und POLCA-System -- 5.7 QRM als einheitliche Strategie für das Unternehmen -- 5.8 Schritte einer erfolgreichen Implementierung von QRM -- Literatur -- 6 Lean QRM 4.0 -- 6.1 Anforderungsprofil an einen Managementansatz zur Beherrschung einer Einzelauftragsfertigung -- 6.2 Lean Production -- 6.3 Industrie 4.0 -- 6.4 Quick Response Manufacturing (QRM) -- 6.5 Lean Production, Industrie 4.0 und QRM im unmittelbaren Vergleich -- 6.6 Was ist der richtige Weg? -- Literatur -- Teil II Anwendung der Lean- und QRM-Methoden für die Einzel- und Kleinserienfertigung -- 7 Getaktete Fließfertigung in der Einzelteilfertigung von Press- und Umformwerkzeugen im Automobilbau -- 7.1 Motivation -- 7.2 Projektziele -- 7.3 Ist-Analyse -- 7.3.1 Einsatz der Taktfertigung bei geringem Stückzahlvolumen -- 7.3.2 Aktuelle Werkstattplanung -- 7.3.3 Herausforderungen -- 7.4 Grobplanung -- 7.5 Pilotanwendung -- 7.5.1 Auswahl der Pilotwerkzeuge -- 7.5.2 Taktzeitbestimmung und Feinplanung -- 7.5.3 Realisierung in der Werkstatt -- 7.5.4 Lessons learned - Fazit aus der Pilotenanwendung -- 7.6 Weiteres Vorgehen -- Literatur -- 8 TPM - Effektive Instandhaltung nicht nur für die Großserie -- 8.1 Grundlagen von TPM -- 8.1.1 Ansatzpunkte zur Optimierung der Instandhaltung -- 8.1.2 TPM - Prävention statt Reaktion -- 8.1.3 Produktive Arbeitsbedingungen schaffen -- 8.1.4 Kontinuierliche Erfassung von Produktionsdaten -- 8.1.5 Kontinuierliche Datenanalyse -- 8.1.6 Kontinuierliche Datenbereitstellung -- 8.2 Die Säulen von TPM -- 8.2.1 Effizienzsteigerung des Produktionssystems -- 8.2.2 Autonome Instandhaltung -- 8.2.3 Geplante Instandhaltung 8.2.4 Produkt- und Anlagenentwicklung -- 8.3 Ausblick -- Literatur -- 9 Kaizen und Verbesserungsvorschläge in der Produktion optischer Spezialitäten -- 9.1 Motivation zur Prozesssicherung -- 9.2 Verantwortungsbereich für die Prozessgestaltung -- 9.3 IDEE - das Verbesserungsvorschlagswesen von Optics Balzers -- 9.4 Kaizen zur Verbesserung der laufenden Serienproduktion -- 9.4.1 Voraussetzungen für Kaizen -- 9.4.2 Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter für Kaizen -- 9.5 Ergebnisse der Kaizen-Projekte -- 9.6 Lessons Learned -- Literatur: -- 10 Shopfloor-Management - Potenziale durch Transparenz heben -- 10.1 Innovation aus Tradition: Die Firma F. X. MEILLER Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH & -- Co KG -- 10.1.1 Unternehmensprofil -- 10.1.2 Herausforderungen eines Aufbauherstellers -- 10.2 Die schlanke Produktionsgestaltung als integraler Bestandteil des MEILLER-Produktionssystems -- 10.2.1 Schlanker Materialfluss als Schlüsselfaktor -- 10.2.2 Flexibilisierung als Bestandteil der Produktionsstrategie -- 10.2.3 Das Produktionssystem als Grundlage der Flexibilisierung -- 10.3 Lean- und Change-Prozesse im Verbund: Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.1 Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.2 Das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung -- 10.3.3 Der MPS-Methodenbaukasten -- 10.4 Kapieren statt kopieren: Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.1 Führen am Ort der Wertschöpfung - die Grundzüge des Shopfloor-Managements -- 10.4.2 Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.3 Die MEILLER-Shopfloor-Tafeln -- 10.4.3.1 Unser Team -- 10.4.3.2 Kennzahlen -- 10.4.3.3 Ideen -- 10.4.3.4 MPS -- 10.4.3.5 Aufgaben/Infos -- 10.5 Zusammenfassung und Fazit -- Literatur -- 11 Ergonomie in der Klein- und Serienfertigung -- 11.1 Einleitung -- 11.2 Gestaltung von Arbeitssystemen bei komplexen Produkten und kleinen Seriengrößen 11.3 Planung der Produktionsabläufe und gezielte Einbeziehung der Mitarbeiter im Produktentstehungsprozesses -- 11.4 Praxisbeispiele zur Informationsbereitstellung -- 11.4.1 Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung der Steckermontage -- 11.4.2 Materialbereitstellungen -- 11.4.3 Darstellung von Informationen in der Fertigung -- Literatur -- 12 Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten -- 12.1 Gesetzliche Vorschriften -- 12.1.1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) -- 12.1.2 Tarifverträge -- 12.1.3 Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) -- 12.1.4 Der Arbeitsvertrag -- 12.2 Das passende Arbeitszeitmodell -- 12.2.1 Erfassung der Ausgangssituation -- 12.2.2 Ansätze zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Realisierung des Lean Warehouse bei den Stadtwerken München GmbH -- 13.1 Der Bereich Logistik bei den SWM -- 13.2 Das Lean Warehousing System "MSP-Haus" -- 13.2.1 Das Fundament des MSP-Hauses -- 13.2.1.1 Definition des Wertes der Leistung aus Sicht des MSP-Kunden -- 13.2.1.2 Das Heijunka-Prinzip zur Standardisierung der Arbeitsabläufe -- 13.2.2 Die Führungsphilosophie 3F3I -- 13.2.2.1 Der Einsatz des Shopfloor-Managements zur Ermittlung von Verbesserungspotentialen -- 13.2.2.2 Die Aushangstrukturen der Regelkommunikation -- 13.2.3 Prozesse standardisieren mit Hilfe von Lean Management -- 13.2.3.1 Die Optimierung der Dienstleistung Betrieb und Unterhalt mit einem Wertstromdesign -- 13.2.3.2 Die Anwendung des One-Piece Flows bei den Dienstleistungen Magazin und Kanban -- 13.2.3.3 Nutzung eines U-Layouts für Magazin und Kanban -- 13.2.4 Die Nutzung des visuellen Management -- 13.2.4.1 Visualisierung des aktuellen Arbeitsaufkommens mit Andon -- 13.2.4.2 Das Generieren von kundenorientierten Lagerregalen -- 13.2.4.3 Visualisierung von Mitarbeiterinformationen in einer Teamecke -- 13.3 Zusammenfassung -- Literatur 14 Durchlaufzeiten oder Auslastung am Beispiel der UNICCOMP GmbH, einem Unternehmen der BAUER GROUP, München Produktionssteuerung (DE-588)4076362-6 gnd rswk-swf Lean Production (DE-588)4287302-2 gnd rswk-swf Einzelfertigung (DE-588)4013967-0 gnd rswk-swf Kleinserienfertigung (DE-588)4125481-8 gnd rswk-swf Lean Production (DE-588)4287302-2 s Produktionssteuerung (DE-588)4076362-6 s Einzelfertigung (DE-588)4013967-0 s Kleinserienfertigung (DE-588)4125481-8 s DE-604 Meier, Klaus-Jürgen Sonstige oth Erscheint auch als Druck-Ausgabe Koether, Reinhard Lean Production Für Die Variantenreiche Einzelfertigung Wiesbaden : Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH,c2020 9783658309473 |
| spellingShingle | Koether, Reinhard Lean Production Für Die Variantenreiche Einzelfertigung Flexibilität Wird Zum Neuen Standard Intro -- Vorwort zur 2. Auflage -- Vorwort zur 1. Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- Teil I Grundlagen -- 1 Lean Production auch für Kleinserien anwendbar -- 1.1 Ein weltweiter Produktivitätsvergleich macht alles klar -- 1.2 Flache Hierarchien und Eigenverantwortung -- 1.3 Gruppenarbeit -- 1.4 Kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen -- 1.5 Effizienz durch Vermeiden von Verschwendung -- 1.6 Methoden der Lean Production -- 1.6.1 Visible Management -- 1.6.2 Aufgabenverteilung an die Gruppenmitglieder -- 1.6.3 Qualifikation und Qualifizierung der Gruppenmitglieder -- 1.6.4 Planung der Fertigungsprozesse -- 1.6.5 Materialdisposition -- 1.6.6 Maschinenverfügbarkeit und Instandhaltung -- 1.6.7 Systematische Vorgehensweise -- 1.7 Eignung der Lean Production für Kleinserie -- 1.8 Zusammenfassung -- Literatur -- 2 Lean Warehouse -- 2.1 Wie viel Lager braucht ein Unternehmen wirklich? -- 2.2 Lean in der Fertigung entspricht Lean im Lager - oder gibt es Unterschiede? -- 2.3 Identischer Ansatz - andere Ausprägung -- 2.3.1 Überproduktion -- 2.3.2 Ungeeignete Arbeitsprozesse -- 2.3.3 Unnötige Bewegungen -- 2.3.4 Lagerhaltung -- 2.3.5 Teiletransport -- 2.3.6 Fehlerhafte Teile -- 2.3.7 Warte- und Stillstandzeiten -- 2.4 Lean - ein starker Methodenbaukasten zur Leistungssteigerung im Lager -- Literatur -- 3 Produktionsassessment 4.0 - integrierte Bewertung variantenreicher Einzel- und Kleinserienfertigung in den Bereichen Lean Management und Industrie 4.0 -- 3.1 Lean Management und Industrie 4.0 integriert betrachten -- 3.2 Industrie 4.0 - Schlagwort für eine neue Welle der Digitalisierung industrieller Wertschöpfung -- 3.3 Lean und Industrie 4.0? Die Richtung muss stimmen! -- 3.4 Das Produktionsassessment 4.0 -- 3.5 Durchführung des Assessments und Bewertung -- 3.6 Anwendungsbeispiel -- 3.6.1 Vorstellung des Unternehmens "Sondermaschinenbau GmbH" 3.6.2 Erfassung der Ist-Situation -- 3.6.3 Konzeption und Bewertung von Anwendungsfällen -- 3.6.4 Roadmap-Gestaltung -- 3.7 Zusammenfassung -- Literatur -- 4 Industrie 4.0 - Konsequenzen für das Produktionsmanagement -- 4.1 Einleitung -- 4.2 Industrie 4.0 - ein Kurzüberblick -- 4.3 Praxisbeispiele -- 4.3.1 Sensorunterstützte lieferantengeführte Lagerbestandsüberwachung -- 4.3.2 Mobilfunkunterstützte Erfassung von Sensordaten -- 4.4 Zusammenfassung und Ausblick -- Literatur -- 5 Quick Response Manufacturing - Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie -- 5.1 Produktionsstrategien im Wandel der Zeit -- 5.1.1 Traditionelle Leistungsmessung -- 5.1.2 Traditionelles Rechnungswesen -- 5.1.3 Kritik am traditionellen Paradigma -- 5.1.4 Japanische Erfolgsstrategien -- 5.1.5 Postmoderne Produktionsstrategien -- 5.2 Quick Response Manufacturing - Definition und Abgrenzung -- 5.2.1 QRM und Lean Management -- 5.2.2 QRM und Agile Manufacturing -- 5.2.3 QRM und Business Process Reengineering -- 5.2.4 QRM und Quick Response -- 5.3 Die Bedeutung des Zeitfaktors -- 5.3.1 Unternehmensweite Verschwendung durch lange Durchlaufzeiten -- 5.3.2 Manufacturing Critical Path Time - Durchlaufzeit entlang des kritischen Pfads -- 5.3.3 Kritik an der Kennzahl Liefertreue -- 5.4 Organisationsstruktur für Quick Response Manufacturing -- 5.4.1 Organisation in QRM-Zellen -- 5.4.2 Eigenverantwortung des Teams -- 5.4.3 Bereichsübergreifendes Wissen -- 5.4.4 Durchlaufzeitorientierte Steuerung -- 5.5 Systemdynamiken als klassisches Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.1 Das Dilemma der Ablaufplanung -- 5.5.2 Ein Appell nach exponentiellem Denken -- 5.5.3 Dreifachstrategie zur Reduktion der Durchlaufzeit -- 5.5.3.1 Verringerung der Auslastung U -- 5.5.3.2 Verringerung des Variabilitätskoeffizienten α -- 5.5.3.3 Verringerung der Bearbeitungszeit pro Auftrag 5.5.4 Systemdynamiken im Vergleich zu MRP-Systemen -- 5.6 Materialsteuerungsprinzipien zur Unterstützung von QRM -- 5.6.1 Nachteile von Pull-Systemen oder: Warum Kanban bei einer Einzelauftragsfertigung nicht funktioniert -- 5.6.2 HL-MRP und POLCA-System -- 5.7 QRM als einheitliche Strategie für das Unternehmen -- 5.8 Schritte einer erfolgreichen Implementierung von QRM -- Literatur -- 6 Lean QRM 4.0 -- 6.1 Anforderungsprofil an einen Managementansatz zur Beherrschung einer Einzelauftragsfertigung -- 6.2 Lean Production -- 6.3 Industrie 4.0 -- 6.4 Quick Response Manufacturing (QRM) -- 6.5 Lean Production, Industrie 4.0 und QRM im unmittelbaren Vergleich -- 6.6 Was ist der richtige Weg? -- Literatur -- Teil II Anwendung der Lean- und QRM-Methoden für die Einzel- und Kleinserienfertigung -- 7 Getaktete Fließfertigung in der Einzelteilfertigung von Press- und Umformwerkzeugen im Automobilbau -- 7.1 Motivation -- 7.2 Projektziele -- 7.3 Ist-Analyse -- 7.3.1 Einsatz der Taktfertigung bei geringem Stückzahlvolumen -- 7.3.2 Aktuelle Werkstattplanung -- 7.3.3 Herausforderungen -- 7.4 Grobplanung -- 7.5 Pilotanwendung -- 7.5.1 Auswahl der Pilotwerkzeuge -- 7.5.2 Taktzeitbestimmung und Feinplanung -- 7.5.3 Realisierung in der Werkstatt -- 7.5.4 Lessons learned - Fazit aus der Pilotenanwendung -- 7.6 Weiteres Vorgehen -- Literatur -- 8 TPM - Effektive Instandhaltung nicht nur für die Großserie -- 8.1 Grundlagen von TPM -- 8.1.1 Ansatzpunkte zur Optimierung der Instandhaltung -- 8.1.2 TPM - Prävention statt Reaktion -- 8.1.3 Produktive Arbeitsbedingungen schaffen -- 8.1.4 Kontinuierliche Erfassung von Produktionsdaten -- 8.1.5 Kontinuierliche Datenanalyse -- 8.1.6 Kontinuierliche Datenbereitstellung -- 8.2 Die Säulen von TPM -- 8.2.1 Effizienzsteigerung des Produktionssystems -- 8.2.2 Autonome Instandhaltung -- 8.2.3 Geplante Instandhaltung 8.2.4 Produkt- und Anlagenentwicklung -- 8.3 Ausblick -- Literatur -- 9 Kaizen und Verbesserungsvorschläge in der Produktion optischer Spezialitäten -- 9.1 Motivation zur Prozesssicherung -- 9.2 Verantwortungsbereich für die Prozessgestaltung -- 9.3 IDEE - das Verbesserungsvorschlagswesen von Optics Balzers -- 9.4 Kaizen zur Verbesserung der laufenden Serienproduktion -- 9.4.1 Voraussetzungen für Kaizen -- 9.4.2 Unterstützung und Motivation der Mitarbeiter für Kaizen -- 9.5 Ergebnisse der Kaizen-Projekte -- 9.6 Lessons Learned -- Literatur: -- 10 Shopfloor-Management - Potenziale durch Transparenz heben -- 10.1 Innovation aus Tradition: Die Firma F. X. MEILLER Fahrzeug- und Maschinenfabrik-GmbH & -- Co KG -- 10.1.1 Unternehmensprofil -- 10.1.2 Herausforderungen eines Aufbauherstellers -- 10.2 Die schlanke Produktionsgestaltung als integraler Bestandteil des MEILLER-Produktionssystems -- 10.2.1 Schlanker Materialfluss als Schlüsselfaktor -- 10.2.2 Flexibilisierung als Bestandteil der Produktionsstrategie -- 10.2.3 Das Produktionssystem als Grundlage der Flexibilisierung -- 10.3 Lean- und Change-Prozesse im Verbund: Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.1 Das MEILLER-Produktionssystem MPS -- 10.3.2 Das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung -- 10.3.3 Der MPS-Methodenbaukasten -- 10.4 Kapieren statt kopieren: Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.1 Führen am Ort der Wertschöpfung - die Grundzüge des Shopfloor-Managements -- 10.4.2 Shopfloor-Management bei MEILLER -- 10.4.3 Die MEILLER-Shopfloor-Tafeln -- 10.4.3.1 Unser Team -- 10.4.3.2 Kennzahlen -- 10.4.3.3 Ideen -- 10.4.3.4 MPS -- 10.4.3.5 Aufgaben/Infos -- 10.5 Zusammenfassung und Fazit -- Literatur -- 11 Ergonomie in der Klein- und Serienfertigung -- 11.1 Einleitung -- 11.2 Gestaltung von Arbeitssystemen bei komplexen Produkten und kleinen Seriengrößen 11.3 Planung der Produktionsabläufe und gezielte Einbeziehung der Mitarbeiter im Produktentstehungsprozesses -- 11.4 Praxisbeispiele zur Informationsbereitstellung -- 11.4.1 Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung der Steckermontage -- 11.4.2 Materialbereitstellungen -- 11.4.3 Darstellung von Informationen in der Fertigung -- Literatur -- 12 Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten -- 12.1 Gesetzliche Vorschriften -- 12.1.1 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) -- 12.1.2 Tarifverträge -- 12.1.3 Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) -- 12.1.4 Der Arbeitsvertrag -- 12.2 Das passende Arbeitszeitmodell -- 12.2.1 Erfassung der Ausgangssituation -- 12.2.2 Ansätze zur flexiblen Arbeitszeitgestaltung -- 12.3 Zusammenfassung -- 13 Realisierung des Lean Warehouse bei den Stadtwerken München GmbH -- 13.1 Der Bereich Logistik bei den SWM -- 13.2 Das Lean Warehousing System "MSP-Haus" -- 13.2.1 Das Fundament des MSP-Hauses -- 13.2.1.1 Definition des Wertes der Leistung aus Sicht des MSP-Kunden -- 13.2.1.2 Das Heijunka-Prinzip zur Standardisierung der Arbeitsabläufe -- 13.2.2 Die Führungsphilosophie 3F3I -- 13.2.2.1 Der Einsatz des Shopfloor-Managements zur Ermittlung von Verbesserungspotentialen -- 13.2.2.2 Die Aushangstrukturen der Regelkommunikation -- 13.2.3 Prozesse standardisieren mit Hilfe von Lean Management -- 13.2.3.1 Die Optimierung der Dienstleistung Betrieb und Unterhalt mit einem Wertstromdesign -- 13.2.3.2 Die Anwendung des One-Piece Flows bei den Dienstleistungen Magazin und Kanban -- 13.2.3.3 Nutzung eines U-Layouts für Magazin und Kanban -- 13.2.4 Die Nutzung des visuellen Management -- 13.2.4.1 Visualisierung des aktuellen Arbeitsaufkommens mit Andon -- 13.2.4.2 Das Generieren von kundenorientierten Lagerregalen -- 13.2.4.3 Visualisierung von Mitarbeiterinformationen in einer Teamecke -- 13.3 Zusammenfassung -- Literatur 14 Durchlaufzeiten oder Auslastung am Beispiel der UNICCOMP GmbH, einem Unternehmen der BAUER GROUP, München Produktionssteuerung (DE-588)4076362-6 gnd Lean Production (DE-588)4287302-2 gnd Einzelfertigung (DE-588)4013967-0 gnd Kleinserienfertigung (DE-588)4125481-8 gnd |
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