Agile Leadership: Führungsmodelle, Führungsstile und das richtige Handwerkszeug für die agile Arbeitswelt
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| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Heidelberg
dpunkt.verlag
[2020]
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| adam_text | SANDRA SIEROUX * STEFAN ROOCK * HENNING WOLF
FUEHRUNGSMODELLE, FUEHRUNGSSTILE UND DAS
RICHTIGE HANDWERKSZEUG FUER DIE AGILE ARBEITSWELT
FOEJ DPUNKT.VERLAG
VII
INHALTSVERZEICHNIS
1 AGILE LEADERSHIP - MOTIVATION UND KONTEXT 1
1.1 FUER WEN IST DIESES BUCH 2
1.2 WARUM WIR DIESES BUCH GESCHRIEBEN HABEN J
1.3 AGILE LEADERSHIP IST LEADERSHIP 4
1.4 WAS WIR UNTER AGILITAET VERSTEHEN 5
1.5 KONTEXT FUER AGILITAET 7
1.6 AGILE ORGANISATIONEN 9
1.7 UNSER MODELL: KULTUR, STRUKTUR, LEADERSHIP 9
1.8 UEBERBLICK UEBER DAS BUCH 13
1.9 DANKSAGUNG 15
TEIL I SELBST-LEADERSHIP 17
2 WARUM SELBST-LEADERSHIP SO WICHTIG IST 19
3 THE RESPONSIBILITY PROCESS
1
23
3.1 DIE MENTALEN ZUSTAENDE 24
3.2 FUEHRE DICH SELBST ZUERST 26
3.3 DIE DREI SCHLUESSEL ZUR VERANTWORTUNG 26
3.4 DAS MENSCH-ERWISCLI-DICH-FRIIHCR-SPICL 27
3.5 DEN RESPONSIBILITY PROCESS NICHT AUF ANDERE ANWENDEN 28
3.6 ABER DIE ANDEREN UEBERNEHMEN EINFACH KEINE VERANTWORTUNG 29
4 GLAUBENSSAETZE 31
4.1 WENIGER NUETZLICHE GLAUBENSSAETZE ENTDECKEN 32
4.2 GLAUBENSSAETZE UEBERSCHREIBEN 32
4.3 SPEZIALFALL ZUSCHREIBUNG 33
INHALTSVERZEICHNIS
5 FEEDBACK, FEHLER, TRANSPARENZ
5.1 FEEDBACK NEHMEN , .
36
5.2 FEEDBACK GEBEN
5.3 FEHLER MACHEN, ZU IHNEN STEHEN UND AUS IHNEN LERNEN . -
O
JO
5.4 TRANSPARENZ
5.5 AUTHENTIZITAET
6 PROBLEMLOESUNGSSTRATEGIEN: POWER-ODER CONTROL-MODELL
6.1 KONTROLLE
41
6.2 STAERKE
6.3 KONTROLLE ODER STAERKE?
6.4 KONTROLLE ODER STAERKE UND THE RESPONSIBILITY PROCESS*
44
7 SELBSTENTWICKLUNG MIT DEM LEADERSHIP CIRCLE PROFILE
7.1 LEADERSHIP-TECHNIKEN: AUFGABEN (TASK) ,,
7.2 LEADERSHIP-TECHNIKEN: BEZIEHUNGEN (RELATIONSHIP)
46
7.3 PERSOENLICHKEITSENTWICKLUNG
7.3.1 EGOCENTRIC (EGOZENTRISCH) .-.
7.3.2 REACTIVE (REAKTIV) ._
7.3.3 CREATIVE (KREATIV) .*
7.3.4 INTEGRAL (GANZHEITLICH)
4
*
7.3.5 UNITIVE (VEREINEND)
7.4 REAKTIVE FUEHRUNG . .
B
49
7.4.1 SICH ANPASSENDE VERHALTENSWEISEN (COMPLYING)
50
7.4.2 SICH SELBST SCHUETZENDE VERHALTENSWEISEN (PROTECTING) ... 50
7.4.3 KONTROLLIERENDE VERHALTENSWEISEN (CONTROLLING)
50
7.5 KREATIVE FUEHRUNG
7.6 VON REAKTIVER ZU KREATIVER FUEHRUNG
7.6.1 GEMEINSAME STAERKEN *
7.6.2 BEGRENZENDE REAKTIVE VERHALTENSWEISEN 53
7.6.3 WEITERENTWICKLUNG
7.7 LEADERSHIP CIRCLE PROFILE
R
.
INHALTSVERZEICHNIS
8 INDIVIDUALLERNEN 59
8.1 LEADCRSHIP-ENTWICKLUNG UND ORGANISATIONSLERNEN 59
8.2 LEADERSHIP-ENTWICKLUNG BEDEUTET ARBEIT AN GLAUBENSSAETZEN 60
8.3 DER WEG ZUR VERHALTENSAENDERUNG 62
8.4 PERSONAL COAEHING FUER LEADERSHIP-ENTWICKLUNG 64
TEIL II AGILE LEADERSHIP IM TEAM 65
9 WAS IST EIN TEAM? 67
9.1 GEMEINSAMES ZIEL 68
9.2 GEGENSEITIGE ABHAENGIGKEIT 69
10 KULTURELLE INTERVENTIONEN 75
10.1 GEZIELTE INTERVENTIONEN 77
11 HOCHLEISTUNGSTEAMS 81
11.1 FLOW 82
11.1.1 IN DEN MOW KOMMEN 82
11.1.2 FLOW UND MOTIVATION/MEISTERSCHAFT 83
11.2 MOTIVATION 84
11.2. L AUTONOMIE 85
11.2.2 MEISTERSCHAFT 88
11.2.3 ZWECK 91
11.3 WIRKUNGSVOLLE AGILITAET IM TEAM 94
11.3.1 GRUPPENDRUCK NUTZEN UND FOERDERN 94
11.3.2 ERGEBNIS-ACCOUNTABILITY HERSTELLEN 94
11.3.3 EINFACHE REGELN ETABLIEREN 96
11.3.4 COACHING/MENTORING ETABLIEREN 98
12 PERSPEKTIVEN INTEGRIEREN 101
12.1 VONEINANDER LERNEN, STATT RECHT HABEN 101
12.1.1 HILFREICHE GRUNDANNAHMEN 102
12.1.2 HILFREICHE VERHALTENSWEISEN 103
12.2 ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN 112
12.2.1 KONSCNT 113
12.2.2 SYSTEMISCHES KONSENSIEREN 116
12.2.3 FIST OF FIVE 117
12.2.4 ADVICE-PROZESS (KONSULTATIVER EINZELENTSCHEID) 119
INHALTSVERZEICHNIS
12.3 PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT J22
12.3.1 DIE BUEHNE BEREITEN 123
12.3.2 PRODUKTIV AUF AEUSSERUNGEN REAGIEREN 125
13 GRUPPENLERNEN MIT DEM POWER-CYCLE 127
13.1 HAEUFIGE MISSVERSTAENDNISSE ZUM POWER- ODER CONTROL-MODELL .... 129
13.1.1 MISSVERSTAENDNIS: ERFORSCHEN IST PASSIV 129
13.1.2 MISSVERSTAENDNIS: CONTROL-CYCLE IST ZWANG,
POWER-CYCLE IST HARMONIE 129
13.1.3 MISSVERSTAENDNIS: POWER-CYCLE ODER CONTROL-CYCLC
WERDEN IN STUNDEN ODER TAGEN DURCHLAUFEN 13Q
13.2 POWER-CYCLE BRAUCHT LEADERSHIP ] 3Q
13.2.1 GRUPPENTECHNIKEN FUER DEN POWER-CYCLE J30
13.3 LEADERSHIP BRAUCHT POWER-CYCLE I34
TEIL III AGILE LEADERSHIP IN DER ORGANISATION 137
14 FEEDBACKSCHLEIFEN 139
14.1 FEEDBACKSCHLEIFEN BEI COMMAND & CONTROL-STRUKTUREN 141
14.2 FEEDBACKSCHLEIFEN BEWERTEN I43
14.3 FEEDBACKSCHLEIFEN INSTALLIEREN I43
15 HIERARCHISCHE UNTERNEHMENSORGANISATION 145
15.1 HIERARCHISCHE ZIELSYSTEME J 45
15.2 TYPISCHE DYSFUNKTIONEN 147
15.3 VERBREITETE HIERARCHISCHE ZIELSYSTEME 151
15.3.1 MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) J51
15.3.2 OBJECTIVES AND KEY RESULTS (OKR) 153
15.3.3 HOSHIN KANRI 153
15.3.4 THEORIE UND PRAXIS DER FUEHRUNG DURCH ZIELE 154
16 MANAGEMENT BY OBJECTIVES ASIF YOU MEANTIT 157
16.1 MARKTDIALOG 157
16.2 HANDELN AUS VERANTWORTUNG 158
16.3 GLOBALE OPTIMIERUNG 160
16.4 KOOPERATION 161
16.5 KREATIVE FUEHRUNG MIT ZIELEN 161
INHALTSVERZEICHNIS
16.6 (DISZIPLINARISCHE) FUEHRUNG IN HIERARCHISCHEN SYSTEMEN 164
16.6.1 ZIELE UND RAHMEN SETZEN 165
16.6.2 SKILL-MANAGER 165
16.6.3 ARBEITEN AM SYSTEM 165
17 TEAMS IN DER HIERARCHIE 167
17.1 FUEHRUNGSTEAMS 167
17.2 KANBAN FUER FUEHRUNGSTEAMS 172
17.3 ARBEITEN AM SYSTEM (VS. ARBEITEN IM SYSTEM) 174
17.3.1 LEADERSHIP IM UND AM SYSTEM 177
18 UNTERNEHMEN AGIL(ER) ORGANISIEREN 179
1 8.1 DAS AGILE FLUENCY MODEL* 180
18.2 ZELLORGANISATION NACH BETACODEX 183
18.3 REVERSE ACCOUNTABILITY 185
18.4 SOZIOKRATIE 186
18.4.1 STEUERUNGSKREISE 187
18.5 PURPOSE: FUEHREN OHNE HIERARCHISCHE ZIELSYSTEME 190
18.6 LEADERSHIP IN AGILEN ORGANISATIONEN 191
18.7 ORGANISATIONSSTRUKTURCN UND LEADERSHIP 194
19 MENSCHLICHES VERHALTEN IM UNTERNEHMEN 197
19.1 UNTERNEHMEN ALS MASCHINEN 197
19.2 UNTERNEHMEN ALS ORGANISMEN 198
19.3 UNTERNEHMEN ALS SOZIALE SYSTEME 198
19.4 UNTERNEHMENSKULTUR 199
19.5 KINFLUSS VON FUEHRUNG 201
19.6 COLLECTIVE LEADERSHIP ASSCSSMENT 202
19.6.1 DAS PROFIL IM DETAIL 204
19.6.2 KONKRETE MASSNAHMEN 204
19.7 KULTUR VERAENDERN 205
20 FAEHIGKEITEN AUFBAUEN MIT DEM NORDSTERN 207
20.1 NORDSTERN BEI TOYOTA 208
20.2 NORDSTERNE FUER DIE WISSENSARBEIT 209
20.3 EIGENSCHAFTEN EINES GUTEN NORDSTERNS 210
20.4 DER WEG ZUM EIGENEN NORDSTERN 211
20.5 NORDSTERN UND LEADERSHIP 212
XUE
TEIL IV AGILE LEADERSHIP FUER GEMEINSAMES LERNEN
21 ORGANISATIONSLERNEN
21.1 INDIVIDUELLES LERNEN
21.2 RELEVANTES WISSEN
218
21.3 VERBREITUNG UND KONSERVIERUNG DES GELERNTEN
21.3.1 SOZIALISIERUNG
21.3.2 EXTERNALISIERUNG
21.3.3 KOMBINATION *_,
224
21.3.4 INTERNALISIERUNG
21.3.5 PRODUKTBEZOGENES LERNEN MIT SERUM
21.3.6 PROZESSBEZOGENES LERNEN MIT SERUM 226
21.4 UNTERNEHMENSLERNEN BRAUCHT WISSENSSPIRALEN 227
21.4.1 TOP-DOWN- VS. BOTTOM-UP-UNTERNEHMEN 229
21.4.2 VERLERNEN ALS VORAUSSETZUNG FUER UNTERNEHMENSLERNEN ... 230
21.5 DIE HALTUNG BEIM UNTERNEHMENSLERNEN 231
21.6 LEADERSHIP-REIFE BEGRENZT ORGANISATIONSLERNEN 232
22 UNSCHARFE ALS LERNMOEGLICHKEIT 235
22.1 BEISPIEL: DIE SERUM-ROLLEN 236
22.2 NOT MY JOB 237
22.3 ANREIZE FUER DYSFUNKTIONALES VERHALTEN 238
22.4 UEBERLAPPENDE VERANTWORTLICHKEITEN 239
22.5 EINE NEUE PERSPEKTIVE AUF VERANTWORTUNG 242
22.6 VERANTWORTUNG UEBER EINZELNE TEAMS HINAUS 243
22.7 LEADERSHIP UND ROLLENABGRENZUNGEN 243
23 ITERATIVE ORGANISATIONSENTWICKLUNG MIT EXPERIMENTEN 245
23.1 ORGANISCHE STRUKTURANPASSUNGEN 245
23.1.1 DER PDCA-ZYKLUS 247
23.1.2 PDCA UND UNTERNEHMENSLERNEN 249
23.1.3 PDCA IN DER PRAXIS 249
23.1.4 ORGANISATIONSLERNEN ALS ABFOLGE VON EXPERIMENTEN 250
23.1.5 SAFE-TO-FAIL-EXPERIMENTE 251
23.1.6 FAIL-FAST 252
23.1.7 EXPERIMENTE ERLEICHTERN DIE VERAENDERUNG 253
23.1.8 DIE A3-TECHNIK 253
INHALTSVERZEICHNIS
23.2 SYSTEMINTELLIGENZ: WIE SEHR ORGANISATIONEN DAS VERHALTEN
IHRER MITARBEITER BEEINFLUSSEN 255
23.2.1 SYSTEME VERSTEHEN MIT CAUSAL-LOOP-DIAGRAMMEN 255
23.2.2 SYSTEMINTELLIGENTES VERHALTEN UND LCADERSHIP 258
24 ARBEITEN MIT DEM NORDSTERN 259
24.1 NORDSTERN UND DER PDCA-ZYKLUS 261
ANHANG 263
A AGILITAET VERSTEHEN 265
A.L WARUM AGIL 265
A.2 AGILE KERNIDEEN 265
A.3 VORTEILE VON AGILITAET 267
A.4 DAS AGILE MANIFEST 268
A.4.1 DIE PRINZIPIEN DES AGILEN MANIFESTS 269
A.5 METHODISCHE AUSGESTALTUNG AGILEN ARBEITENS 270
A.5.1 AGILE ENTWICKLUNG MIT SERUM 270
A.5.2 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG MIT KANBAN 28 1
B REFERENZEN 287
INDEX 293
|
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| author | Reupke-Sieroux, Sandra Roock, Stefan Wolf, Henning 1970- |
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