Corporate Design Thinking: Wie Unternehmen ihre Innovationen erfolgreich gestalten
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Wiesbaden
Springer Gabler
[2017]
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INHALTSVERZEICHNIS
TEIL I THEORIE
1
EINFUEHRUNG.
3
1.1 DIE HERAUSFORDERUNGEN, DIE UNTERNEHMEN ZU NEUEN LOESUNGEN
HINTREIBEN.
5
1.1.1 GRUNDLOGIK WACHSTUM FUNKTIONIERT NUR NOCH BEDINGT
.
7
1.1.2 INDUSTRIALISIERUNG HAT ZU ARBEITSTEILIGEN PROZESSEN OHNE GROSSES
SCHOEPFERISCHES POTENZIAL
GEFUEHRT. 8
1.1.3 DYNAMISCHE ENTWICKLUNG ERHOEHT DAS TEMPO
.
10
1.1.4 ABSCHIED VON KONKURRENZORIENTIERTEN
STRATEGIEN. 11
1.1.5 DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN
.
12
1.1.6 DISRUPTIVE GESCHAEFTSMODELLE
.
13
1.1.7 DIE
EFFIZIENZFALLE.
14
1.1.8 LIVING
DIGITAL.
15
1.1.9 LIEB GEWONNENE RESSOURCEN WERDEN K N AP P
.15
1.2 AUF DER SUCHE NACH DEN ECHTEN SEHNSUECHTEN DER
KUNDEN.
.
16
1.2.1
KUNDENORIENTIERUNG.17
1.2.2 KONZEPTE, DIE DEN KUNDEN IN DEN MITTELPUNKT
STELLEN.21
1.2.3 KUNDENORIENTIERTE INNOVATIONEN UM SETZEN
.
33
1.3 DESIGN THINKING ALS ANTWORT AUF KOMPLEXE HERAUSFORDERUNGEN
.
36
1.3.1 NONLINEARE ENTWICKLUNGEN ERFORDERN NEUE DENKWEISEN
.
36
1.3.2 DESIGN THINKING - ANLEIHE AUS DER DESIGNTHEORIE UND -PRAXIS
.
39
1.3.3 DESIGN THINKING - EIN ANSATZ, UM KOMPLEXE PROBLEME DER
WIRTSCHAFT ZU LOESEN
.
40
1.4 INNOVATIVES PROBLEMLOSEN ALS WERT IM UNTERNEHM EN
.
46
1.4.1 ZUKUNFTSFAEHIGKEIT SICHERN: WER INNOVIERT, DER BLEIBT
.
47
1.4.2 DIE GROSSEN INNOVATIONSHEMMER
.
48
1.4.3 ERFOLGSFAKTOR
INNOVATION.
50
1.4.4 INNOVATIONSORIENTIERUNG - ALLE WEICHEN AUF ERNEUERUNG GESTELLT
. 52
LITERATUR.
56
2 DER MENSCH ALS WERTVOLLSTE R ESSO U RC
E. 61
2.1 INDIVIDUELLE KOMPETENZEN, DIE EINEN DESIGN THINKER AUSM ACHEN
.
63
2.1.1 SOZIALE
INTELLIGENZ.
63
2.1.2 PERSOENLICHE
FAEHIGKEITEN.
66
2.1.3
FACHKOMPETENZEN.
69
2.1.4 UMSETZUNGSKOMPETENZEN
.
72
2.2 GRUPPEN ZU INNOVATIONSTREIBEM MACHEN
.
73
2.2.1 ZUSAMMENSPIEL AUS INDIVIDUALITAET, SOZIALITAET UND DIVERSITAET
.
74
2.2.2 HERAUSFORDERUNGEN BEI DER TEAMENTWICKLUNG
.
76
2.2.3 PROBLEME IN GRUPPENDYNAMISCHEN PROZESSEN
.
77
2.2.4 DESIGN-THINKING-TEAMS
.
79
2.3 DESIGN THINKING IM NETZWERK VERANKERN
.
81
2.3.1 INNOVATION FINDET IN NETZWERKEN S TA TT
.
81
2.3.2 WAS INNOVATIONSNETZWERKE ERFOLGREICH M ACHT
.
86
2.3.3 DESIGN THINKING - NETZWERKE FUER NEUE L
OESUNGEN. 89
LITERATUR.
93
3 DAS INTERNE UMFELD ALS FACILITATOR
.
97
3.1 ORGANISATORISCHE FLEXIBILITAET ALS KREATIVER FREIRAUM
.
99
3.1.1 INNOVATION BRAUCHT
RAEUME.
99
3.1.2 DAS TAGESGESCHAEFT ALS
INNOVATIONSKILLER. 99
3.1.3 IN ROUTINEPROZESSEN PLATZ FUER INNOVATION SCHAFFEN
.
100
3.1.4 KREATIVEN FREIRAUM ORGANISIEREN
.
103
3.2 ARBEITSRAEUME FUER INNOVATION IM UNTERNEHMEN SCHAFFEN
.
108
3.2.1 KOLLABORATION - RAUM FUER BEGEGNUNGEN
.
109
3.2.2 DIVERSITAET - UNTERSCHIEDE, DIE
ANREGEN.110
3.2.3 FLEXIBILITAET - INDIVIDUELLE RAUMGESTALTUNG
.
112
3.2.4 EXPRESSIVITAET - STIMMUNGEN UND ATMOSPHAERE
.
113
3.2.5 INTERAKTIVITAET - RAUMELEMENTE, DIE AKTIVIEREN
.
115
3.2.6 GESTALTUNG DER
ARBEITSUMWELT.
116
3.3 DIE ORGANISATIONSKULTUR AUF DAS NEUE ZIEL AUSRICHTEN
.
118
3.3.1 WAS VERSTEHT MAN UNTER EINER INNOVATIONSFOERDEMDEN KULTUR?
.
119
3.3.2 MERKMALE EINER INNOVATIVEN
UNTERNEHMENSKULTUR.121
3.4 DESIGN THINKING UND INNOVATION IN STRATEGIE UND L EADERSHIP
.
132
3.4.1 INNOVATION AUF DIE STRATEGISCHE
AGENDA.133
3.4.2 DESIGN THINKING ALS STRATEGISCHER IMPULSGEBER UND
DENKHALTUNG IN
STRATEGIEABTEILUNGEN.136
3.4.3 BEDINGUNGSLOSE UNTERSTUETZUNG DER
UNTEMEHMENSFUEHRUNG.141
3.4.4 INNOVATION LEADERSHIP - EIN FUEHRUNGSSTIL, DER ZUM
GESTALTEN
ANREGT.
143
3.5 DESIGN THINKING - RELEVANTE
ANREIZSYSTEME.145
3.5.1 MOTIVATION UND KREATIVE LEISTUNGEN
.
146
3.5.2 BAUSTEINE EINES GANZHEITLICHEN KREATIVITAETSFOERDEMDEN
ANREIZSYSTEMS
.
148
LITERATUR.
150
4 DAS EXTERNE UMFELD ALS IN ITIA TO
R.
155
4.1 MEGATRENDS IM UMFELD VON
UNTERNEHMEN. 156
4.1.1
TREND-TYPOLOGIEN.
157
4.1.2 ERKENNEN UND VERWERTEN VON
TRENDS. 164
4.2 DIE MARKTENTWICKLUNG ALS POTENZIAL FUER DESIGN T HINKING
.
165
4.2.1 MARKTORIENTIERTE INNOVATIONEN SIND ERFOLGREICHER
.
166
4.2.2 DER MARKT ALS QUELLE FUER NEUE IDEEN
.
168
4.2.3 DER MARKT ALS TAKTGEBER UND MASSSTAB FUER DEN
INNOVATIONSERFOLG.
172
4.2.4 MARKTINFORMATIONEN FUER DESIGN THINKING NUTZEN
.
176
4.3 DER KUNDE IM FOKUS VON DESIGN
THINKING. 181
4.3.1 CUSTOMER
PROFILING.
183
4.3.2 EMPATHIE ALS KEMKOMPETENZ IM DESIGN THINKING
.
188
4.3.3 DER KUNDE ALS BEGLEITER DES INNOVATIONSPROZESSES
.
191
LITERATUR.
197
5 C ORPORATE DESIGN THINKING IN DER U M SETZU N G
.
201
5.1 EINFUEHRUNG VON DESIGN THINKING IM UNTERNEHMEN - NOTWENDIGE
VERAENDERUNGEN M
EISTERN.
202
5.1.1
UNDERSTAND-PHASE.
204
5.1.2
EMPATHIZE-PHASE.
205
5.1.3
DEFINE-PHASE.
207
5.1.4 IDEATE-PHASE
.
208
5.1.5 PROTOTY
PE-PHASE.
209
5.1.6
TEST-PHASE.
210
5.2 UMSETZEN UND TRANSFER VON NEUEN IDEEN IN BESTEHENDEN
STRUKTUREN - SPANNUNGSFELD VON ROUTINEORGANISATION UND INNOVATION . . .
211
5.2.1 EINFUEHRUNG VON NEUEN IDEEN IN BESTEHENDE STRUKTUREN
.
211
5.2.2 INNOVATIONSIMPLEMENTIERUNG ALS ZENTRALE HERAUSFORDERUNG
IM CORPORATE DESIGN T
HINKING. 214
5.3 CORPORATE DESIGN THINKING - PRAKTISCHE IMPLIKATIONEN FUER EINE
UMFASSENDE
UMSETZUNG.
219
LITERATUR.
240
TEIL II CASE STUDIES ALS BEISPIEL EINER ERFOLGREICHEN ANWENDUNG
6 KEBA: DESIGN THINKING UMFASSEND IM P LEM EN TIERT
.
245
6.1 DAS UNTERNEHMEN
KEBA.
245
6.2
AUSGANGSLAGE.
246
6.3 ZENTRALE
HERAUSFORDERUNGEN.
247
6.4 ZIELSETZUNG UND BESCHREIBUNG DER
INNOVATIONSAKTIVITAETEN. 249
6.5 MIT DESIGN THINKING ZU NEUEN LOESUNGEN
.
249
6.5.1
EXPLORATION.
250
6.5.2 ID E ATIO N
.
252
6.5.3 D E SIG N
.
254
6.5.4
EVALUATION.
255
6.5.5
ITERATION.
257
6.5.6
REALIZATION.
258
6.5.7 MARKET
LAUNCH.
259
6.6
RESULTATE.
260
6.7
ERFOLGSFAKTOREN.
260
6.8 LESSONS L E A M E D
.
262
6.9 C H ECK
LIST.
262
7 TEUFELBERGER: INNOVATIONEN SIND DER M OTOR FUER DEN ERFOLG VON M ORGEN
. . . 265
7.1 DAS UNTERNEHMEN
TEUFELBERGER.
265
7.2
AUSGANGSLAGE.
266
7.3 ZENTRALE HERAUSFORDERUNGEN
.
267
7.3.1 INTERNE HERAUSFORDERUNG: DREI UNTERSCHIEDLICHE GESCHAEFTSFELDER
MIT GEMEINSAMKEITEN
.
267
7.3.2
MARKTHERAUSFORDERUNGEN.
268
7.4 ZIELSETZUNG UND BESCHREIBUNG DER
INNOVATIONSAKTIVITAETEN. 268
7.5 ENTWICKLUNG EINER
INNOVATIONSSTRATEGIE.
269
7.5.1 INNOVATIONSVERSTAENDNIS
.
269
7.5.2
INNOVATIONSZIELE.
271
7.5.3
INNOVATIONSFELDER.
271
7.5.4
INNOVATIONSPORTFOLIO.
272
7.5.5 UEBERGREIFENDE
INNOVATIONSPLATTFORMEN. 276
7.5.6 INNOVATIONSFOERDEMDE M ASSNAHM EN
.
277
7.6
RESULTATE.
278
7.7
ERFOLGSFAKTOREN.
279
7.8 LESSONS L E A M E D
.
280
7.9 C H
ECKLIST.
280
8 DEUTSCHE TELEKOM: DEN DESIGN-THINKING-ANSATZ IM UNTERNEHM EN
E IN FUE H RE N
.
281
8.1 DAS UNTERNEHMEN DEUTSCHE TELEKOM
. 281
8.2
AUSGANGSLAGE.
282
8.3 ZENTRALE
HERAUSFORDERUNGEN.
282
8.4 DAS DESIGN-THINKING-REZEPT
.
282
8.4.1 BIG B A N G
.
283
8.4.2 CLAIM
SPACE.
283
8.4.3 MULTIDISCIPLINARY PLATFORM
.
284
8.4.4 STAKEHOLDER
INVOLVEMENT.
284
8.4.5 BUILD C OM M
UNITY.
285
8.4.6 PLAY &
MULTIPLY.
285
8.4.7 CHANGE C U LTU
RE.
286
8.4.8 PARTICIPATORY A
PPROACH.
287
8.4.9 MINDSET & M
OTTO.
287
8.4.10 BELIEF & P ASSIO N
.
288
8.4.11 STRATEGIE
RELEVANCE.
288
8.4.12 DOCUMENT &
PUBLICATE.
288
8.4.13 TRAIN &
ENABLE.
289
8.4.14 MANAGEMENT-ENGAGEMENT
.
290
8.5
RESULTATE.
290
8.6 LESSONS L E A M E D
.
290
8.7 C
HECKLIST.
291
9 SWISSCOM: KUNDENZENTRIERUNG MESSEN
.
293
9.1 DAS UNTERNEHMEN
SWISSCOM.
293
9.2
AUSGANGSLAGE.
294
9.3 ZENTRALE
HERAUSFORDERUNGEN.
296
9.4 ZIELSETZUNG UND BESCHREIBUNG DER INNOVATIONSAKTIVITAETEN
.
296
9.5 KUNDENZENTRIERTHEIT ALS *KPI*
ETABLIEREN. 297
9.5.1
FUEHRUNG.
298
9.5.2
ZUSAMMENARBEIT.
299
9.5.3 IM
PLEMENTATION.
299
9.5.4 DIE FUNKTIONSWEISE DES C C
SCORES. 299
9.6 DER CCSCORE BEI SWISSCOM: EINBETTUNG IM UNTERNEHMEN UND
ERSTE
ERGEBNISSE.
300
9.6.1 ERSTE DATENERHEBUNG DES
CCSCORES. 301
9.6.2 DIE INTERPRETATION DES
CCSCORES. 302
9.6.3 DIE AUSWERTUNG DER SWISSCOM-ERGEBNISSE IM UEBERBLICK
.
303
9.7 CCSCORE: R ESULTATE
.
304
9.8
ERFOLGSFAKTOREN.
305
9.9 LESSONS L EA M ED
.
306
9.10 C
HECKLIST.
306
LITERATUR.
307
10 VPV VERSICHERUNGEN: DESIGN THINKING ALS WEG
ORGANISATIONSUEBERGREIFENDER L ERNPROZESSE
.
309
10.1 DAS UNTERNEHMEN VPV VERSICHERUNGEN
.
309
10.2
AUSGANGSLAGE.
310
10.3 ZENTRALE
HERAUSFORDERUNGEN.
310
10.4 NUTZUNG VON DESIGN THINKING FUER
HR. 311
10.4.1 NEUKONZEPTION VARIABLES VERGUETUNGSSYSTEM
.
311
10.4.2 NEUKONZEPTION INTRANET
.
315
10.4.3 DESIGN THINKING ALS METHODE ZUR
STRATEGIEERSTELLUNG. 317
10.4.4 DESIGN THINKING ALS STRATEGISCHES WORKSHOP-
STEUERUNGSINSTRUMENT BEI DEN VERHANDLUNGEN ZU FAHRT-
UND
NEBENKOSTEN.
319
10.5
RESULTATE.
321
10.6
ERFOLGSFAKTOREN.
321
10.7 LESSONS L E A M E D
.
323
10.8 C
HECKLIST.
323
LITERATUR.
324 |
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