Systemische Post-Merger-Integration: dem Culture Clash zuvorkommen und Unternehmenskulturen wirklich integrieren
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| Main Author: | |
|---|---|
| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel Verlag
2017
|
| Series: | Systemisches Management
|
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| Online Access: | Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
| Physical Description: | XXVII, 377 Seiten Diagramme, Illustrationen |
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INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG: GANZHEITLICHE POST-MERGER-INTEGRATION -
DIE GESTOERTEN SYSTEME SCHNELLSTMOEGLICH STABILISIEREN
.
XVII
TEIL I:
DIE LOGIK DES OEKONOMISCHEN SYSTEMS - MEHRWERT DURCH
ZUSAMMENSCHLUESSE
.
L
1 UEBERNAHME, MERGER, FUSION, AKQUISITION, TAKEOVER, INTEGRATION:
WAS SICH HINTER DEN BEGRIFFEN VERBIRGT
.
3
1.1 UEBERNAHME, AKQUISITION, TAKEOVER
.
3
1.2 AUS SICHT DER MITARBEITER IST JEDE UEBERNAHME FEINDLICH
.
4
1.3 RECHTLICHE
HUERDEN.
5
1.4 DER HEILIGE STICHTAG DES CLOSING
.
6
1.5 DER STRATEGISCHE HINTERGRUND
.
7
1.6 NICHT RECHENSPIELE BRINGEN SYNERGIEN, NUR DIE ERFOLGREICHE
INTEGRATION.
11
2 KAPITALMARKT: WESHALB DIE INTEGRATION UNTER ZEITDRUCK STEHT
.
13
2.1 KURSENTWICKLUNGEN IM ZUGE EINER FUSION
.
14
2.2 HOHER ERWARTUNGSDRUCK
. 15
2.3 KONSEQUENZEN FUER DAS INTEGRATION-MANAGEMENT
.
16
2.4 MUT ZUM LANGFRISTIGEN DENKEN UND HANDELN
.
16
3 SYNERGIEEFFEKTE: GRUND UND ZWINGENDE VORGABE FUER FUSIONEN
.
19
3.1 ECHTE UND UNECHTE SYNERGIEN
.
.
19
3.2 SYNERGIEN SETZEN UEBERSCHNEIDUNGEN ODER ERGAENZUNGEN VORAUS 21
3.3 DER TIEFE STURZ IN DAS WERTLOCH
.
22
3.4 VORSICHT, SELBST GEBAUTE ERWARTUNGSFALLE
.
22
3.5 DER HAKEN EINER HOHEN
PREISPRAEMIE. 23
3.6 REALISTISCHE FESTLEGUNG DER SYNERGIEZIELE
.
24
3.7 PUFFER
EINPLANEN.
25
3.8 PRAEVENTION: SICH NICHT IN DIE TASCHE RECHNEN
.
26
4 DIE PHASE DER VERWUNDBARKEIT MOEGLICHST KURZ HALTEN
.
29
4.1 EIN FENSTER DER VERWUNDBARKEIT
.
30
4.2 DROHENDER
EXODUS.
31
4.3 VERUNSICHERUNG DER KUNDEN
.
32
4.4 STRATEGISCHER FRONTALANGRIFF
.
33
4.5 GEZIELTE ABWERBUNG VON LEISTUNGSTRAEGERN
.
34
4.6 VERUNSICHERTE UND GENERVTE FUEHRUNGSKRAEFTE SIND LEICHTE BEUTE 35
4.7 GEZIELTE STOERUNG DER INTEGRATION
. 36
4.8 DER EINZIGE ANSATZPUNKT ZUR
GEGENWEHR. 37
TEIL II:
DIE LOGIK DES SOZIALEN SYSTEMS - FUSIONEN MANAGEN
HEISST EMOTIONEN MANAGEN
. 39
5 VORHERSAGBARE EMOTIONEN: KLEINE MASSENPSYCHOLOGIE DER FUSION
.
43
5.1 ERSTE PHASE: AUFREGUNG
. 44
5.2 ZWEITE PHASE:
VERDRAENGUNG/VERLEUGNUNG. 45
5.3 DRITTE PHASE: ANGST UND AUSEINANDERSETZUNG
.
46
5.4 VIERTE PHASE:
WEICHENSTELLUNGEN. 47
5.5 FUENFTE PHASE: NEUE NORMALITAET
.
48
5.6 SECHSTE PHASE:
NACHBEBEN. 49
6 ANGST: DIE WICHTIGSTE EMOTION (NICHT NUR) BEI UEBERNAHMEN
.
51
6.1 DIE REFLEKTORISCHE BEDROHLICHKEITSPRUEFUNG UND IHRE FOLGEN . 51
6.2 TABUTHEMA ANGST
. 53
6.3 MASKIERTE AENGSTE - UND WIE MAN SIE ERKENNT
.
55
6.4 RICHTIGER UMGANG MIT AENGSTEN
.
56
6.5 VORHERSEHBARE AENGSTE
.
58
6.6 WACHSENDES MISSTRAUEN
. 59
6.7 AN DER JEWEILS VORHERRSCHENDEN SICHT WEISE ANKNUEPFEN
.
60
6.8 GEGENMITTEL OFFENE KOMMUNIKATION
.
61
6.9 DIE RICHTIGEN WORTE FINDEN
.
63
6.10 UMGANG MIT AENGSTEN IM EINZELGESPRAECH
.
64
7 UEBERNAHMESCHOCK: AUSGELIEFERT AN FREMDE
MAECHTE. 67
7.1 AKTIVIERUNG VON
URAENGSTEN. 68
7.2 ZERKNITTERTE GEFUEHLSLAGE
. 69
7.3 DROHENDEN AUFLOESUNGSERSCHEINUNGEN ENTGEGENWIRKEN
.
69
8 KONTROLLVERLUST: WENN MAN NICHT MEHR HERR DES EIGENEN SCHICKSALS IST
73
8.1 EMOTIONALE REAKTIONEN AUF KONTROLLVERLUST
.
74
8.2 BEDUERFNIS NACH WIEDERHERSTELLUNG DER KONTROLLE
.
75
8.3 GELERNTE HILFLOSIGKEIT
. 76
9 RISIKOBEREITSCHAFT: NICHT RISIKEN SCHEUEN WIR, SONDERN VERLUSTE
.
79
9.1 LOESSES LOOM KARGER THAN GAINS
.
80
9.2 KONSEQUENZEN FUER DAS INTEGRATION-MANAGEMENT
.
81
9.3 UNTER DRUCK OFT (ZU) GROSSE RISIKOBEREITSCHAFT
.
82
9.4 RISIKOBEREITSCHAFT
ERZEUGEN. 83
9.5 ALLES-ODER-NICHTS-SITUATIONEN
SCHAFFEN. 84
10 ABSTOSSUNGSREAKTIONEN: DIE GROESSTE GEFAHR KOMMT AUS DEM
EIGENEN
LAGER.
87
10.1 SECHS LAGER MIT UNTERSCHIEDLICHEN INTERESSENLAGEN
.
87
10.2 BESITZSTANDSVERTEIDIGUNG: DAS RISIKO-PARADOXON
.
89
10.3 WELCHE ROLLE SPIELEN DIE UNTERNEHMENSKULTUREN? . 90
10.4 KONTRASTVERSTAERKUNG BEI AEHNLICHEN KULTUREN
.
91
10.5 TEILAUTONOME
ENKLAVEN. 92
10.6 STELLUNGSKRIEG - DER UNANGENEHMSTE FALL
.
93
10.7 PRAEVENTION UND
THERAPIE. 94
11 LAGERBILDUNG: IN DER WAGENBURG IST ES AM SICHERSTEN
.
97
11.1 FEINDBILDER FESTIGEN DEN INNEREN ZUSAMMENHALT.
97
11.2 VOLLAUTOMATISCHE LAGERBILDUNG BEI FUSIONEN UND UEBERNAHMEN 98
11.3 DER KAMPF UM DIE STELLEN POLARISIERT WEITER
.
100
11.4 GEGEN DIE LAGERBILDUNG ANGEHEN
.
.
101
11.5 EINHEITLICHES AUFTRETEN DES TOP-MANAGEMENTS
.
101
11.6 EINE HERAUSFORDERUNG FUER DIE FUEHRUNG
. 102
12 ABWANDERUNG: DROHENDE EROSION DER LEISTUNGSTRAEGER
.
105
12.1 VOM ABWARTEN UEBER DIE ENTTAEUSCHUNG ZUR NEUORIENTIERUNG . 105
12.2 DAS GESPRAECH MIT DEN LEISTUNGSTRAEGERN SUCHEN.
107
12.3 WENN (NOCH) KEINE ZUSAGEN MOEGLICH
SIND. 108
13 NOSTALGISCHE VISION: WENN MAN DIE ZUKUNFT IM RUECKSPIEGEL SUCHT.
111
13.1 TIEFE MUTLOSIGKEIT
.
111
13.2 RESIGNATION - UND BEQUEMLICHKEIT
.
112
13.3 SCHLECHTE
PROGNOSE.
113
13.4 UEBERWINDUNG EINER NOSTALGISCHEN VISION
.
114
TEIL III:
DIE GESTOERTEN SYSTEME STABILISIEREN I - WEICHENSTELLUNGEN
FUER EINE ERFOLGREICHE INTEGRATION
. 117
14 PMI-VORBEREITUNG: MIT KLAREM INTEGRATIONSKONZEPT RASCH WIEDER
ARBEITSFAEHIG WERDEN
.
121
14.1 DIE KOMPLEXITAET NICHT NOCH
VERGROESSERN. 121
14.2 SCHNELLSTMOEGLICH WIEDER HANDLUNGSFAEHIG WERDEN
.
122
14.3 VIER FAUSTREGELN FUER DIE PRIORISIERUNG
.
123
14.4 PRE-MERGER-INTEGRATION: DIE INTEGRATION BEGINNT,
BEVOR SIE BEGINNT
.
125
14.5 UEBERPRUEFUNG BESCHLOSSENER MASSNAHMEN
.
126
14.6 DER TRICK MIT DER VORBEREITUNG
.
127
15 CULTURAL DUE DILIGENCE: DIE UNTERNEHMENSKULTUREN
UND IHRE VERTRAEGLICHKEIT
PRUEFEN.
133
15.1 ERWEITERUNG UND ERGAENZUNG DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN
DUE DILIGENCE
.
134
15.2 ES GEHT NICHT PRIMAER UM DIE AEHNLICHKEIT DER KULTUREN
.
134
15.3 KONTRASTVERSTAERKUNG IN SOZIALEN
SYSTEMEN. 135
15.4 KONFLIKTPUNKTE DER KULTURELLEN
INTEGRATION. 136
15.5 INKOMPATIBLE GESCHAEFTSMODELLE UND PHILOSOPHIEN
.
138
15.6 VERSTEHEN STATT DATEN
ERHEBEN. 140
15.7 EINE PRAGMATISCHE VORGEHENS WEISE
.
141
15.8 DREI GROSSE
THEMENFELDER.
145
15.9 PRAKTISCHE KONSEQUENZEN
.
146
16 INTEGRATIONSTIEFE: ZWISCHEN FINANZBETEILIGUNG UND VOLLSTAENDIGER
VERSCHMELZUNG
.
151
16.1 UEBERNAHME OHNE INTEGRATION
.
151
16.2 VORSTUFEN ZUR
INTEGRATION.
152
16.3 TEIL- UND
VOLLINTEGRATION.
153
16.4 SCHRITTWEISE
INTEGRATION.
154
16.5 WAS IST DIE RICHTIGE INTEGRATIONSTIEFE?
.
155
16.6 GERINGSTMOEGLICHE INTEGRATIONSTIEFE, ABER KLARE FUEHRUNG
.
156
17 INTEGRATIONSSTRATEGIE: MERGER OF EQUALS, EINGLIEDERUNG
ODER WAS
SONST?.
159
17.1 ZWEI MOEGLICHE INTEGRATIONSSTRATEGIEN
.
159
17.2 WAS BEST OF BOTH WORLDS SO SCHWIERIG M
ACHT
.
160
17.3 SYNTHESE ODER KONFLIKTVERMEIDUNG
.
162
17.4 OFFIZIELLE UND INOFFIZIELLE INTEGRATIONSSTRATEGIE
.
164
17.5 EINE FRAGE DER GLAUBWUERDIGKEIT
.
165
18 BERATER: WESHALB IHR EINSATZ BEI DER PMI IN DER REGEL SINNVOLL I
S
T
.
167
18.1 GRUENDE FUER EINEN BERATEREINSATZ
.
167
18.2 EIN SPIELTHEORETISCHES DILEMMA
.
168
18.3 EINE NEUTRALE INSTANZ WIRKT
ENTKRAMPFEND. 169
18.4 ZUSAETZLICHE RESSOURCEN, KOMPETENZ UND ENERGIE
.
170
18.5 AUSWAHL DER RICHTIGEN
BERATER. 171
18.6 WIE VIEL BRANCHENERFAHRUNG IST ERFORDERLICH?
.
172
19 RISIKOMANAGEMENT UND KRISENPRAEVENTION: INTEGRATIONSRISIKEN
MANAGEN STATT
VERDRAENGEN.
175
19.1 EIN UNANGENEHMES
THEMA. 175
19.2 HALBHERZIGES RISIKOMANAGEMENT IST ZEITVERSCHWENDUNG. 176
19.3 DER NUTZEN EINES PROFESSIONELLEN RISIKOMANAGEMENTS
.
177
19.4 RISIKOVERMEIDUNG IST KEINE OPTION
.
178
19.5 MIT DEM RISIKO STEIGEN DIE GEWINNCHANCEN
.
179
19.6 DAS GLUECK NICHT UEBERSTRAPAZIEREN
.
180
19.7 KOLLEKTIVE VERWEIGERUNG DER RISIKO WAHRNEHMUNG
.
182
19.8 EIN PROFESSIONELLES RISIKOMANAGEMENT AUFBAUEN
.
183
19.9 METHODEN DER RISIKOANALYSE UND -BEWERTUNG
.
187
19.10 ECHTE UND UNECHTE STRATEGIEN DES RISIKOMANAGEMENTS
.
189
19.11 STRATEGIEN ZUR RISIKOMINDERUNG
. 190
19.12 STRATEGIEN ZUR
RISIKOBEGRENZUNG. 191
19.13 WENN-DANN-PLANUNG UND FRUEH WARNSIGNALE
.
192
19.14 DAS RISIKOMANAGEMENT IM BEWUSSTSEIN HALTEN
.
193
20 DOPPELSPITZE: FAULER KOMPROMISS ODER ERNSTZUNEHMENDES
FUEHRUNGSMODELL?.
197
20.1 FUNKTIONIERENDE DOPPELSPITZEN
.
197
20.2 WIE WERDEN ENTSCHEIDUNGEN GETROFFEN?
.
198
20.3 WESHALB DOPPELSPITZEN NACH FUSIONEN HAEUFIG SCHEITERN. 199
20.4 UNTER WELCHEN BEDINGUNGEN DOPPELSPITZEN FUNKTIONIEREN . 200
TEIL IV:
DIE GESTOERTEN SYSTEME STABILISIEREN II - INTEGRATION-MANAGEMENT
IN DER PRAXIS
.
205
21 INTEGRATIONSPROJEKT: DIE VORAUSSETZUNGEN
FUER EINEN GUTEN START
SCHAFFEN.
209
21.1 ERHEBLICHER VORLAUF
.
209
21.2 WICHTIGE WEICHENSTELLUNGEN IM VORFELD
.
212
21.3 BEWUSST IN EIN GUTES ARBEITSKLIMA INVESTIEREN
.
214
21.4 WAS EIN GUTER KICKOFF-WORKSHOP LEISTEN SOLLTE
.
216
22 MITARBEITERKOMMUNIKATION: BALANCEAKT AUF DER
GOLDWAAGE. 221
22.1 KONFLIKT ZWISCHEN KOMMUNIKATIONSBEDARF UND RECHTLICHEN
RESTRIKTIONEN
.
222
22.2 WARUM OFFENHEIT TROTZDEM DIE BESSERE LINIE
IST. 223
22.3 DAS TOP-MANAGEMENT MUSS SELBST IN DIE BUETT
.
225
22.4 KASKADIERENDE INFORMATION MIT BEWUSSTER REDUNDANZ
.
226
22.5 ZENTRALE BOTSCHAFTEN VON ZEIT ZU ZEIT BEKRAEFTIGEN
.
226
23 KUNDEN- UND LIEFERANTENKOMMUNIKATION: DIE LUFTHOHEIT
NICHT AUS DER HAND GEBEN
.
229
23.1 AUF ANGRIFFE VORBEREITET SEIN
.
230
23.2 VORBEUGENDE
KOMMUNIKATION. 230
23.3 DEN EIGENEN AUSSENDIENST
VORBEREITEN. 231
23.4 INFORMATIONSVERANSTALTUNGEN FUER KUNDEN, HAENDLER
UND
LIEFERANTEN.
232
23.5 OFFENHEIT FUER FEEDBACK UND KRITIK
.
233
24 STELLENBESETZUNGEN: DIE PHASE DER LAEHMUNG MOEGLICHST KURZ HALTEN .
235
24.1 BEI EINGLIEDERUNG HERRSCHEN RASCH KLARE VERHAELTNISSE .
236
24.2 BEST OF BOTH WORLDS IN DER PRAXIS
.
236
24.3 DAS AUS WAEHL VERFAHREN EINFACH UND TRANSPARENT HALTEN
.
240
24.4 NUTZUNG DER VORHANDENEN ERFAHRUNG
.
242
24.5 ANGESPANNTES KLIMA, HOHER KOMMUNIKATIONSBEDARF
.
243
24.6 ERLAEUTERN, ABER NICHT
VERHANDELN. 244
25 PERSONALABBAU: WENN SCHON, DANN ZUMINDEST AUF ANSTAENDIGE WEISE . 247
25.1 TEIL DES
INTEGRATIONSPROZESSES.
247
25.2 KEIN DURCHSETZUNGS-, SONDERN EIN MOTIVATIONSPROBLEM
.
248
25.3 FRUEHZEITIGE UND OFFENE INFORMATION
. 250
25.4 DIE BITTERE WAHRHEIT PERSOENLICH MITZUTEILEN, IST CHEFSACHE . 252
25.5 DAS GESAMTE UNTERNEHMEN UND SEIN UMFELD SIND BETROFFEN . 256
25.6 EIN TRAUERPROZESS UND SEINE BEWAELTIGUNG
. 257
25.7 KLEINE GESTEN KOENNEN DAS KLIMA VERBESSERN
.
259
25.8 NEUANFANG NACH DEM ABBAU
.
260
26 MITBESTIMMUNG: INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN
BEI BETRIEBSAENDERUNGEN UND PERSONALABBAU
. 263
26.1 NACHTEILE FUER DIE BESCHAEFTIGTEN WERDEN VERMUTET
.
264
26.2 IST EINE POST-MERGER-INTEGRATION EINE BETRIEBSAENDERUNG? . 265
26.3 DIE RECHTSFOLGEN EINER BETRIEBSAENDERUNG
.
266
26.4 INFORMATION DES BETRIEBSRATS UND BERATUNG
.
267
26.5 VERHANDELN VON INTERESSENAUSGLEICH UND SOZIALPLAN
.
268
26.6 AUFSCHIEBENDE WIRKUNG DES INTERESSENAUSGLEICHS .
269
27 BETRIEBSUEBERGANG: EIN JAHR SCHONFRIST - AB ERFUELLUNG DER GESETZLICHEN
INFORMATIONSPFLICHT.
271
27.1 SHARE DEAL VS. ASSET DEAL
.
272
27.2 EINJAEHRIGE BESITZSTANDSWAHRUNG
. 272
27.3 GESETZLICHE INFORMATIONSPFLICHT UND WIDERSPRUCHSRECHT. 274
27.4 KOMPLIZIERTE ABWICKLUNG
.
275
28 SPRACHBARRIEREN: WENN SIE ENGLISCH ALS FIRMENSPRACHE EINFUEHREN.
279
28.1 DIE HOHE HUERDE, AUSLAENDISCH ZU REDEN
. 280
28.2 ZU HOHE ANFORDERUNGEN AN SICH SELBST
. 281
28.3 FATALES ENTGEGENKOMMEN
.
282
28.4 DEN UEBERGANG MANAGEN
.
283
29 KULTURELLE INTEGRATION: VIER WEGE, GETRENNTE KULTUREN
ZUSAMMENZUFUEHREN.
285
29.1 GEGEN STRUKTURELLE KONFLIKTE HILFT KEIN TEAMBUILDING
.
285
29.2 ERKENNTNISSE DER PSYCHOLOGISCHEN FORSCHUNG
.
287
29.3 INTEGRATION DURCH EINE HERAUSFORDERNDE AUFGABE
.
289
29.4 NICHT GROSSZUEGIGKEIT, SONDERN KNAPPHEIT HILFT INTEGRIEREN
_
291
29.5 INTEGRATIONSWORKSHOPS UND MANAGEMENTTAGUNGEN NUTZEN . 293
29.6 INDIKATOREN FUER EINE ERFOLGREICHE INTEGRATION
.
295
29.7 NUTZUNG DER INDIKATOREN FUER REGELMAESSIGE STANDORT
BESTIMMUNG
.
297
29.8 AUFNAHME IN ZIELVEREINBARUNGEN, BEURTEILUNGSSYSTEME,
BEFOERDERUNGSKRITERIEN
.
.
299
30 AKTIVE KULTURGESTALTUNG: WEIL ZUSAMMENWACHSEN NICHT GENUG IST.
303
30.1 DIE CHANCE DES NEUBEGINNS
NUTZEN. 303
30.2 UNTERSCHIEDLICHE AUSGANGSLAGEN UND ZIELE
.
304
30.3 CULTURE FOLLOWS STRATEGY - VON DER STRATEGIE ZUR KULTUR
.
305
30.4 DIE SOLLKULTUR AUF DEN PUNKT BRINGEN
.
307
30.5 IM MANAGEMENT ERARBEITEN, NICHT AN PROJEKTTEAM DELEGIEREN. 308
30.6 VOM FORMULIEREN DER SOLLKULTUR ZU DEREN UMSETZUNG. 310
30.7 EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS HANDELN VON MITARBEITERN
.
311
30.8 DER GROESSTE BROCKEN: DIE VERAENDERUNG DER FUEHRUNGSKULTUR . 315
30.9 IMPLEMENTIERUNG DER FUEHRUNGSKULTUR
.
317
31 KRISENMANAGEMENT: WENN DIE INTEGRATION SCHIEFLAEUFT
.
321
31.1 WEGSCHAUEN TRAEGT ZUR VERSCHAERFUNG BEI
.
322
31.2 FRUEHWARNSIGNALE ERNST
NEHMEN!. 322
31.3 UEBERPRUEFUNG DES INTEGRATIONSKONZEPTS
. 323
31.4 DIE DRAMATURGIE DER KRISENBEWAELTIGUNG
.
324
31.5 TIEFE UND VERFESTIGTE KRISEN
.
327
32 AUSWERTUNG DES INTEGRATIONSPROJEKTS (LESSONS LEARNT):
WAS HABEN WIR ERREICHT, WAS GELERNT?
.
331
32.1 EINEN KOLLEKTIVEN LERNPROZESS ORGANISIEREN
.
332
32.2 DIE PSYCHOLOGISCHE HUERDE
UEBERWINDEN. 333
32.3 DURCHWEG POSITIVE ERFAHRUNGEN
.
334
32.4 EIN ABGLEICH DER SICHTWEISEN BRINGT ERKENNTNISSE UND BEWIRKT
ENTLASTUNG.
335
32.5 OPTION ZWISCHENBILANZ
. 336
32.6 EINER NEGATIVEN EIGENDYNAMIK ENTGEGENWIRKEN.
336
32.7 UEBERLEGTE STRUKTURIERUNG DES GESPRAECHS
.
337
32.8 ERFOLGSMESSUNG DER FUSION ODER UEBERNAHME
.
339
TEIL V:
TEILSYSTEM INDIVIDUUM - INTEGRATION-MANAGEMENT
IN EIGENER SACHE
.
343
33 PERSOENLICHE UEBERLEBENSSTRATEGIEN: TIPPS FUER MANAGER IN EINER FUSION
ODER
UEBERNAHME.
345
33.1 VERFUEGBARE VORBEREITUNGSZEIT NUTZEN
.
346
33.2 FAMILIE UND FREUNDE
VORBEREITEN. 347
33.3 KLARHEIT UEBER BERUFLICHE ALTERNATIVEN VERSCHAFFEN
.
348
33.4 REDLICHER ANSPRECHPARTNER IHRER MITARBEITER SEIN
.
348
33.5 MITARBEIT IN EINEM
INTEGRATION-TEAM. 349
33.6 AUFGESCHLOSSEN UND KONSTRUKTIV
HANDELN. 350
33.7 KULTURELLE
UNVERTRAEGLICHKEITEN.
351
33.8 AUFGESCHLOSSEN MIT DER ANDEREN KULTUR UMGEHEN
.
352
33.9 DAS CHAOS MANAGEN
.
354
33.10 AUF PERSONALABBAU GEFASST SEIN
.
354
33.11 TEAMENTWICKLUNG TROTZ RAUEN WETTERS
.
356
33.12 PSYCHOHYGIENE UND
STRESSMANAGEMENT. 357
33.13 BLEIBEN ODER
GEHEN?.
358
LITERATUR.
361
STICHWORTVERZEICHNIS
.
371
ZUM AUTOR. 377 |
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