Holdings: Praxisbuch Prozessmanagement

Praxisbuch Prozessmanagement: BPM erfolgreich etablieren und nachhaltig verankern : 10 ausführliche Beispiele aus der Praxis

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Bibliographic Details
Main Authors:	Komus, Ayelt (Author, Editor), Hofmann, Rolf (Author, Editor)
Format:	Book
Language:	German
Published:	München Hanser [2018]
Subjects:	Prozessmodell Informationssystem Prozessmanagement Fallstudiensammlung
Online Access:	Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis
Physical Description:	X, 305 Seiten Illustrationen, Diagramme 25 cm
ISBN:	9783446449251 3446449256

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adam_text	INHALT 1 EINFUEHRUNG . . .............................................................................. 1 1.1 ZIEL UND STRUKTUR DES BUCHES................................................................... 1 1.2 DANK DER HERAUSGEBER ............................................................................. 4 2 STATUS QUO IM BPM - ERKENNTNISSE DER STUDIE BPM COMPASS ................................. 7 3 BPM IN DER DIGITAL ECONOMY - AGILITAET, ZIELORIENTIERUNG UND NUTZEN ALS SCHLUESSELFAKTOREN . ................ ...................... .. 17 3.1 DAS PROZESSMANAGEMENT IST TOT - ES LEBE DAS PROZESSMANAGEMENT ___ 17 3.2 BEKANNTE HERAUSFORDERUNGEN DES PROZESSMANAGEMENTS ....................... 20 3.2.1 DERBPM-JO-JO-EFFEKT . .................................................................... 20 3.2.2 DIGITALISIERUNG ALS HERAUSFORDERUNG DES PROZESSMANAGEMENTS . 26 3.3 PROZESSMANAGEMENT DIGITAL UND AGIL ALS LOESUNGSPERSPEKTIVE ............... 29 3.3.1 DIGITALISIERUNG ALS ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE DES PROZESSMANAGEMENTS ............................................................. 30 3.3.2 AGILE METHODEN ALS ANTWORT AUF KOMPLEXITAET............................... 30 3.4 PROZESSMANAGEMENT DIGITAL UND AGIL REALISIEREN .................................... 32 3.4.1 TAKTUNG UND PROZESSGESTALTUNG IN KLEINEN, GLEICHMAESSIGEN ABSCHNITTEN (SPRINTS)..................................................................... 33 3.4.2 PRODUCT-OWNER-ROLLE, BACKLOG-PFLEGE, FLANNING UND REVIEW ........ 35 3.4.3 NUTZUNG WEITERER ELEMENTE AGILER M ETHODEN............................... 38 3.5 DIGITAL ECONOMY - HERAUSFORDERUNG UND CHANCE FUER DAS BPM ............. 41 4 NEXT GENERATION PROCESS EXCELLENCE (NEXTGENPEX) - BPM FUERS DIGITALE ZEITALTER . .............................................................................. 45 4.1 DIE ZWEITE CHANCE FUER ERFOLGREICHES PROZESSMANAGEMENT ..................... 45 4.2 ENTSTEHUNG DER DISZIPLIN PROZESSMANAGEMENT ...................................... 47 4.3 KRITIK AN DEN BISHERIGEN ENTWICKLUNGEN IM PROZESSMANAGEMENT ........ 48 4.3.1 KRITIKPUNKT 1: FEHLENDE STRATEGISCHE VERANKERUNG ..................... 49 4.3.2 KRITIKPUNKT 2: FOKUSSIERUNG AUF METHODEN UND TOOLS ............... 50 4.3.3 KRITIKPUNKT 3: UNKLARER ANSPRUCH DER SOGENANNTEN HORIZONTALEN PERSPEKTIVE..................................................................................... 51 4.3.4 KRITIKPUNKT 4: INADAEQUATE ROLLENMODELLE IM PROZESSMANAGEMENT ................................................................. 52 4.3.5 KRITIKPUNKT 5: IRRATIONALES SELBSTVERSTAENDNIS IN PUNCTO GOVERNANCE..................................................................................... 54 4.3.6 KRITIKPUNKT 6: FEHLENDE INTEGRATION BESTEHENDER A NSAETZE .......... 54 4.4 DAS ZIELBILD NEXT GENERATION PROCESS EXCELLENCE (NEXTGENPEX)............ 56 4.4.1 ENTSTEHUNG VON NEXTGENPEX ........................................................ 56 4.4.2 GLAUBENSGRUNDSAETZE UND ANSPRUCH .............................................. 56 4.4.3 ZIELBILD NEXTGENPEX IM UEBERBLICK .............................................. 59 4.4.4 VORGEHEN ZUR STRATEGISCHEN VERANKERUNG..................................... 60 4.4.5 INTEGRIERT GESTEUERTES PROJEKTPORTFOLIO ........................................ 63 4.4.6 ARCHITEKTUR VERSUS ENABLEMENT ................................................ 64 4.4.7 INTEGRATION DIGITALER TECHNOLOGIEN ................................................ 65 4.4.8 EINSCHAETZUNG ZUR UMSETZBARKEIT.................................................. 66 5 BAYER AG: AUF DEM WEG ZU EINER PROZESSORIENTIERTEN ORGANISATION........... .......... .......... .................. .. .................... .. 67 5.1 HERAUSFORDERUNG: ENTWICKLUNG UND ZIELE ................................................ 67 5.1.1 ENTWICKLUNG VON PROZESSEN BEI BAYER ...................................... 67 5.1.2 MOTIVATION FUER BPM BEI BAYER HEALTHCARE ................................... 68 5.1.3 ZIELE DES PROJEKTS........................................................................... 69 5.2 IDEE: DER GLOBAL PROCESS OWNER IM M ITTELPUNKT..................................... 70 5.2.1 BPM-ANSAETZE - FUER UND W IDER...................................................... 71 5.2.2 WAS SOLL DAS? VOM BPM-MEHRWERT ................................................ 71 5.3 UMSETZUNG: VOM VORGEHENSMODELL ZUR IMPLEMENTIERUNG ..................... 74 5.3.1 CHANGE MANAGEMENT..................................................................... 74 5.3.2 VORGEHENSMODELL ........................................................................... 75 5.3.3 PROJEKTTEAM..................................................................................... 76 5.3.4 BPM FRAMEWORK............................................................................. 77 5.3.5 ROLLEN UND GREMIEN....................................................................... 77 5.3.6 INTEGRATION MIT NACHBARGEBIETEN.................................................. 78 5.3.7 INTEGRATION MIT DEM QUALITY MANAGEMENT SYSTEM ....................... 80 5.4 ERGEBNIS: ALLER ANFANG IST LEICHT - ALLER FORTSCHRITT IST SCHWER ............. 62 5.4.1 DIE BALANCE ZWISCHEN ZENTRALEN UND DEZENTRALEN AUFGABEN IM BPM .......................................................................................... 82 5.4.2 BPM NACHHALTIG ETABLIEREN ............................................................ 83 5.5 ERKENNTNISSE: ERFOLGSFAKTOREN UND NEUE HERAUSFORDERUNGEN ............... 85 5.5.1 ERFOLGSFAKTOREN............................................................................... 65 5.5.2 KEEP IT SIM PLE................................................................................. 85 5.5.3 NEUE HERAUSFORDERUNGEN ............................................................. 87 6 LANDSCHAFTSVERBAND RHEINLAND: ZEHN JAHRE GPM BEIM LVR - THEORIE UND P RAXIS........................................................................... 91 6.1 HERAUSFORDERUNG: ETABLIERUNG VON PROZESSDENKEN IN EINER DEZENTRALEN BEHOERDE...................................................................................................... 91 6.1.1 DER LANDSCHAFTSVERBAND RHEINLAND UND LVR-INFOKOM ............... 91 6.1.2 AB 2005: DIE ANFAENGE VON GESCHAEFTSPROZESSMANAGEMENT IM LVR ................................................................................................ 93 6.2 IDEE: PROZESSMODELLIERUNG ZUR ETABLIERUNG VON PROZESSBEWUSSTSEIN AUF KUNDENSEITE.............................................................................................. 94 6.3 UMSETZUNG: MODELLIERUNG UND MEHRWERT................................................ 96 6.3.1 MODELLIERUNG UND KOMMUNIKATION - MODELLIERUNG IST KOMMUNIKATION............................................................................. 96 6.3.2 DER PROZESSBERATER - ROLLE UND S K ILL ............................................ 96 6.3.3 DER ASPEKT DER TRANSPARENZ - FLUCH ODER SEGEN? ........................ 99 6.3.4 ABSEITS VOM STANDARD - CHANCEN UND GRENZEN WEITERER WERKZEUGE .................................................................................... 100 6.3.5 IN EIGENER SACHE: GPM INNERHALB VON LVR-INFOKOM ................... 101 6.4 ERGEBNIS: VON DEN MODELLEN ZUM MANAGEMENT ...................................... 102 6.5 ERKENNTNISSE: ALLES BRAUCHT SEINE Z E IT.................................................... 105 7 FRESENIUS MEDICAL CARE: UEBER UMWEGE ZUR ERFOLGREICHEN PROZESSORGANISATION ............................ 107 7.1 HERAUSFORDERUNG: PROZESSHARMONISIERUNG IN EINEM DEZENTRALEN INTERNATIONALEN UNTERNEHMEN ............................. 107 7.2 IDEE: AUFBAU VON ZENTRALER PROZESSVERANTWORTUNG ENTLANG DER WERTSCHOEPFUNGSKETTE ......................................................................... 109 7.3 UMSETZUNG: MIT SENIOR-MANAGEMENT-UNTERSTUETZUNG VORAN IN NEUE GEFILDE....................................................................................................... 115 7.3.1 UEBERARBEITUNG UND SCHAERFUNG DER ROLLENDEFINITIONEN ................. 117 7.3.2 AUFBAU EINES UEBERGREIFENDEN ANFORDERUNGSMANAGEMENTS FUER PROZESSE .................................................................................. 120 7.3.3 ETABLIERUNG EINER BPM-COMMUNITY .............................................. 121 7.3.4 ETABLIERUNG EINES DESIGN DECISION B OARDS................................... 122 7.3.5 KONZEPTIONEN ZUR PROZESSMESSUNG .............................................. 122 7.3.6 ZENTRALES BUDGET FUER IT- UND PROZESSVERBESSERUNGEN ................. 123 7.4 ERGEBNIS: EINE EIGENSTAENDIGE BPM-ORGANISATION..................................... 124 7.5 ERKENNTNISSE: NICHT DAS KONZEPT, SONDERN DER PEOPLE-FAKTOR IST AUSSCHLAGGEBEND....................................................................................... 126 8 SAP SE: PROZESSMANAGEMENT MIT WIRKUNG . ................................. 129 8.1 HERAUSFORDERUNG: KOMPLEXITAET VERRINGERN, INNOVATION BESCHLEUNIGEN .. 129 8.2 IDEE: RUN SIM PLE....................................................................................... 130 8.3 UMSETZUNG: PROZESSINFRASTRUKTUR............................................................ 132 8.3.1 SAP PROCESS MAP - EINE ORIENTIERUNGSHILFE IN DER UNTERNEHMENSPROZESSLANDSCHAFT.................................................. 132 8.3.2 PROCESS COMMUNITY - ZENTRALES GOVERNANCE TEAM VERSUS VERANTWORTUNG IM FACHBEREICH .................................................... 135 8.3.3 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG ...................................................... 137 8.3.4 SAP PROCESS MATURITY MODEL.......................................................... 138 8.3.5 PROCESS-PERFORMANCE-MESSUNG...................................................... 139 8.3.6 IMPROVEMENT AND PRODUCTIVITY SERVICES....................................... 140 8.3.7 PCG SERVICE CATALOG ..................................................................... 142 8.3.8 STRATEGISCHE PROJEKTE..................................................................... 143 8.4 ERGEBNIS: VON PAPIER ZU W IRKUNG............................................................ 144 8.5 ERKENNTNISSE: WIRKUNG VOR FLAECHE .......................................................... 145 9 DEUTSCHE POST DHL GROUP: DIE MACHT DER KLEINEN RAEDCHEN . . . 147 9.1 HERAUSFORDERUNG: PROZESSVERBESSERUNG IM MULTINATIONALEN GROSSKONZERN ............................................................................................ 147 9.2 IDEE: FIRST CHOICE ALS SERVICEOFFENSIVE................................................ 151 9.3 UMSETZUNG: KONTINUIERLICHE WEITERENTWICKLUNG DES KONZERNPROGRAMMS ................................................................................. 154 9.3.1 BESTANDTEILE UND METHODE.............................................................. 154 9.3.2 PROGRAMM-SET U P ........................................................................... 156 9.3.3 ROLLEN, TRAINING UND ZERTIFIZIERUNG.............................................. 157 9.3.4 PROZESSVERBESSERUNGSINITIATIVEN.................................................. 158 9.3.5 ROLLOUT............................................................................................ 161 9.3.6 ENTWICKLUNG VON FIRST CHOICE .................................................. 163 9.4 ERGEBNIS: KULTUR DER KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG............................. 170 9.5 ERKENNTNISSE ............................................................................................ 172 10 MERCK: AGILE BPM GOVERNANCE - BPM-UNTERSTUETZTE ERP-ROLLOUTS ...... ........ 175 10.1 HERAUSFORDERUNG: BPM IM WANDEL DER ZEIT - KONSTANZ UND AGILITAET ZUGLEICH .................................................................................................... 176 10.2 IDEE: STRUKTUR ALS BASIS FUER FLEXIBILITAET.................................................... 180 10.3 UMSETZUNG: AGILE BPM GOVERNANCE - BPM-UNTERSTUETZTE ERP-ROLLOUTS .. 183 10.3.1 KOMMUNIKATION UND NETZWERKE.................................................... 184 10.3.2 PROZESSARCHITEKTUR, TOOLS UND METHODE ........................................ 185 10.3.3 DER PROZESSLEBENSZYKLUS ............................................................... 189 10.3.4 INDIVIDUALISIERTER ZUGANG ZUR PROZESSDOKUMENTATION ................. 191 10.3.5 CHANGE MANAGEMENT..................................................................... 192 10.4 ERGEBNIS: KONTINUITAET IN DER STRUKTUR UND AGILITAET IN DER UMSETZUNG .. 194 10.5 ERKENNTNISSE: CHANGE MANAGEMENT IST NOCH WICHTIGER, ALS MAN DENKT! 196 11 BOEHRINGER INGELHEIM PHARMA: ANGEWANDTES PROZESSMANAGEMENT IM SAP-UMFELD ................ 199 11.1 HERAUSFORDERUNG: GLOBAL STANDARDISIERT - LOKAL ADAPTIERT ..................... 199 11.2 IDEE: NUTZUNG EINER BPM ENGINE FUER USER CENTRIC WORKFLOWS ............... 202 11.3 UMSETZUNG: MODELLIERUNG DER PROZESSE.................................................. 204 11.3.1 STAMMDATENANLAGE/-PFLEGE UEBER SAP BPM .................................. 206 11.3.2 GUTSCHRIFTFREIGABE MIT WERTABHAENGIGEN FREIGABESCHRITTEN .......... 209 11.3.3 GESTEUERTER WORKFLOW ZUR ANLAGE VON INVESTITIONSAUSGABEN ---- 211 11.3.4 MESSUNG UND MONITORING DER PROZESSE ........................................ 213 11.4 ERGEBNIS: MEHRWERT DURCH EINHEITLICHE PROZESSE .................................. 217 11.5 ERKENNTNIS: GENERISCHE PROZESSE STATT ZAHLREICHER PROZESSVARIANTEN . . . 218 12 MAERSK LINE: GPM ALS KERNKOMPONENTE PROFESSIONELLER UNTERNEHMENSFUEHRUNG .............. 221 12.1 HERAUSFORDERUNG: UMGANG MIT LOKAL AUSGEPRAEGTEN MANAGEMENTPROZESSEN............................................................................. 222 12.2 IDEE: MAERSK LINE OPERATING SYSTEM ALS STANDARD............................... 223 12.3 UMSETZUNG: REGIONALES DEPLOYMENT KOMBINIERT MIT CHANGE-MANAGEMENT .............................................................................. 227 12.4 ERGEBNIS: NACHHALTIGE STEIGERUNG DES UNTERNEHMENSERFOLGS DURCH MLOS ....................................................................................................... 232 12.5 ERKENNTNISSE: MIT DEM RICHTIGEN ANSATZ UND CHANGE MANAGEMENT ERFOLGREICH ................................................................................................ 235 13 EN BW ENERGIE BADEN-WUERTTEMBERG AG: BEGEGNEN - BEWEGEN - BEWIRKEN ...... .......... .. ................ .. ........ .. ........ .. .................. .. .. ........ 239 13.1 HERAUSFORDERUNG: ENERGIEWENDE. SICHER. MACHEN .................................... 239 13.2 IDEE: DIALOGISCHE OPERATIVE EXZELLENZ - BEGEGNEN - BEWEGEN - BEWIRKEN .................................................................................................. 243 13.3 UMSETZUNG: OPEX BEWEGT......................................................................... 246 13.3.1 PRIORISIERUNGSPHASE....................................................................... 247 13.3.2 WERKSTATTPHASE............................................................................... 253 13.3.3 PERFORMANCE-PHASE ....................................................................... 255 13.4 ERGEBNIS: BEWIRKEN FOLGT BEGEGNEN UND BEWEGEN................................... 256 13.5 ERKENNTNISSE AUS BEGEGNEN - BEWEGEN - BEWIRKEN ........................... 258 14 TAIFUN-TOFU GMBH: INTEGRIERTES MANAGEMENTSYSTEM - KONZEPT, SACKGASSEN, ERFOLGE................................... 259 14.1 HERAUSFORDERUNG: KONTINUIERLICHES WACHSTUM UND ZUNEHMENDE INTERNATIONALISIERUNG ............................................................................... 260 14.2 IDEE: EIN INTEGRIERTES MANAGEMENTSYSTEM ALS ADRESSATENGERECHTES KOMMUNIKATIONSMITTEL............................................................................. 262 14.3 UMSETZUNG: DIE PROZESSORGANISATION ZUM LEBEN ERWECKEN ................... 265 14.3.1 GRUNDLEGENDE METHODISCHE UEBERLEGUNGEN................................... 266 14.3.2 VERBINDUNG ZUR AUFBAUORGANISATION DURCH DEN EINSATZ VON RACI................................................................................................ 268 14.3.3 STELLE VERSUS ROLLE: UEBER DIE VERWENDUNG VON POOLS UND LANES IN BPMN 2.0 ...................................................................................... 269 14.3.4 UMSCHALTEN IN DEN LIVE-MODUS: DAS TREPPENHAUS VON OBEN KEHREN .......................................................................................... 271 14.3.5 VOM KLASSISCHEN ZUM AGILEN: DER WEG VON DER PROZESSLANDKARTE ZUR PROZESSGESTALTUNG ................................................................... 279 14.3.6 VERBESSERUNG^ UND VERAENDERUNGSMANAGEMENT ALS MOTOR DER PROZESSGESTALTUNG ................................................................... 284 14.4 ERGEBNIS: PROZESSLOGIK GEHT VOR ABTEILUNGSLOGIK .................................... 286 14.5 ERKENNTNIS: KOMPLEXITAET ALS WERT ERKENNEN ............................................ 290 DIE H ERAUSGEBER ...................... 295 DIE AUTOREN ............ 297 INDEX 301
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