Personalführung:
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München
Verlag Franz Vahlen
[2016]
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort . V
Inhaltsübersicht. VII
A. Führung und Führungsbeziehungen. 1
I. Überblick. 3
II. Führung als soziale Tatsache. 4
1. Warum Führung existiert und wodurch
sie sich legitimiert. 4
1.1 Evolutionstheoretische Fundierung
von Führung. 4
1.2 Führungsebenen und Führungsfelder 9
1.3 Führungsideologien. 10
2. Was Führung ist und wodurch sie
zugeschrieben wird. 13
2.1 Führungsverständnisse. 13
2.2 Führungsdefinitionen. 20
III. Führungsbeziehungen als Orte
lebendiger Führung. 26
1. Welche Personen auftreten und was ihr
Handeln beeinflusst. 26
1.1 Perspektive der Geführten. 26
1.2 Perspektive der Führenden. 33
2. Wie Personen in Führungsbeziehungen
interagieren. 40
2.1 Entstehung und Regulierung von
Interaktion. 41
2.2 Basiskategorien von Interaktion. 46
3. Welche Rolle die Führungssituation spielt 55
3.1 Bedeutung und Verständnis der
Führungssituation. 55
3.2 Ausprägungen der Führungssituation 57
4. Was Führungserfolg meint und wie er
erfasst wird. 62
4.1 Definition und Bedeutung von Füh-
rungserfolg . 62
4.2 Kriterien des Führungserfolgs. 65
IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebil-
den . 69
1. Was die Führung von Gruppen auszeich-
net . 69
1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit 69
1.2 Notwendigkeit der Führung von
Gruppen. 71
1.3 Besonderheiten der Führung von
Gruppen. 71
1.4 Effektivität bei der Führung von
Gruppen. 78
2. Wie sich Führung und Organisation
ergänzen. 84
2.1 Verhaltensbeeinflussung durch Füh-
rung und Organisation. 85
2.2 Führungsbedarf und Führungssub-
stitution in Organisationen. 86
2.3 Organisational Vorsteuerung von
Personalführung . 88
V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 93
B. Entstehung und Entwicklung von Füh-
rungsbeziehungen . 95
I. Überblick. 97
II. Führung und die Sicht des Einzelnen. 98
1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche
Merkmale Führende besitzen. 98
1.1 Hintergrund. 98
1.2 Zentrale Aussagen. 98
1.3 Kritische Würdigung. 105
2. Attributionstheorie der Führung: Wie
Führung zugeschrieben wird. 109
2.1 Hintergrund. 109
2.2 Zentrale Aussagen. 109
2.3 Kritische Würdigung. 114
3. Tiefenpsychologische Führungstheorie:
Warum Führung im Unbewussten veran-
kert ist. 115
3.1 Hintergrund. 115
3.2 Zentrale Aussagen. 116
3.3 Kritische Würdigung. 121
4. Charismatische Führungstheorie: Wenn
Führende beeindruckend erscheinen. 123
4.1 Hintergrund. 123
4.2 Zentrale Aussagen. 124
4.3 Kritische Würdigung. 127
5. Authentische Führungstheorie: Was das
Selbst für die Führung bedeutet . 129
5.1 Hintergrund. 129
5.2 Zentrale Aussagen. 129
5.3 Kritische Würdigung. 134
6. Machttheorie der Führung: Worauf sich
der Einfluss von Führenden gründet. 136
6.1 Hintergrund. 136
6.2 Zentrale Aussagen. 136
6.3 Kritische Würdigung. 141
III. Führung und die Sicht der Gruppe. 142
1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Füh-
rung: Warum Führung gewährt wird. 142
1.1 Hintergrund. 142
1.2 Zentrale Aussagen. 143
1.3 Kritische Würdigung. 143
2. Divergenztheorem der Führung:
Was Führende leisten müssen. 146
2.1 Hintergrund. 146
2.2 Zentrale Aussagen. 147
2.3 Kritische Würdigung. 149
3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führen-
de Beziehungsqualitäten differenzieren. 151
3.1 Hintergrund. 151
3.2 Zentrale Aussagen. 151
3.3 Kritische Würdigung. 155
4. Soziale Identitätstheorie der Führung:
Warum Führende ein Stück von uns
selbst sind . 159
4.1 Hintergrund. 159
4.2 Zentrale Aussagen. 160
4.3 Kritische Würdigung. 164
IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 166
C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen. 167
I. Überblick. 169
II. Motivierende Führungsbeziehungen. 169
1. Was Motivation ist und warum Motiva-
tion in Führungsbeziehungen unabding-
bar ist . 169
1.1 Bedeutung von Motivation im Füh-
rungskontext . 169
1.2 Definition und Abgrenzung von
verwandten Begriffen. 170
1.3 Entwicklungslinien der Motivations-
theorie . 173
2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen 175
2.1 Inhaltsanalytische Perspektive. 175
2.2 Prozessanalytische Perspektive. 191
2.3 Funktionsanalytische Perspektive— 205
3. Welche Implikationen sich für Führende
und Geführte ergeben. 215
3.1 Handlungsoptionen. 215
3.2 inhaltsanalytische Implikationen — 215
3.3 Prozessanalytischelmplikationen_ 218
3.4 Funktionsanalytischelmplikationen . 224
3.5 Handlungsintegration. 227
III. Lernförderliche Führungsbeziehungen — 231
1. Was Lernen ist und warum Lernen in
Führungsbeziehungen unabdingbar ist. 231
1.1 Bedeutung von Lernen im Füh-
rungskontext . 231
1.2 Definition und Abgrenzung von
verwandten Begriffen. 236
1.3 Entwicklungslinien der Lerntheorie. 238
2. Welche Rahmenkonzeption zum Lernen
vorliegt. 245
2.1 Bedingungen des Lernens . 245
2.2 Prozesse des Lernens. 248
2.3 Ergebnisse des Lernens. 253
3. Welche Implikationen sich für Führende
und Geführte ergeben. 255
3.1 Handlungsoptionen. 255
3.2 Behavioristisches Lernen in
Führungsbeziehungen . 259
3.3 Kognitivistisches Lernen in
Führungsbeziehungen . 260
3.4 Konstruktivistisches Lernen in
Führungsbeziehungen . 265
3.5 Handlungsintegration. 279
IV. Entscheidungsförderung in Führungsbe-
Ziehungen. 282
1. Was Entscheidungen sind und warum
Entscheidungen in Führungsbeziehungen
unabdingbar sind. 282
1.1 Bedeutung von Entscheidungen im
Führungskontext. 282
1.2 Definition und Abgrenzung von
verwandten Begriffen. 283
1.3 Entwicklungslinien der
Entscheidungstheorie . 284
2. Was die rationale Entscheidungstheorie
leistet. 286
3. Welche Bedeutung verhaltensbasierten
Entscheidungsmodellen zukommt. 289
3.1 Herbert Simons Konzept der be-
grenzten Rationalität. 289
3.2 Heuristiken und Biases. 292
3.3 Adaptive Heuristiken. 294
3.4 Intuitives und lebensnahes Entschei-
den . 297
4. Implikationen für die Führungspraxis — 299
4.1 Implikationen für von Risiko gepräg-
te Entscheidungssituationen. 300
4.2 Implikationen für von Unsicherheit
geprägte Entscheidungssituationen . 302
V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 305
D. Gestaltung von Führungsbeziehungen_ 307
I. Überblick. 309
II. Gestaltung durch Führungsstile. 309
1. Wie sich dem Führungsstil genähert wer-
den kann . 309
2. Welche Bedeutung macht-, aufgaben- und
beziehungsorientierten Führungsstilen
zukommt. 311
2.1 Iowa-Studien (Lewin/Lippitt/White) 312
2.2 Führungsstilkontinuum (Tannen-
baum/Schmidt). 314
2.3 Entscheidungsmodell der Führung
(Vroom/Yetton) . 317
2.4 Ohio-Studien (u. a. Fleishman). 320
2.5 Verhaltensgitter der Führung
(Blake/Mouton). 324
2.6 Reifegrad-Modell der Führung (Her-
sey/Blanchard). 329
2.7 Kontingenzmodell der Führung
(Fiedler). 332
2.8 Weg-Ziel-Theorie der Führung (u. a.
Evans und House) . 335
3. Was ein transformationaler und
transaktionaler Führungsstil bewirkt. 339
4. Welchen Einfluss Führungssubstitutions-
und Selbstführungsansätze haben . 347
4.1 Substitutionstheorie der Führung — 347
4.2 Selbstführung. 353
5. Wo wir in der Führungsstildiskussion
stehen. 361
III. Gestaltung durch Führungsinstrumente. 365
1. Was unter Führungsinstrumenten zu
verstehen ist und wie sie systematisiert
werden können. 365
2. Warum Führungsinstrumenten eine
zentrale Bedeutung zukommen sollte. 367
3. Was primär aktive Führungsinstrumente
sind. 368
3.1 Führungsgespräche/Kommunika-
tionstechniken . 368
3.2 Konfliktlösungsstrategien. 377
3.3 Anerkennung und Kritik. 383
3.4 Sanktionierung. 386
3.5 Symbolnutzung . 389
4. Was sekundär aktive Führungsinstru-
mente sind. 392
4.1 Instrumente der Personalentwicklung 392
4.2 Personalbeurteilungen und formali-
sierte Mitarbeitergespräche. 404
4.3 Zielvereinbarungen (Management by
Objectives). 409
4.4 Führungsgrundsätze. 414
4.5 Betriebliche Anreizsysteme. 417
4.6 Budgets. 423
4.7 Stellenbeschreibungen . 426
IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling . 428
1. Was unter Führungs-Controlling zu
verstehen ist. 428
2. Wie Führungs-Controlling konkretisiert
und differenziert werden kann. 430
3. Welche Instrumente im Führungs-
Controlling genutzt werden können. 435
3.1 Beobachtungen und Beurteilungen. 435
3.2 Gespräche. 438
3.3 Mitarbeiterbefragungen. 439
3.4 Kennzahlen. 440
3.5 Kennzahlensysteme. 442
3.6 Analysemethoden. 452
V. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 463
E. Spezielle Blicke auf Führung und Füh-
rungsbeziehungen . 465
I. Überblick. 467
II. Führung und organisationaler Wandel — 467
III. Zentrale Perspektiven auf die
Ausgestaltung von Führungsbeziehungen 471
1. Female Leadership: Wenn Frauen führen
(wollen). 471
1.1 Hintergrund. 471
1.2 Zentrale Aussagen. 473
1.3 Kritische Würdigung. 479
2. Emotionssensible Führung: Wie Führung
in die Tiefe vordringt. 482
2.1 Hintergrund. 482
2.2 Zentrale Aussagen. 484
2.3 Kritische Würdigung. 487
3. Neuroscience Leadership: Wie unser
Gehirn Führung beeinflusst. 489
3.1 Hintergrund. 489
3.2 Zentrale Aussagen. 496
3.3 Kritische Würdigung. 500
4. Salutogenetische Führung: Wann Füh-
rung gesund hält. 504
4.1 Flintergrund. 504
4.2 Zentrale Aussagen. 505
4.3 Kritische Würdigung. 511
5. Servant Leadership: Wenn Führen Die-
nen ist. 512
5.1 Hintergrund. 512
5.2 Zentrale Aussagen. 512
5.3 Kritische Würdigung. 516
6. Ambidextre Führung: Wenn Führung
effizient und innovativ ist. 517
6.1 Hintergrund. 517
6.2 Zentrale Aussagen. 518
6.3 Kritische Würdigung. 522
7. Multikulturelle Führung: Wie Führung
anderenorts gesehen wird. 523
7.1 Hintergrund. 523
7.2 Zentrale Aussagen. 524
7.3 Kritische Würdigung. 534
8. Paternalistische Führung: Wo Führung
Fürsorge bedeutet. 536
8.1 Hintergrund. 536
8.2 Zentrale Aussagen. 536
8.3 Kritische Würdigung. 540
9. Distance Ladership: Wie Abstand Füh-
rung beeinflusst . 541
9.1 Hintergrund. 541
9.2 Zentrale Aussagen. 542
9.3 Kritische Würdigung. 546
10. Digital Leadership: Wie elektronische
Medien mit führen und führen lassen_ 547
10.1 Hintergrund. 547
10.2 Zentrale Aussagen. 552
10.3 Kritische Würdigung. 562
11. Artful Leadership: Wie eine umfassende
Sinneswahrnehmung Führung anreichert 565
11.1 Hintergrund. 565
11.2 Zentrale Aussagen. 566
11.3 Kritische Würdigung. 577
12. Distributed/Shared Leadership: Wenn
alle Führende sind. 578
12.1 Hintergrund. 578
12.2 Zentrale Aussagen. 579
12.3 Kritische Würdigung. 589
13. Netzwerkführung: Wie Nähe und
Gleichrangigkeit auf Führung wirken_ 592
13.1 Hintergrund. 592
13.2 Zentrale Aussagen. 595
13.3 Kritische Würdigung. 599
14. Complexity Leadership: Wie Führung mit
Vielschichtigkeit umgeht. 601
14.1 Hintergrund. 601
14.2 Zentrale Aussagen. 601
14.3 Kritische Würdigung. 612
15. Kooperation: Wo Führung aufhört und
doch wieder anfängt. 614
15.1 Hintergrund. 614
15.2 Zentrale Aussagen. 615
15.3 Kritische Würdigung. 619
IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 620
F. Ethische Reflexion von Führung und Füh-
rungsbeziehungen . 623
I. Überblick. 625
II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung 626
III. The light side of leadership: Die helle
Seite der Führung. 629
IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der
Führung. 632
1. Wie man Bad Leadership charakterisieren
kann. 632
2. Welche Ansätze es in der Bad Leader-
ship-Forschung gibt. 634
2.1 Bad Leadership durch schlechte
Führer und Geführte. 634
2.2 Bad Leadership durch schlechte
Situationen. 635
2.3 Bad Leadership als Ausdruck
schlechter Führungsmittel. 637
2.4 Bad Leadership als Ausdruck
schlechter Führungsziele . 638
3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leader-
ship aussehen kann. 640
4. Welche Erkenntnisse die Bad Leadership-
Forschung noch liefert. 641
4.1 Schlechte Führer: Die „dunkle
Triade" der Führungspersönlichkeit. 641
4.2 Schlechte Geführte: Erkenntnisse
zum „bad followership". 644
4.3 Schlechte Situationen: „The dark side
of goal setting" und „The dark side
of success" . 645
V. Führungsethik: Die moralische Heraus-
forderung der Führung. 648
1. Wenn gute Führung eine Folge guter
Führender ist. 649
2. Wenn gute Führung eine Folge guter
Situationen ist. 655
3. Wenn gute Führung eine Folge guter
Geführter ist. 660
4. Wenn gute Führung eine Folge guter
Führungsziele und guten Führungshan-
delns ist . 661
VI. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen. 663
Glossar. 665
Literaturverzeichnis. 675
Stichwortverzeichnis. 755 |
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