Das St. Galler Management-Modell:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Bern
Haupt
2015
|
| Ausgabe: | 2., vollst. überarb. und grundlegend weiterentw. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltstext Ausführliche Beschreibung Feature/Website zum Buch Inhaltsverzeichnis |
| Beschreibung: | 305 S. Ill., graph. Darst. 24 cm x 17 cm |
| ISBN: | 9783258079561 3258079560 |
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VORWORT UND NEUERUNGEN DER 2. AUFLAGE (2015) 1
VORWORT ZUR 1. AUFLAGE (2014) 4
UEBERBLICK 8
ANLEITUNG FUER EINEN GUTEN UMGANG MIT DEM TEXT 10
DIE AUFLOESUNGSEBENEN DES ST. GALLER MANAGEMENT-MODELLS 14
0. DAS ST GALLER MANAGEMENT-MODELL -
MANAGEMENT WIRKSAM ZUR SPRACHE BRINGEN 28
0.1 MANAGEMENT - EINE KONTROVERSE BLACK BOX OEFFNEN 30
0.2 MANAGEMENT ALS REFLEXIVE GESTALTUNGSPRAXIS VERSTEHEN 31
0.3 WERTSCHOEPFUNG ALS GESTALTUNGSFOKUS VON
MANAGEMENT HERAUSSTELLEN 34
EIN BLICK IN DIE PRAXIS
ORGANISATIONALE WERTSCHOEPFUNG ALS GESTALTUNGSFOKUS
VON MANAGEMENT 38
0.4 MANAGEMENT SPRACHLICH UND VISUELL MODELLIEREN 44
0.5 MANAGEMENT DURCH ZOOMING-IN UND ZOOMING-OUT REFLEKTIEREN 49
0.6 DAS ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL IN DER FORSCHUNG VERORTEN 50
0.7 DAS ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL AUS EINER
KOMMUNIKATIONSZENTRIERTEN PERSPEKTIVE KONZIPIEREN 52
0.8 DIE MANAGEMENT-PRAXIS KOMMUNIKATIV VERSTEHEN 57
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1. UMWELT ALS MOEGLICHKEITSRAUM 60
1.0 UMWELT ALS MOEGLICHKEITSRAUM ERSCHLIESSEN 64
1.0.1 DEN EXISTENZRELEVANTEN MOEGLICHKEITSRAUM ABGRENZEN 64
1.0.2 EINE ORGANISATIONSSPEZIFISCHE RESSOURCEN
KONFIGURATION VERFERTIGEN 65
1.0.3 DIE ERWARTUNGEN RELEVANTER AKTEURE ADRESSIEREN 68
1.0.4 MOEGLICHKEITSRAUM UND RESSOURCENKONFIGURATION
KOMMUNIKATIV BEARBEITEN 70
EIN BLICK IN DIE PRAXIS
UMWELTSPHAEREN, KONTROVERSEN UND STAKEHOLDER
IM ZUSAMMENSPIEL VERSTEHEN 73
1.1 UMWELTSPHAEREN VERSTEHEN 86
1.1.0 UMWELTSPHAEREN KONSTITUIEREN SICH ALS DISKURSE 86
1.1.1 UMWELTSPHAEREN ORIENTIEREN SICH AN EINEM FOKUS 88
1.1.2 UMWELTSPHAEREN ENTFALTEN SICH IN PROZEDUREN 90
1.1.3 UMWELTSPHAEREN AUFERLEGEN BEWERTUNGSMASSSTAEBE 90
1.2 KONTROVERSEN FUEHREN 94
1.2.0 KONTROVERSEN STELLEN SELBSTVERSTAENDLICHES IN FRAGE 94
1.2.1 KONTROVERSEN ENTZUENDEN SICH AN ISSUES 95
1.2.2 KONTROVERSEN FORMIEREN SICH UM POSITIONEN 96
1.2.3 KONTROVERSEN WERDEN IN MEDIEN INSZENIERT 97
1.3 STAKEHOLDERN BEGEGNEN 102
1.3.0 STAKEHOLDER ALS RELEVANTE AKTEURE DER UMWELT ANSPRECHEN 102
1.3.1 STAKEHOLDER WIRKEN UEBER BEZIEHUNGEN 104
1.3.2 STAKEHOLDER VERDICHTEN ERWARTUNGEN DER UMWELT 106
1.3.3 STAKEHOLDER SORGEN FUER DIE REPRAESENTATION VON POSITIONEN 110
2. ORGANISATION ALS WERTSCHOEPFUNGSSYSTEM 114
2.0 ORGANISATION ALS WERTSCHOEPFUNGSSYSTEM STABILISIEREN 118
2.0.1 ORGANISATIONALE WERTSCHOEPFUNG IST PROZESS UND ERGEBNIS 118
2.0.2 ORGANISATIONALE WERTSCHOEPFUNG WIRD ARBEITSTEILIG ERBRACHT 122
2.0.3 ORGANISATIONEN KONSTITUIEREN SICH ALS SYSTEME 125
2.0.4 ORGANISATIONEN STRUKTURIEREN SICH SELBST 130
2.0.5 ORGANISATIONEN VERFERTIGEN SICH DURCH KOMMUNIKATION 132
EIN BLICK IN DIE PRAXIS
STRUKTURIERUNG UND DYNAMISCHE WEITERENTWICKLUNG
ORGANISATIONALER WERTSCHOEPFUNG 135
2.1 ORGANISATIONALE WERTSCHOEPFUNG UNTERNEHMERISCH
WEITERENTWICKELN 144
2.1.0 WERTSCHOEPFUNG ERFORDERT DYNAMISCHE WEITERENTWICKLUNG 144
2.1.1 SPEZIALISIERUNG BENOETIGT AUSDIFFERENZIERUNG 146
2.1.2 PROZESSE INTEGRIEREN ARBEITSTEILIGE WERTSCHOEPFUNG 150
2.1.3 DYNAMISCHE STABILISIERUNG REALISIERT SICH IN PROZESSEN
DES OEFFNENS UND SCHLIESSENS 153
2.2 DURCH TRAGFAEHIGE ENTSCHEIDUNGSPRAXIS GEWISSHEITEN ERARBEITEN 160
2.2.0 ENTSCHEIDUNGEN VERKOERPERN KOMMUNIKATIVE ERRUNGENSCHAFTEN 160
2.2.1 ENTSCHEIDUNGSNOTWENDIGKEITEN MUESSEN SYSTEMATISCH
ZUR SPRACHE GEBRACHT WERDEN 161
2.2.2 EFFIZIENTE ENTSCHEIDUNGSPRAXIS BEDARF ROUTINISIERTER
BEARBEITUNGSFORMEN 165
2.2.3 WIRKSAME ENTSCHEIDUNGSPRAXIS ERFORDERT ENTSCHEIDUNGSFAEHIGKEIT 168
2.3 DURCH EINEN REFERENZRAHMEN KOLLEKTIVE ORIENTIERUNG VERMITTELN 173
2.3.0 KOHAERENTES ENTSCHEIDEN ERFORDERT GEKLAERTE WERTVORSTELLUNGEN 173
2.3.1 AM NORMATIVEN SINNHORIZONT KLAEREN SICH IDENTITAET
UND VERANTWORTUNG 175
2.3.2 AM STRATEGISCHEN SINNHORIZONT ORIENTIERT SICH
DIE ZUKUNFTSSICHERUNG 178
2.3.3 AM OPERATIVEN SINNHORIZONT KOORDINIERT SICH DIE ALLTAGSPRAXIS 181
3. MANAGEMENT ALS REFLEXIVE GESTALTUNGSPRAXIS 186
3.0 MANAGEMENT ALS REFLEXIVE GESTALTUNGSPRAXIS VERSTEHEN 190
3.0.1 REFLEXIVE GESTALTUNGSPRAXIS IST KOMMUNIKATIONSPRAXIS 190
3.0.2 REFLEXION DER ORGANISATIONALEN WERTSCHOEPFUNG
UND WEITERENTWICKLUNG 193
3.0.3 MOBILISIERUNG VON MANAGEMENT-PRAKTIKEN ZUR
BEARBEITUNG VON UNSICHERHEIT 194
3.0.4 GEMEINSCHAFTLICHE VERANKERUNG IN VIELFAELTIGEN
COMMUNITIES-OF-PRACTICE 197
EIN BLICK IN DIE PRAXIS
STRATEGIEARBEIT UND MANAGEMENT-ARCHITEKTUR 200
3.1 MANAGEMENT-PRAXIS 210
3.1.0 MANAGEMENT REALISIERT SICH IN REFLEXIVER GESTALTUNG 210
3.1.1 MANAGEMENT ERMOEGLICHT REFLEXIVITAET 215
3.1.2 MANAGEMENT KREIERT MOEGLICHKEITEN 217
3.1.3 MANAGEMENT SKALIERT WIRKUNGEN 219
3.2 CORPORATE GOVERNANCE 226
3.2.0 CORPORATE GOVERNANCE PRAEGT DIE BEZIEHUNGEN ZUR UMWELT 226
3.2.1 SYSTEMGRENZEN DEFINIEREN 228
3.2.2 EXECUTIVE MANAGEMENT INSTITUTIONALISIEREN 232
3.2.3 MANAGEMENT-ARCHITEKTUR STRUKTURIEREN 234
3.3 EXECUTIVE MANAGEMENT 239
3.3.0 EXECUTIVE MANAGEMENT WIRKT MIT BLICK AUF EINE
ORGANISATION ALS GANZES 239
3.3.1 ERFOLGSVORSTELLUNGEN KONKRETISIEREN 241
3.3.2 MANAGEMENT-PRAXIS AUSDIFFERENZIEREN 245
3.3.3 ENTWICKLUNGSPROZESSE STABILISIEREN 247
4. MANAGEMENT-INNOVATION - DIE ZUKUNFT VON MANAGEMENT
REFLEKTIEREN UND GESTALTEN 254
4.1 MANAGEMENT-INNOVATION IST KONTROVERS UND NOTWENDIG 256
4.2 MANAGEMENT-INNOVATION BENOETIGT INNOVATIONSRESSOURCEN 259
4.3 MANAGEMENT-INNOVATION ERFORDERT REFLEXIONS- UND
INNOVATIONSPARTNERSCHAFTEN 264
4.4 DAS ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL IST EINE REFLEXIONS-SPRACHE
FUER MANAGEMENT-INNOVATION 268
4.5 DAS ST. GALLER MANAGEMENT-MODELL DURCHLAEUFT SELBST
EINE WIEDERHOLTE INNOVATION 270
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
LITERATURVERZEICHNIS
SACHWORTREGISTER
276
278
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Beschreibung
Würzburg Zentralbibliothek Lesesaal
| Signatur: |
1000 QP 300 R918(2) |
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| Exemplar 1 | ausleihbar Verfügbar Bestellen |
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