Strategisches Management: Visionen entwickeln : Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen
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Zürich
Versus
[2015]
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INHALTSVERZEICHNIS
KAPITEL 1 KONZEPT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
* PRAXISBEISPIEL FELBER SCHUHE AG:
DER PREIS STRATEGISCHER UNTAETIGKEIT 17
1.1 UMWELTDYNAMIK ERFORDERT NEUEN MANAGEMENTANSATZ 19
1.2 WAS IST STRATEGISCHES MANAGEMENT? 23
1.2.1 STRATEGIE 24
* PRAXISBEISPIEL GEOX: ERFOLG DANK EINZIGARTIGKEIT 29
* PRAXISBEISPIEL 3M: EINSEITIGE AUSRICHTUNG AUF
OPERATIVE EFFIZIENZ 31
1.2.2 STRATEGISCHE PLANUNG 32
1.2.3 STRATEGISCHES MANAGEMENT 35
* PRAXISBEISPIEL GOOGLE: BISHERIGE UND NEUE ERFOLGSPOTENZIALE 41
1.2.4 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS DYNAMISCH-FLEXIBLES
KONZEPT 43
1.3 WER BRAUCHT STRATEGISCHES MANAGEMENT? 49
1.4 MODELL DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 51
1.4.1 KOMPONENTEN DES MODELLS 51
1.4.2 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS LERNPROZESS 54
1.5 WER IST FUER DAS STRATEGISCHE MANAGEMENT VERANTWORTLICH? .54
1.5.1 ROLLE DER FUEHRUNGSKRAEFTE UND DER MITARBEITENDEN 54
1.5.2 ROLLE DER PLANUNGSABTEILUNG UND DER PLANER 55
1.5.3 ROLLE DES AUFSICHTSRATES/VERWALTUNGSRATES 56
1.6 EBENEN DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS 57
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INHALTSVERZEICHNIS
1.7 STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS FUEHRUNGSPROZESS 59
1.7.1 INSTITUTIONALISIERUNG DES STRATEGISCHEN
MANAGEMENTPROZESSES 61
1.7.2 KOORDINATION DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTPROZESSES . 62
1.7.3 STRATEGIEWORKSHOPS 64
1.7.4 STRATEGISCHES MANAGEMENTALS GELENKTE EVOLUTION 64
* PRAXISBEISPIEL KUONIS VISA-GESCHAEFT: VON DER UNGEPLANTEN
PROBLEMLOESUNG ZUM NEUEN KERNGESCHAEFT 68
PRAXISBEISPIEL STRATEGIEPROZESS BEI AMAZON 70
1.8 STRATEGISCHES MANAGEMENT IN THEORIE UND PRAXIS 70
1.8.1 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN ZUM STRATEGISCHEN
MANAGEMENT 70
1.8.2 ANWENDUNGSSCHWIERIGKEITEN UND LOESUNGSANSAETZE 72
1.8.3 MARKTBASIERT VERSUS RESSOURCENBASIERT 72
1.8.4 MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN DES STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS 73
KAPITEL 2 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE UND STRATEGISCHE
SEGMENTIERUNG
2.1 ANALYSE DER STRATEGISCHEN AUSGANGSLAGE 78
2.1.1 BISHERIGE ENTWICKLUNG 78
2.1.2 BISHERIGES AKTIVITAETSFELD 79
2.2 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG 80
2.2.1 SEGMENTIERUNG DER UMWELT IN STRATEGISCHE
GESCHAEFTSFELDER 80
2.2.2 SGE ALS ORGANISATORISCHE UMSETZUNG EINES SGF 84
2.2.3 STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG VERSUS
MARKTSEGMENTIERUNG 89
* PRAXISBEISPIEL LUFTHANSA GROUP: SCHLAGKRAEFTIGE STRATEGIEN
DANK STRATEGISCHER SEGMENTIERUNG 89
2.2.4 ARBEITSSCHRITTE FUER EINE STRATEGISCHE SEGMENTIERUNG 91
* PRAXISBEISPIEL CLARIANT: STRATEGIEVERWAESSERUNG
AUFGRUND FEHLENDER SEGMENTIERUNG 94
2.3 PROZESSUALE ASPEKTE 96
KAPITEL 3 UMWELTANALYSE
3.1. UMWELTANALYSE ALS STAKEHOLDERANALYSE 100
3.2 UMWELTANALYSE AUF UNTERNEHMENSEBENE 101
3.3 UMWELTANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE 102
3.3.1 ANALYSE DES GLOBALEN UMFELDS 103
3.3.2 BRANCHENANALYSE 105
* PRAXISBEISPIEL BRANCHENENTWICKLUNG IN DER MUSIKINDUSTRIE 125
INHALTSVERZEICHNIS
11
3.3.3 KONKURRENTENANALYSE 129
3.3.4 BESTIMMEN DER ERFOLGSFAKTOREN 136
3.4 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG (COMPETITIVE INTELLIGENCE) 139
3.4.1 ZEIT ALS ERFOLGSFAKTOR 139
3.4.2 OPERATIVE UND STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG 140
3.4.3 KOMPONENTEN EINES STRATEGISCHEN FRUEHWARNSYSTEMS . 141
3.4.4 INSTRUMENTE DER FRUEHAUFKLAERUNG 143
* PRAXISBEISPIEL DIE SCHWEIZ UM 2030:
VIER SZENARIEN FUER DIE RAUMENTWICKLUNG 148
3.4.5 STRATEGISCHE FRUEHAUFKLAERUNG: PROBLEME UND
LOESUNGSANSAETZE 149
* PRAXISBEISPIEL KODAK: ERFOLG FUEHRT ZU
STRATEGISCHER KURZSICHTIGKEIT 150
KAPITEL 4 UNTERNEHMENSANALYSE
4.1 WETTBEWERBSVORTEILE ALS SCHLUESSEL ZUM ERFOLG 156
4.2 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN SEP UND KERNKOMPETENZEN .159
4.2.1 STRATEGISCHE ERFOLGSPOSITIONEN (SEP) 160
4.2.2 KERNKOMPETENZEN 160
4.2.3 RESSOURCEN, FAEHIGKEITEN UND KERNKOMPETENZEN IM
UEBERBLICK 163
* PRAXISBEISPIEL TOYOTA: AUFBAU UND GEFAEHRDUNG
NACHHALTIGER WETTBEWERBSVORTEILE 165
4.3 RESSOURCEN-ODER FAEHIGKEITSANALYSE 167
4.4 WERTKETTENANALYSE 170
4.4.1 WERTAKTIVITAETEN INNERHALB DER WERTKETTE 170
4.4.2 DEFINITION DER WERTKETTE EINES UNTERNEHMENS 171
4.4.3 ANALYSE DER WERTKETTE 174
* PRAXISBEISPIEL DACIA LOGAN: KOSTENVORTEILE DANK
NEUAUSRICHTUNG DER WERTKETTE 176
4.4.4 ANWENDUNG DER WERTKETTE IN DER PRAXIS 183
4.5 KULTURANALYSE 184
4.6 WEITERE BEREICHE DER UNTERNEHMENSANALYSE 186
4.6.1 POSITION GEGENUEBER DEN WETTBEWERBSKRAEFTEN 186
4.6.2 KUNDENSTRUKTUR 187
4.6.3 OEKOLOGISCHE AUSWIRKUNGEN 188
4.7 UNTERNEHMENSANALYSE AUF KONZERNEBENE 190
4.7.1 KERNKOMPETENZEN AUF KONZERNEBENE 190
* PRAXISBEISPIEL SAMSUNG ELECTRONICS:
KERNKOMPETENZ IM DESIGN 191
4.7.2 SYNERGIENANALYSE 195
12
INHALTSVERZEICHNIS
4.8 BENCHMARKING 196
4.8.1 STRATEGISCHES BENCHMARKING-VORGEHEN 197
4.8.2 ERFOLGSFAKTOREN DES BENCHMARKING 200
4.8.3 ROLLE DES BENCHMARKING IM STRATEGISCHEN MANAGEMENT 200
4.8.4 ANWENDUNG DES BENCHMARKING IN DER PRAXIS 201
KAPITEL 5 STRATEGISCHE ANALYSE
5.1 STRATEGISCHE GESETZMAESSIGKEITEN 204
5.1.1 KONZEPT DER ERFAHRUNGSKURVE 204
5.1.2 ECONOMIES OF SCALE 207
5.1.3 LEBENSZYKLUS-KONZEPT 208
5.1.4 TECHNOLOGIELEBENSZYKLUS (S-KURVE) 211
5.1.5 DISRUPTIVE INNOVATIONEN 214
* PRAXISBEISPIEL HEWLETT-PACKARD (HP): ERFOLGREICHE
KANNIBALISIERUNG DES EIGENEN LASERDRUCKERS 216
5.2 STRATEGISCHE ANALYSE AUF GESCHAEFTSEINHEITSEBENE 217
5.2.1. CHANCEN-GEFAHREN-ANALYSE ' 217
5.2.2 INFORMATIONSANALYSE AUF SGE-EBENE: ZUSAMMENFASSUNG 218
5.2.3 EINFACHE SWOT-ANALYSE 220
5.2.4 ERWEITERTE SWOT-ANALYSE: BRUECKE ZUR
STRATEGIEENTWICKLUNG 221
5.3 STRATEGISCHE ANALYSE AUF UNTERNEHMENSEBENE:
PORTFOLIO-ANALYSE 223
5.3.1 MARKTANTEILS-MARKTWACHSTUMS-PORTFOLIOL 224
* PRAXISBEISPIEL INTERNATIONALER GETRAENKEKONZERN:
SGE-PORTFOLIO 224
5.3.2 MARKTATTRAKTIVITAETS-WETTBEWERBSSTAERKEN-MATRIX 229
5.3.3 VERSCHIEDENE EBENEN DER PORTFOLIO-ANALYSE 237
5.3.4 ANWENDUNG DER PORTFOLIO-ANALYSE IN DER PRAXIS 238
KAPITEL 6 VISION UND LEITBILD
6.1 DIE VISION: LEITPLANKE FUER STRATEGISCHE AKTIVITAETEN 244
6.1.1 WAS IST EINE VISION? 244
6.1.2 WARUM BRAUCHT EIN UNTERNEHMEN EINE VISION? 245
6.1.3 KOMPONENTEN EINER UNTERNEHMENSVISION 246
* PRAXISBEISPIEL KOMATSU: EINE UEBERZEUGENDE STRATEGISCHE
INTENTION SETZT UNGEAHNTE RESSOURCEN FREI 247
6.1.4 GANZHEITLICHKEIT: HAUPTEIGENSCHAFT DER
UNTERNEHMENSVISION 248
6.1.5 VERANKERUNG DER VISION IN EINEM LEITBILD 252
* PRAXISBEISPIEL MIGROS: GANZHEITLICHES
UNTERNEHMENSLEITBILD 253
INHALTSVERZEICHNIS
13
6.2 ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN UNTERNEHMENSLEITBILDES 254
6.2.1 LEITBILDWORKSHOP 255
6.2.2 ZUSAMMENFASSUNG: ANFORDERUNGEN AN EIN LEITBILD 260
6.3 UMSETZUNG DES LEITBILDES 260
6.3.1 KOMMUNIKATION DER VISION UND DES LEITBILDES 261
6.3.2 SOFORTMASSNAHMEN UND AKTIONSPROGRAMME 262
6.3.3 LEITBILD UND STRATEGIEENTWICKLUNG 263
6.3.4 UEBERPRUEFUNG DER UMSETZUNG 263
6.4 VISION UND LEITBILD IM VERGLEICH ZU ANDEREN KONZEPTEN 264
KAPITEL 7 STRATEGIEENTWICKLUNG
7.1 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF DER EBENE DER GESCHAEFTSEINHEITEN . 268
7.1.1 INHALTLICHE GESTALTUNG VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN 269
* PRAXISBEISPIEL FOKUSSTRATEGIEN: KONZENTRATION AUF PRODUKTE,
KUNDENGRUPPEN UND/ODER REGIONEN 277
* PRAXISBEISPIEL CARPIGIANI: ERFOLGREICHE WACHSTUMSSTRATEGIE
DANK KLAREM DIFFERENZIERUNGSFOKUS 279
* PRAXISBEISPIEL MIGROS: ERFOLGREICH ALS FAST FOLLOWER 281
7.1.2 DUALSTRATEGIEN (KOMBINIERTE WETTBEWERBSSTRATEGIEN) .282
* PRAXISBEISPIEL DAS STRATEGIEPARADOXON BEI APPLE: ERFOLGREICHE
DIFFERENZIERUNGUEBER INNOVATION - ABER NICHT OHNE RISIKO 286
7.1.3 GRUNDSAETZE BEI DER ENTWICKLUNG VON
WETTBEWERBSSTRATEGIEN 293
7.1.4 FAZIT: KOMPONENTEN EINER NACHHALTIGEN STRATEGIE 295
* PRAXISBEISPIEL ZARA: AKTUELLE MODE ZU
ERSCHWINGLICHEN PREISEN 299
7.1.5 VORGEHEN BEI DER STRATEGIEENTWICKLUNG 301
7.1.6 PROZESSUALE ASPEKTE 306
7.1.7 DOKUMENTATION DER SGE-STRATEGIE 306
7.2 STRATEGIEENTWICKLUNG AUF UNTERNEHMENSEBENE 313
7.2.1 BESTIMMUNG DER ZUKUENFTIGEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE . 315
7.2.2 ENTWICKLUNG DES KERNGESCHAEFTS 318
PRAXISBEISPIEL GILLETTE: VERNACHLAESSIGUNG DES KERNGESCHAEFTS
UND ERFOLGREICHE RUECKBESINNUNG 321
7.2.3 INTERNATIONALE STRATEGIEN 322
* PRAXISBEISPIEL COOP: ERSCHWERTE AUSLANDEXPANSION 327
7.2.4 VERTIKALE INTEGRATION 329
* PRAXISBEISPIEL JURA ELEKTROAPPARATE AG: VOM
GEMISCHTWARENLADEN ZUM FOKUSSIERTEN GLOBAL PLAYER 332
7.2.5 DIVERSIFIKATION 333
* PRAXISBEISPIEL VICTORINOX: KRISENBEWAELTIGUNG DANK
VERWANDTER DIVERSIFIKATION 337
* PRAXISBEISPIEL BENETTON: VOM MODEUNTERNEHMEN ZUM
KONGLOMERAT - MIT DURCHZOGENEM ERFOLG 341
14
INHALTSVERZEICHNIS
7.3 SPEZIALTHEMEN DER STRATEGIEENTWICKLUNG 345
7.3.1 SYNERGIEN: MOEGLICHKEITEN UND GRENZEN 345
* PRAXISBEISPIEL FREITAG: DIVERSIFIKATION UND SYNERGIEN? 348
7.3.2 UNTERNEHMENSKOALITIONEN UND -KONZENTRATIONEN 348
- PRAXISBEISPIEL SWISS: POSITIVE SYNERGIEEFFEKTE NACH
UEBERNAHME DURCH LUFTHANSA 354
7.3.3 STRATEGIE UND DIGITALISIERUNG 355
* PRAXISBEISPIEL STRATEGIEENTWICKLUNG MIT CROWDSOURCING:
WIKIMEDIA, HLC, RITE-SOLUTIONS 361
7.3.4 GESCHAEFTSMODELL-INNOVATIONEN 366
KAPITEL 8 STRATEGIEUMSETZUNG
8.1 STRATEGIEUMSETZUNG IM UEBERBLICK 376
8.1.1 STRATEGISCHE INITIATIVEN 377
8.1.2 OPERATIVE MASSNAHMEN 377
8.1.3 MODELL DER STRATEGIEUMSETZUNG 378
8.2 INSTRUMENTE DER STRATEGIEUMSETZUNG 379
8.2.1 ZIELSETZUNGSSYSTEM 379
8.2.2 BALANCED SCORECARD ., 380
8.2.3 AKTIONSPROGRAMME 387
8.2.4 OPERATIVE PLANUNG 388
8.2.5 BUDGETS 388
8.2.6 KOMMUNIKATION 390
8.3 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER ORGANISATION 391
8.3.1 STRUKTUR 392
* PRAXISBEISPIEL ABB: AUF DER SUCHE NACH
DER RICHTIGEN STRUKTUR 397
8.3.2 MANAGEMENTINSTRUMENTE UND MANAGEMENTSYSTEME 402
8.3.3 KULTUR 406
* PRAXISBEISPIEL HILTI: AKTIVE KULTURGESTALTUNG ZUR
FOERDERUNG DER STRATEGIEUMSETZUNG 409
8.3.4 FUEHRUNG (LEADERSHIP) 410
8.3.5 MITARBEITENDE UND FAEHIGKEITEN 411
8.4 CHANGE MANAGEMENT 413
8.4.1 WAS IST CHANGE MANAGEMENT? 413
8.4.2 STRATEGIEN DER VERAENDERUNG 415
8.4.3 GESTALTUNGSMOEGLICHKEITEN FUER EIN ERFOLGREICHES
CHANGE MANAGEMENT 416
* PRAXISBEISPIEL ABB: BEWUSSTSEIN FUER DIE DRINGLICHKEIT DES
WANDELS DANK OFFENER KOMMUNIKATION 419
INHALTSVERZEICHNIS 15
8.4.4 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN BEIM CHANGE
MANAGEMENT 425
* PRAXISBEISPIEL INTEL: KULTURELLER WIDERSTAND GEGEN
DIE STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG 427
8.4.5 ERFOLGREICHER UMGANG MIT WIDERSTAENDEN 428
/
KAPITEL 9 STRATEGIEKONTROLLE
9.1 OPERATIVE UND STRATEGISCHE KONTROLLE 436
9.2 MODELL DER STRATEGISCHEN KONTROLLE 437
9.2.1 PRAEMISSENKONTROLLE 437
9.2.2 WIRKSAMKEITSKONTROLLE 438
9.2.3 DURCHFUEHRUNGSKONTROLLE (UMSETZUNGSKONTROLLE) 439
* PRAXISBEISPIEL STORE 24: GOOD EXECUTION -
WRONG STRATEGY 440
9.2.4 FRUEHERKENNUNGSINDIKATOREN FESTLEGEN 441
9.2.5 STRATEGIEKONTROLLE ZUR FOERDERUNG VON FLEXIBILITAET UND
LERNEN 443
ANHANG: FALLSTUDIEN FALLSTUDIE 1: LOGITECH 449
FALLSTUDIE 2: FIAT 465
FALLSTUDIE 3: SCHWEIZER BIERMARKT 2015 477
FALLSTUDIE 4: NESPRESSO 489
FALLSTUDIE 5: CHARLES VOEGELE 499
FALLSTUDIE 6: APPLE-VOM PC ZUR APPLE WATCH 511
FALLSTUDIE 7: EMMI 531
FALLSTUDIE 8: VALORA BREZELKOENIG 543
FALLSTUDIE 9: SWATCH GROUP 555
LITERATURVERZEICHNIS 573
STICHWORTVERZEICHNIS 589
DIE AUTOREN 607 |
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| author | Lombriser, Roman 1962- Abplanalp, Peter A. |
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