Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen:
Nonprofit but Management - diese Kurzformel umschreibt das Anliegen dieses Buches. Nonprofit-Organisationen entstehen, weil Markt wie Staat versagen können, weil Bedürfnisse des Menschen nach sozialer Integration, nach politischer, kultureller, karitativer und ähnlichen Betätigungen bestehen, die nu...
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Haupt
2015
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| Edition: | 8. Aufl. |
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| Summary: | Nonprofit but Management - diese Kurzformel umschreibt das Anliegen dieses Buches. Nonprofit-Organisationen entstehen, weil Markt wie Staat versagen können, weil Bedürfnisse des Menschen nach sozialer Integration, nach politischer, kultureller, karitativer und ähnlichen Betätigungen bestehen, die nur in solchen Organisationen befriedigt werden können. Dazu zählen Wirtschafts- und Arbeitnehmerverbände, Kammern, Genossenschaften, Stiftungen, Vereine, Kirchen, Parteien, soziale Dienstleistungsunternehmen (Einrichtungen, Heime, Beratungsdienste) sowie philanthropische, kulturelle und Freizeit-Organisationen. Um das Grundanliegen zu erfüllen, nämlich den Bedürfnissen der Mitglieder und Klienten optimal zu genügen, müssen Nonprofit-Organisationen ein effizientes Management betreiben oder sogar nach Management Excellence streben. Das 'Freiburger Management-Modell für NPO' (Universität Freiburg, Schweiz) bietet eine systematische Einführung in dieses Thema. Es vermittelt durch seinen ganzheitlichen Ansatz die Grundlagen und einen Ordnungsraster für das Verständnis der NPO-Management-Probleme und ihrer Lösungen. Die vorliegende 8. Auflage dieser Modellbeschreibung wurde in wesentlichen Teilen um Erkenntnisse aus Theorie und Praxis ergänzt und gibt damit den aktualisierten Stand der NPO-Management-Forschung wieder. |
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INHALT
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 11
GRUNDLAGEN ZUM MANAGEMENT VON NPO 15
ABGRENZUNG UND CHARAKTERISTIKA DER PRIVATEN NPO 15
ZUR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE VON NPO 29
ENTWICKLUNGSLINIEN IM NPO-MANAGEMENT 33
0. DAS FREIBURGER MANAGEMENT-MODELL FUER NPO 35
0.1 ZWECK UND STELLENWERT DES MODELLS 35
0.2 SICHTWEISEN DER NPO ALS AUSGANGSPUNKT DER MODELLBILDUNG 36
0.2.1 DIE NPO ALS SYSTEM 36
0.2.2 DIE NPO ALS INTERESSENOBJEKT 41
0.2.3 DIE NPO ALS MIKROPOLITISCHE ARENA 45
0.2.4 DIE NPO ALS DIENSTLEISTUNGSBETRIEB 49
0.2.5 DIE NPO ALS WERTE- UND KULTURGEMEINSCHAFT 52
0.2.6 DIE NPO ALS STRATEGISCHES PROJEKT 54
0.2.7 DIE NPO ALS LERNENDER ORGANISMUS 56
0.3 DIE AUFBAULOGIK DES MANAGEMENT-MODELLS 62
0.4 INHALTLICHE GLIEDERUNG UND ORDNUNGSRASTER DES MODELLS 65
1. SYSTEM-MANAGEMENT 71
1.1 GRUNDLAGEN 71
1.1.1 DIE KONZEPTION VON MANAGEMENT 71
1.1.2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM ALS *MANAGEMENT EXCELLENCE 77
1.1.3 GESTALTUNGSKRITERIEN IM SYSTEM-MANAGEMENT 81
1.1.4 FUEHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG UND NACH DEM AUSNAHMEPRINZIP 92
7
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INHALT
1.2 WILLENSBILDUNG UND -SICHERUNG 97
1.2.1 STRUKTURELLE UND PROZESSUALE ASPEKTE 97
1.2.2 METHODEN UND VERFAHREN DER WILLENSBILDUNG 101
1.2.3 KONTROLLE 103
1.3 STEUERUNG 1: DIE PLANUNG 104
1.3.1 DIE BEGRIFFE *STEUERUNG UND *PLANUNG 104
1.3.2 AUFBAU DES FORMALEN PLANUNGSSYSTEMS 106
1.3.3 MANAGEMENT-INSTRUMENTE AUF DEN DREI PLANUNGSEBENEN 107
1.3.4 MARKT- UND STAATSSTEUERUNG ALS ERGAENZUNG ZUR NPO-AUTONOMIE 114
1.3.5 INSTRUMENTE, METHODEN DER STEUERUNG, PLANUNG UND KONTROLLE 116
1.4 STEUERUNG 2: DAS CONTROLLING 123
1.4.1 BEGRIFF UND INHALT DES CONTROLLINGS 123
1.4.2 INSTRUMENTE DES CONTROLLINGS 124
1.4.3 DAS RECHNUNGSWESEN ALS INFORMATIONS- UND STEUERUNGSINSTRUMENT 126
1.4.4 ORGANISATORISCHE EINGLIEDERUNG DER CONTROLLING-FUNKTION 137
1.4.5 RAHMENBEDINGUNGEN FUER EINEN EFFEKTIVEN CONTROLLING-EINSATZ IN NPO
138
1.5 STEUERUNG 3: DAS QUALITAETSMANAGEMENT (QM) 139
1.5.1 BEGRIFFE, UEBERBLICK 139
1.5.2 QUALITAETSSTEUERUNG (PLANUNG UND KONTROLLE) 141
1.5.3 OPERATIVES QUALITAETSORIENTIERTES PROZESS-MANAGEMENT 143
1.5.4 QUALITAETSORGANISATION 145
1.6 FUEHRUNG UND MOTIVATION 148
1.6.1 FUEHRUNG UND MACHT 149
1.6.2 DIE GEFUEHRTEN UND IHRE MOTIVATION 154
1.6.3 FUEHRUNGSVERHALTEN UND FUEHRUNGSERFOLG 158
1.7 ORGANISATION 166
1.7.1 DER ORGANISATIONSBEGRIFF 166
1.7.2 TYPEN DER AUFBAUORGANISATION VON NPO 172
1.7.3 REALISATIONSEINHEITEN, INSBESONDERE NPO-BETRIEBE 178
8
INHALT
1.8 INNOVATION 185
1.8.1 ANPASSUNGS-, VERAENDERUNGS- UND INNOVATIONSPROZESSE 185
1.8.2 CHANGE-MANAGEMENT: DIE GESTALTUNG VON INNOVATIONSPROZESSEN 187
1.8.3 KONFERENZARBEIT MIT GROSSGRUPPEN 191
1.8.4 PROJEKT-MANAGEMENT 192
2. MARKETING-MANAGEMENT 195
2.1 GRUNDLAGEN DES MARKETING-MANAGEMENTS 195
2.1.1 GRUNDZUEGE DES PROFIT-MARKETINGS 195
2.1.2 AUSTAUSCHBEZIEHUNGEN DERNPO 197
2.2 DER MARKETING-ANSATZ FUER NPO 204
2.2.1 UEBERTRAGUNG UND AUSWEITUNG DES PROFIT-MARKETINGS 204
2.2.2 MARKETING-PHILOSOPHIE UND MARKETING-LOGIK IN NPO 204
2.2.3 MARKETING ALS KOMMUNIKATION 206
2.3 MARKETING-KONZEPT 208
2.3.1 AUFBAU UND INHALT DES KONZEPTS 208
2.3.2 GESAMTPOSITIONIERUNG DER ORGANISATION: CI UND COOPI 211
2.3.3 MARKETING-EINSATZBEREICHE 214
2.4 MARKETING-PLANUNG 223
2.4.1 VOM KONZEPT ZUR PLANUNG 223
2.4.2 DIE MARKETING-PLANUNGSSEQUENZ 223
2.4.3 DER NPO-MARKETING-MIX: DIE MARKETING-INSTRUMENTENBATTERIE 225
3. RESSOURCEN-MANAGEMENT 229
3.1 GRUNDLAGEN 229
3.2 MITGLIEDER 231
3.2.1 MITGLIEDERROLLEN 231
3.2.2 MOTIVATION ZUR ROLLENUEBERNAHME 234
9
INHALT
3.3 EHRENAMTLICHE 237
3.3.1 CHARAKTERISTISCHE MERKMALE DES EHRENAMTS 237
3.3.2 DIE GESTALTUNG EFFIZIENTER UND ATTRAKTIVER EHRENAMTSARBEIT 238
3.3.3 ABWEICHUNGEN VOM IDEALTYP DES EHRENAMTS 239
3.3.4 PROFESSIONALISIERUNG DER EHRENAMTLICHEN FUEHRUNGSARBEIT 240
3.4 HAUPTAMTLICHES MANAGEMENT 244
3.5 HAUPTAMTLICHE MITARBEITER 245
3.6 FREIWILLIGE HELFER 251
3.7 FINANZMITTEL 252
3.7.1 UEBERBLICK 252
3.7.2 GUETERART 252
3.7.3 FINANZIERUNGSARTEN 254
3.7.4 FINANZGEBER 255
3.7.5 FINANZIERUNGSMITTEL 255
3.7.6 FINANZIERUNGSSTRATEGIEN 261
3.8 SACHMITTEL UND ADMINISTRATION 264
3.9 KOOPERATIONEN 265
3.9.1 DACH- UND SPITZENVERBAENDE 266
3.9.2 ARBEITSGEMEINSCHAFTEN 267
3.9.3 KOOPERATIVE BETRIEBE 267
4. N ACHWORT 269
5. VERZEICHNIS DER ZITIERTEN UND WEITERFUEHRENDEN LITERATUR 271
SACHREGISTER 275
AUTOREN 281
10
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