Change-Management:
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Kommunal- und Schul-Verl.
2014
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| Schriftenreihe: | Karriere in der Verwaltung
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| Online-Zugang: | Inhaltstext Inhaltstext Inhaltsverzeichnis |
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INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG 1
TEIL 1 - INTERVIEWS 5
1.1 DR. AMIR BAREKZAI, PROJEKTLEITER, AFGHANISTAN 6
1.2 MICHAEL B., LOGISTIK-MANAGER
IN EINEM MISCHKONZERN 14
1.3 BURKHARD HOEHLEIN, AKADEMIELEITER KOMMUNAL-AKADEMIE RHEINLAND-PFALZ
UND BUEROLEITER GEMEINDE- UND STAEDTEBUND RHEINLAND-PFALZ, MAINZ . 20
1.4 STEFAN]., BUEROLEITER EINER KOMMUNE IN RHEINLAND-PFALZ 27
1.5 MANFRED LITSCHKO, PERSONALLEITER BEIM REGIERUNGSPRAESIDIUM DARMSTADT
. . 35
1.6 UDO KIRK, AUTOMOBIL INDUSTRIE, FIAT SGA 40
1.7 KLAUS SCHWOPE, INHABER UND CREATIVE DIRECTOR VON NUTCRACKER ONLINE-
VIDEO-KOMMUNIKATION 49
1.8 ILONA VOLK, BUERGERMEISTERIN DER STADT
SCHIFFERSTADT 58
TEIL 2 - WIE KANN EIN CHANGE-MANAGEMENT-PROZESS GELINGEN?
AUS DEN ERFAHRUNGEN ANDERER LERNEN 67
2.1 *BLAUPAUSEN GIBT ES NICHT". DIE HERAUSFORDERUNGEN IN EINEM VERAENDER-
UNGSPROZESS SIND SEHR UNTERSCHIEDLICH 68
2.2 *VERAENDERUNG KOMMT IMMER VON AUSSEN": VERAENDERUNGSBEDARF ANALYSIEREN
-
WAS MUSS VERAENDERT WERDEN UND WARUM? 71
2.3 *ICH HABE GELERNT, GUT LOSLASSEN ZU KOENNEN": BEREITSCHAFT ZU
VERAENDERUNG
UND FLEXIBILITAET 76
2.3.1 FLEXIBILITAET 76
2.3.2 LOSLASSEN 77
2.4 *WO SOLL
DIE REISE HINGEHEN?" ZIELE UND WERTE DEFINIEREN UND VERSTAENDLICH
VERMITTELN 79
2.4.1 ZIELE DEFINIEREN 79
2.4.2 KRITERIEN 80
2.4.3 WERTE UND LEITBILDER 81
2.5 *EIN VERAENDERUNGSPROZESS MUSS IN DEN KOEPFEN WACHSEN UND BRAUCHT
SEINE
ZEIT": DEN ZEITLICHEN ABLAUF RICHTIG PLANEN 82
2.5.1 RUHE BEWAHREN 82
2.5.2 FALLSTRICKE 83
2.6 *WELCHE BOTSCHAFT KOMMT VOM .KAPITAEN?" DIE ROLLE DER FUEHRUNGSKRAFT
IN
EINEM CHANGE-MANAGEMENT-PROZESS 84
2.6.1 VORBILDFUNKTION 84
2.6.1.1 UEBERNAHME VON VERANTWORTUNG 85
2.6.1.2 KOMMUNIKATION 85
2.6.1.3 MODERATION 86
2.6.1.4 NEBEN ZIELEN AUCH RAHMENBEDINGUNGEN VORGEBEN 86
2.6.2 ROLLE 86
2.6.3 FUEHRUNGGSTIL 87
2.6.4 DELEGATION 89
V
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INHALTSVERZEICHNIS
2.7 *WIR MACHEN BETROFFENE ZU BETEILIGTEN, DAMIT SIE LERNEN, WIE ES GEHT
UND
DANN SELBER MACHEN KOENNEN": MITARBEITER VON ANFANG AN EINBINDEN,
STAERKEN UND SCHWAECHEN KENNEN UND DIE RICHTIGEN AUFGABEN ZUTEILEN . 90
2.7.1 KLARHEIT 90
2.7.2 STAENDIGER AUSTAUSCH 90
2.7.3 EMPATHIE 92
2.7.4 MITARBEITER WERDEN ZU BETEILIGTEN 92
2.8 *WIE KANN ICH MITARBEITER DAZU BRINGEN, DAS ZU TUN, WAS ANSTEHT?":
DIE KUNST SICH UND ANDERE ZU MOTIVIEREN 94
2.8.1 MITARBEITER ERNST NEHMEN 94
2.8.2 EIN GUTEN KLIMAS SCHAFFEN 95
2.8.3 SPRACHE 96
2.8.3.1 KOMMUNIKATIONSKILLER 96
2.8.4 DELEGATION 97
2.9 *MANCHMAL KOENNEN ELF NICHT HERAUSRAGENDE FUSSBALLER ALS MANNSCHAFT
BESSER SEIN ALS ELF INDIVIDUALISTEN": TEAMBUILDING 100
2.9.1 GRUNDLAGEN 100
2.9.2 WAS KOENNEN GRUNDREGELN FUER EIN TEAM SEIN? 100
2.9.2.1 WILLE ZUM KONSENS 101
2.9.2.2 KONFLIKTBEWAELTIGUNG IM TEAM 101
2.9.2.3 TEAMENTWICKLUNG/TEAMBILDUNG 102
2.9.2.4 PROFESSIONELLE ZUSAMMENARBEIT 102
2.9.2.5 FREUDE AN DER ARBEIT 102
2.10 *ICH HABE AUCH UNPOPULAERE ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN MUESSEN": MUT ZUR
ENTSCHEIDUNG 103
2.11 *IN DER PROZESSORIENTIERTEN ARBEIT IST VERTRAUEN DIE BASIS":
VERTRAUEN
GEWINNEN UND AUFBAUEN 104
2.12 TECHNIKEN AUS DEM PROJEKTMANAGEMENT: ARBEITSGRUPPEN, PERSONAL
GESPRAECHE 106
2.12.1 MODERATION 106
2.12.2 MITARBEITERGESPRAECH 107
2.13 *MIT DEM HERZEN DABEI SEIN UND DAHINTER STEHEN": EMPATHIE FUER DIE
MITARBEITER 109
2.13.1 GLEICHE AUGENHOEHE 109
2.13.2 FUERSORGE 109
2.14 *DU MUSST SAUBER UND GLAUBWUERDIG BLEIBEN": UEBERZEUGEN MIT AUTHEN
TIZITAET, SINNHAFTIGKEIT UND WERTEN 110
2.15 *ES GIBT IMMER JEMAND, DEM MAN WEH TUT": SCHWIERIGE ENTSCHEIDUNGEN
TREFFEN 112
2.16 *WENN MAN SCHNELL EINE ENTSCHEIDUNG HABEN WILL, DANN IST VERNETZUNG
DER BESTE WEG": KONTAKTE UND BEZIEHUNGEN NUTZEN 113
2.17 *KONFLIKTEN NICHT AUS DEM WEG GEHEN, KONFLIKTE OFFEN ANSPRECHEN UND
AUFLOESEN": UMGANG MIT WIDERSTAND 115
2.17.1 URSACHEN FUER DIE ENTSTEHUNG VON WIDERSTAND 115
VI
INHALTSVERZEICHNIS
2.17.2 FORMEN DES WIDERSTANDS 116
2.17.3 WIDERSTAND ERKENNEN 116
2.17.4 WIDERSTAND UND KOMMUNIKATION 117
2.17.5 WIDERSTAND AUFLOESEN 118
2.18 *DIE MEISTEN MITARBEITER WUENSCHEN SICH KEINE VERAENDERUNGEN.
CHANGE-PROZESSE AUS SICHT DER MITARBEITER - AENGSTE, EMOTIONEN, TRAUER-
PROZESS 120
2.18.1 WELCHE AENGSTE KOENNEN ENTSTEHEN? 120
2.18.2 TRAUER UND ABSCHIEDNEHMEN 122
2.18.3 DURCHLEBEN VON TRAUERPHASEN 122
2.19 *ES GEHT NICHT WEITER": KRISEN, ES LAEUFT NICHT WIE GEPLANT 125
2.19.1 WAS IST EINE KRISE? 125
2.19.2 KRISEN IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 126
2.19.3 KRISENMANAGEMENT, KRISENBEWAELTIGUNG 127
2.19.3.1 KRISE IN DER VORBEREITUNGSPHASE 127
2.19.3.2 KRISE, WENN DAS PROJEKT STOCKT 128
2.20 *SELBSTMOTIVATION IST TOTAL WICHTIG": SELBSTMANAGEMENT UND
SELBSTMOTIVA
TION 129
2.20.1 WIE KANN ICH MICH SELBST MOTIVIEREN UND SELBST MANAGEN? 129
2.20.1.1 WIE SIEHT SELBSTMOTIVATION AUS? 130
2.20.1.2 WIE SIEHT SELBSTMANAGEMENT AUS? 130
2.21 CONTROLLING-WURDEN DIE TEILZIELE ERREICHT? 132
2.22 UND ZUM SCHLUSS WIRD GEFEIERT 133
TEIL 3 - SCHLUESSELFAKTOREN EINES GELINGENDEN CHANGE-MANAGEMENT-
PROZESSES 135
3.1 KOMMUNIKATION 136
3.1.1 VERSUCH EINER DEFINITION 136
3.1.2 KOMMUNIKATION IM CHANGE-MANAGEMENT-PROZESS 137
3.1.3 KOMMUNIKATION UND FUEHRUNG 137
3.1.4 INNERBETRIEBLICHE KOMMUNIKATION 138
3.1.5 KENNZEICHEN EINER GELUNGENEN KOMMUNIKATION 140
3.2 KONFLIKTBEWAELTIGUNG 142
3.2.1 WIE ENTSTEHEN KONFLIKTE? 142
3.2.2 KONFLIKTARTEN 143
3.2.3 KONFLIKTVERLAEUFE, KONFLIKTBEARBEITUNG 146
3.2.4 KONFLIKTMANAGEMENT ODER WIE KOENNEN KONFLIKTE GELOEST WERDEN? 149
3.3 ZUSAMMENFASSUNG 152
3.3.1 PERSOENLICHKEIT 152
3.3.2 BLICK NACH VORNE 152
3.3.3 FUEHRUNG 153
3.3.4 MITARBEITER 153
3.3.5 ANSTOESSE VON AUSSEN 153
3.3.6 KOMMUNIKATION 154
VII
INHALTSVERZEICHNIS
LITERATUR 155
STICHWORTVERZEICHNIS 157
UEBER DIE AUTORIN 159
DANKSAGUNG 159
VIII |
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