Mitarbeiter führen mit Kennzahlen - Attention Leadership:
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| Published: |
Wiesbaden
Springer Gabler
2014
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INHALTSVERZEICHNIS
1 GRUENDE FUR DIE HOHE KENNZAHLENORIENTIERUNG 1
1.1 BEHERRSCHUNG DES RISIKOS 2
1.2 POTENZIERUNG DER SOFTWARETECHNISCHEN MOEGLICHKEITEN 5
1.3 VERRINGERUNG DER KOMPLEXITAET 6
1.4 OBJEKTIVITAET DER KENNZAHLEN 8
LITERATUR 12
2 FUNKTION VON KENNZAHLEN IN EINER ORGANISATION 13
2.1 UNTERNEHMERISCHE LEISTUNG STEUERN 15
2.2 UEBERPRUEFUNG DER ZIELERREICHUNG 17
2.3 MIT RICHTWERTEN VERGLEICHEN 20
2.4 KENNZAHLEN ALS FRUEHWAMINDIKATOREN 21
2.5 MITARBEITER IN DIE VERANTWORTUNG NEHMEN 22
LITERATUR 25
3 FATALE FFLHRUNGSFEHLER MIT KENNZAHLEN 27
3.1 FUEHREN ODER VERZETTELN? 28
3.2 DAS SYSTEM GEGEN DIE MITARBEITER WENDEN 30
3.3 RECHTFERTIGUNG UND SCHULDZUWEISUNGEN 33
3.4 BEEINFLUSSUNG DES SYSTEMS 37
3.5 NICHT ABGESICHERTE ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN 39
LITERATUR 41
4 VERAENDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE FUEHRUNGSKRAEFTE 43
4.1 DIE NEUEN POTENZIALTRAEGER 44
4.2 ANSPRUCH AN DIE FUEHRUNGSKRAEFTE 46
4.3 DER ATTENTION LEADER 49
LITERATUR 52
XI
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XII
INHALTSVERZEICHNIS
5 PAYING ATTENTION-GRUNDSAETZLICHES ZUR AUFMERKSAMKEIT 53
5.1 VON DER WAHRNEHMUNG ZUR AUFMERKSAMKEIT 55
5.2 MESSBARKEIT VON AUFMERKSAMKEIT 58
5.3 AUFMERKSAMKEIT IST EIN HOHES GUT 62
5.4 AUFMERKSAMKEITSFOERDERNDE KOMMUNIKATION 64
LITERATUR 68
6 DIE SELBSTAUFMERKSAMKEIT STEUERN 69
6.1 WAHRNEHMUNG DER EIGENEN AUFMERKSAMKEIT 71
6.2 KONZENTRATION AUF DIE GEGENWART 79
6.3 DIE WILLENSKRAFT DER INNEREN AGENDA 84
LITERATUR 87
7 DIE AUFMERKSAMKEIT DER MITARBEITER STEUERN UND KENNZABLEN ERFUELLEN .
89
7.1 ERHOEHEN SIE DIE BEDEUTUNG 91
7.1.1 AUFMERKSAMKEIT AUSSTRAHLEN 92
7.1.2 INFORMATIONEN ATTRAKTIV MACHEN 93
7.1.3 SPRECHEN SIE UEBER KENNZAHLEN 95
7.1.4 KONTROLLIEREN SIE KENNZAHLEN 97
7.1.5 BEEINFLUSSEN SIE DIE INDIVIDUELLE AUFMERKSAMKEIT 99
7.2 GLAUBEN SIE KOLLEKTIV AN ZIELE 103
7.2.1 DIE EIGENEN ZIELE KENNEN 105
7.2.2 ZIELE AUFEINANDER ABSTIMMEN 106
7.2.3 DIE KENNZAHL MUSS DAS ZIEL MESSEN KOENNEN 107
7.2.4 ZIELE UND KENNZAHLEN MUESSEN BEEINFLUSSBAR SEIN 108
7.2.5 VERANTWORTUNG FUER ZIELE UEBERNEHMEN 109
7.3 STEIGERN SIE DIE EFFIZIENZ 110
7.3.1 NUTZEN SIE AUSSCHLIESSLICH ZIELFUEHRENDE KENNZAHLEN 111
7.3.2 REDUZIEREN SIE DEN AUFWAND DER ERSTELLUNG 112
7.3.3 BLOCKIEREN SIE NICHT WERTSCHOEPFUNGSPARTNER 114
7.3.4 ERKLAEREN SIE KENNZAHLEN 114
7.3.5 BEARBEITEN SIE STRUKTUREN, NICHT EINZELFAELLE 116
7.3.6 REDUZIEREN SIE DIE KOMPLEXITAET 117
7.4 WECHSELN SIE DIE PERSPEKTIVE 119
7.4.1 HALTUNG DER FUEHRUNGSKRAFT ZUM PERSPEKTIVWECHSEL 120
7.4.2 NUTZEN DES PERSPEKTIVWECHSELS 121
7.4.3 TECHNIKEN DES PERSPEKTIVWECHSELS 122
7.5 AKZEPTIEREN SIE IRRTUEMER 126
7.5.1 AKZEPTIEREN SIE MITARBEITER, BEVOR SIE IRRTUEMER AKZEPTIEREN 126
7.5.2 FREUEN SIE SICH UEBER ABWEICHUNGEN 128
7.6 MACHEN SIE MITARBEITER VERANTWORTLICH 130
LITERATUR 134
INHALTSVERZEICHNIS XIII
8 POSITIVE AUSWIRKUNGEN AUF DIE ORGANISATION 137
8.1 VON DER BEDEUTUNGSLOSIGKEIT ZUR AUFMERKSAMKEIT 138
8.2 VON DER INFORMATIONSFLUT ZUM MANAGEMENT DER AUFMERKSAMKEIT 143
8.3 VOM SINGULAEREN BEGREIFEN ZUM SYSTEMISCHEN VERSTEHEN 150
8.4 VOM EINZELZIEL ZUR SYSTEM ISCHEN ZIEL
VEREINBARUNG
154
LITERATUR 158
9 ATTENTION LEADERSHIP KOSTET KEIN GELD SONDERN AUFMERKSAMKEIT 159 |
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