Rentabel durch Total Quality Management:
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
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| Format: | Elektronisch E-Book |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Berlin, Heidelberg
Springer Berlin Heidelberg
1996
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Volltext |
| Beschreibung: | Bislang ist eine große Zahl von Büchern erschienen, die die Methodik des Total Quality Managements (TQM) mit unterschiedlicher Güte und Tiefe beschreiben. In diesem Band, der dem erfolgreichen Buch des Herausgebers "Die Hohe Schule des TQM" folgt, wird erstmals der unmittelbare Einfluß von TQM auf die Rentabilität aufgezeigt. Autoren aus Wirtschaft und Hochschule erläutern an Beispielen die ökonomischen Auswirkungen von TQM und zeigen Instrumentarien zur monetären Bewertung von Geschäftsprozessen auf. Themen: Prozeßkostenrechnung, Benchmarking, Target Costing und Business Reengineering. Ein wichtiges Kapitel beleuchtet die Probleme bei der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen |
| Beschreibung: | 1 Online-Ressource (XIV, 355S. 201 Abb) |
| ISBN: | 9783642796708 9783642796715 |
| DOI: | 10.1007/978-3-642-79670-8 |
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| 505 | 0 | |a 1. Problemstellung und Zielsetzung -- 1.1 Was es mit Qualität auf sich hat -- 1.2 Zielsetzungen -- 1.3 Die Lösung -- 2. Ökonomische Auswirkungen des Qualitätsmanagements -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Der Versuch, "Qalitätskosten zu erfassen" -- 2.3 Der Kunde steht im Vordergrund -- 2.3.1. Forderung nach Kundenorientierung -- 2.3.2 Forderung nach Prozeßorientierung -- 2.3.3 Einführung von Qualitätskennzahlen -- 2.4 Zusammenfassung -- 3. Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen -- 3.1 Einleitung — Rentabilität durch Qualitätsmanagement -- 3.2 Bewertungsmethodik -- 3.2.1 Worm bestehen die Funktionen, Ziele der Bewertung? -- 3.2.2 Wie ist der Ablauf, was sind die Etappen der Bewertung? -- 3.2.3 Welche Regeln, Prinzipien der Bewertung sind zu beachten? -- 3.3 Nichtmonetäre Bewertung -- 3.4 Monetäre Bewertung -- 3.5 Erschließung von Verbesserungspotentiaien -- 3.6 Zusammenfassung -- 4. "Return on Quality" -- | |
| 505 | 0 | |a 4.1 Wertschöpfung und Verschwendung -- 4.2 Die Wertschöpfungskette -- 4.3 Kennzahlensysteme -- 4.4 TQM-relevante Rentabilitätswirkungen -- 5. Prozeßgestaltung und Kostenabbildung in der Fraktalen Fabrik -- 5.1 Fraktale Fabrik — Eine Vision wird Realität -- 5.1.1 Überleben in einer turbulenten Umwelt -- 5.1.2 Produzieren — gestern, heute, morgen -- 5.1.3 Neue Strukturbildung — eine strategische Aufgabe für Unternehmer -- 5.1.4 Die Fraktale Fabrik — ein integrierter Arisatz -- 5.2 Krise — Notwendigkeit zum Wandel -- 5.2.1 Neue EDV-Systeme — langfristige Produktionsprogramme -- 5.2.2 Wunschdenken — betriebliche Realität -- 5.2.3 Komplexität — Zunahme der Führangsprobleme -- 5.3 Neue Wege — Prozeißgestaltung -- 5.3.1 Selbstorganisation — der Mitarbeiter im Mittelpunkt -- 5.3.2 Unternehmenskultur — Verpflichtung für alle -- 5.4 Erst die Praxis, dann die Theorie -- 5.4.1 Rezepte — Gestaltung des Wandels -- 5.4.2 Time to Market -- | |
| 505 | 0 | |a 5.5 Methodentransfer und Kostenabbildung -- 5.5.1 Ausgeprägte Zahlengläubigkeit -- 5.5.2 Angewandtes Controlling -- 5.5.3 Soll-Kosten-Straktur -- 5.6 Neue Organisationsstruktur -- 5.6.1 Die fraktale Organisation -- 5.6.2 Controlling in einer fraktalen Organisation -- 5.7 Zukünftiger Weg -- 5.7.1 Rezession — und was folgt danach? -- 6. Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis -- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung -- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung -- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung -- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur -- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik -- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten -- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung -- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern -- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation -- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis -- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb -- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft -- | |
| 505 | 0 | |a 6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling -- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis -- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis -- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist -- 7.2 Beseitigung von Verschwendung -- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion -- 7.2.2 Minimierung von Beständen -- 7.2.3 Minimierung von Transporten -- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten -- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung -- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen -- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen -- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie -- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung -- 8. Die Rolle der Entsorgung in der Wertschöpfungskette -- 8.1 Die Entsorgung verbrauchter Produkte -- 8.2 Die Input-und Output-Bilanz -- 8.3 Die Ökobilanz -- 8.4 Das ganzheitliche Bewertungsmodell -- 8.5 Total Quality und Pro-aktiver Umweltschutz -- | |
| 505 | 0 | |a 8.6 Qualität und Umwelt ais Element der stategisehen Ziele eines Unternehmens -- 9 Revitalisierung mit Hilfe des Qualitätscontrollings -- 9.1 Qualitätscontrolling im Kontext TQM -- 9.2 Die Handlungsbedarfe: Prozeßfähigkeit und Wertschäpfung -- 9.3 Die klassischen Lösungsansätze -- 9.4 Was ist Total Quality Controlling? -- 9.4.1 Kaizen funktioniert nicht mit Fremdsteuerung! -- 9.4.2 Total Quality Controlling -- 9.5 Die Anforderung an das Kennzahlensystem -- 9.6 Conrolling von Wertschöpfungsketten mit der "Qualitäts-orientierten Tätigkeitsanalyse" (QTA) -- 9.7 Cost-Reduction durch Quality-Controlling — 8 Praxisbeispiele -- 9.8 Die Kriterien des Revitalisierungsprozesses oder der Weg zum Paradigmenwechsel -- 10 Prozeßmanagement und Reengineering zur Kostensenkung -- 10.1 Prozeßmanagement -- 10.2 Reengineering -- 10.3 Würdigung beider Verfahren -- 11 Vergleichen Sie sich mit den Besten — Benchmarks TQM-geführter Unternehmen -- | |
| 505 | 0 | |a 11.1 Einführung — Untersuchungenzum wirtschaftlichen Nutzen des Qualitätsmanagements -- 11.2 Quality Awards — Maßstab für unternehmerische Spitzenleistungen -- 11.3 Der wirtschaftliche Nutzen des Deming Prize für Unternehmen -- 11.4 Der Deming Prize findet auch außerhalb Japans große Beachtung -- 11.5 Die Anwendung des TQC-Modells in nicht-japanischen Unternehmen -- 11.6 Der Malcolm Baldrige National Quality Award weist amerikanischen Unternehmen den Weg zur Exzellenz -- 11.7 Die Baidrige-Gewinner — Amerikanische Vorbilder qualitätsorientierter Untemehmensführung -- 11.8 Die Untersuchung des General Accounting Office zum wirtschaftlichen Nutzen des TQM -- 11.9 Aussagen der Unternehmen zu den mitarbeiterorientierten Kenngrößen -- 11.10 Aussagen der Unternehmen zu den produkt- und prozeßorientierten Kenngrößen -- 11.11 Aussagen der Unternehmen zu den kunden-orientierten Kenngrößen -- 11.12 Aussagen der Unternehmen zu den fmanzorientierten Kenngrößen -- | |
| 505 | 0 | |a 11.13 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der an der Wall Street notierten Auszeichnungsträger in der Diskussion -- 11.14 Der European Quality Award — Europäischer TQM-Ansatz mit erheblicher Ergebnisorientierung -- 11.15 Mettler-Toledeo (Albstadt) GmbH — Benchmarks eines deutschen Fallbeispiels -- 11.16 Schlußfolgerung -- 12 Innovationsmanagement und Business Development -- 12.1 Einleitung -- 12.2 Konzepte des Innovationsmanagements -- 12.3 Erste Erfahrungen mit Business Development -- 12.4 Der Mensch ais Träger der Innovation -- 12.5 Die Business Development-Methode -- 12.6 Business Development als soziale Innovation -- 12.7 Schluß -- 13 Sind Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000ff. wirtschaftlich? -- 13.1 Zertifizierung QM-Systeme auf dem Vormarsch -- 13.2 Das Meinungsspektrum zertifizierter Unternehmen -- 13.3 Einführungsdauer und -kosten -- 13.4 Die Rolle des Beraters — wie notwendig ist er? -- | |
| 505 | 0 | |a 13.5 Das Zertifikat im Spannungsfeld von Kundenforderung und Kosten -- 13.6 Welehe QM-Elemente stehen im Mittelpunkt der Zertifizierung? -- 13.7 Wirtschaftlichkeitsaspekte zum QM-System -- 13.8 Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems -- 13.9 Schlußfolgerungen -- 14 Sicherung des deutschen Standortes durch Qualitäts- und Kostenmanagement -- 14.1 Vorteile des deutschen Standortes -- 14.2 Potentiate des deutschen Standortes -- 14.2.1 Kommunikation -- 14.2.2 Kundenbetreuung -- 14.2.3 Kostenreduzierung -- 14.2.3.1 Lieferanten -- 14.2.3.2 Fertigung -- 14.2.3.3 Komplexität -- 14.2.3.4 Qualität -- 14.2.4 Unternehmerisches Handeln -- 14.3 Resümee -- 15 Resümee -- Sachwortverzeichnis -- Autoren | |
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Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis -- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung -- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung -- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung -- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur -- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik -- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten -- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung -- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern -- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation -- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis -- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb -- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft -- 6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling -- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis -- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis -- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist -- 7.2 Beseitigung von Verschwendung -- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion -- 7.2.2 Minimierung von Beständen -- 7.2.3 Minimierung von Transporten -- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten -- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung -- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen -- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen -- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie -- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung -- 8. 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In diesem Band, der dem erfolgreichen Buch des Herausgebers "Die Hohe Schule des TQM" folgt, wird erstmals der unmittelbare Einfluß von TQM auf die Rentabilität aufgezeigt. Autoren aus Wirtschaft und Hochschule erläutern an Beispielen die ökonomischen Auswirkungen von TQM und zeigen Instrumentarien zur monetären Bewertung von Geschäftsprozessen auf. Themen: Prozeßkostenrechnung, Benchmarking, Target Costing und Business Reengineering. Ein wichtiges Kapitel beleuchtet die Probleme bei der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">1. Problemstellung und Zielsetzung -- 1.1 Was es mit Qualität auf sich hat -- 1.2 Zielsetzungen -- 1.3 Die Lösung -- 2. Ökonomische Auswirkungen des Qualitätsmanagements -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Der Versuch, "Qalitätskosten zu erfassen" -- 2.3 Der Kunde steht im Vordergrund -- 2.3.1. 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Prozeßgestaltung und Kostenabbildung in der Fraktalen Fabrik -- 5.1 Fraktale Fabrik — Eine Vision wird Realität -- 5.1.1 Überleben in einer turbulenten Umwelt -- 5.1.2 Produzieren — gestern, heute, morgen -- 5.1.3 Neue Strukturbildung — eine strategische Aufgabe für Unternehmer -- 5.1.4 Die Fraktale Fabrik — ein integrierter Arisatz -- 5.2 Krise — Notwendigkeit zum Wandel -- 5.2.1 Neue EDV-Systeme — langfristige Produktionsprogramme -- 5.2.2 Wunschdenken — betriebliche Realität -- 5.2.3 Komplexität — Zunahme der Führangsprobleme -- 5.3 Neue Wege — Prozeißgestaltung -- 5.3.1 Selbstorganisation — der Mitarbeiter im Mittelpunkt -- 5.3.2 Unternehmenskultur — Verpflichtung für alle -- 5.4 Erst die Praxis, dann die Theorie -- 5.4.1 Rezepte — Gestaltung des Wandels -- 5.4.2 Time to Market --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">5.5 Methodentransfer und Kostenabbildung -- 5.5.1 Ausgeprägte Zahlengläubigkeit -- 5.5.2 Angewandtes Controlling -- 5.5.3 Soll-Kosten-Straktur -- 5.6 Neue Organisationsstruktur -- 5.6.1 Die fraktale Organisation -- 5.6.2 Controlling in einer fraktalen Organisation -- 5.7 Zukünftiger Weg -- 5.7.1 Rezession — und was folgt danach? -- 6. Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis -- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung -- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung -- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung -- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur -- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik -- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten -- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung -- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern -- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation -- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis -- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb -- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling -- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis -- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis -- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist -- 7.2 Beseitigung von Verschwendung -- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion -- 7.2.2 Minimierung von Beständen -- 7.2.3 Minimierung von Transporten -- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten -- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung -- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen -- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen -- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie -- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung -- 8. Die Rolle der Entsorgung in der Wertschöpfungskette -- 8.1 Die Entsorgung verbrauchter Produkte -- 8.2 Die Input-und Output-Bilanz -- 8.3 Die Ökobilanz -- 8.4 Das ganzheitliche Bewertungsmodell -- 8.5 Total Quality und Pro-aktiver Umweltschutz --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">8.6 Qualität und Umwelt ais Element der stategisehen Ziele eines Unternehmens -- 9 Revitalisierung mit Hilfe des Qualitätscontrollings -- 9.1 Qualitätscontrolling im Kontext TQM -- 9.2 Die Handlungsbedarfe: Prozeßfähigkeit und Wertschäpfung -- 9.3 Die klassischen Lösungsansätze -- 9.4 Was ist Total Quality Controlling? -- 9.4.1 Kaizen funktioniert nicht mit Fremdsteuerung! -- 9.4.2 Total Quality Controlling -- 9.5 Die Anforderung an das Kennzahlensystem -- 9.6 Conrolling von Wertschöpfungsketten mit der "Qualitäts-orientierten Tätigkeitsanalyse" (QTA) -- 9.7 Cost-Reduction durch Quality-Controlling — 8 Praxisbeispiele -- 9.8 Die Kriterien des Revitalisierungsprozesses oder der Weg zum Paradigmenwechsel -- 10 Prozeßmanagement und Reengineering zur Kostensenkung -- 10.1 Prozeßmanagement -- 10.2 Reengineering -- 10.3 Würdigung beider Verfahren -- 11 Vergleichen Sie sich mit den Besten — Benchmarks TQM-geführter Unternehmen --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">11.1 Einführung — Untersuchungenzum wirtschaftlichen Nutzen des Qualitätsmanagements -- 11.2 Quality Awards — Maßstab für unternehmerische Spitzenleistungen -- 11.3 Der wirtschaftliche Nutzen des Deming Prize für Unternehmen -- 11.4 Der Deming Prize findet auch außerhalb Japans große Beachtung -- 11.5 Die Anwendung des TQC-Modells in nicht-japanischen Unternehmen -- 11.6 Der Malcolm Baldrige National Quality Award weist amerikanischen Unternehmen den Weg zur Exzellenz -- 11.7 Die Baidrige-Gewinner — Amerikanische Vorbilder qualitätsorientierter Untemehmensführung -- 11.8 Die Untersuchung des General Accounting Office zum wirtschaftlichen Nutzen des TQM -- 11.9 Aussagen der Unternehmen zu den mitarbeiterorientierten Kenngrößen -- 11.10 Aussagen der Unternehmen zu den produkt- und prozeßorientierten Kenngrößen -- 11.11 Aussagen der Unternehmen zu den kunden-orientierten Kenngrößen -- 11.12 Aussagen der Unternehmen zu den fmanzorientierten Kenngrößen --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">11.13 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der an der Wall Street notierten Auszeichnungsträger in der Diskussion -- 11.14 Der European Quality Award — Europäischer TQM-Ansatz mit erheblicher Ergebnisorientierung -- 11.15 Mettler-Toledeo (Albstadt) GmbH — Benchmarks eines deutschen Fallbeispiels -- 11.16 Schlußfolgerung -- 12 Innovationsmanagement und Business Development -- 12.1 Einleitung -- 12.2 Konzepte des Innovationsmanagements -- 12.3 Erste Erfahrungen mit Business Development -- 12.4 Der Mensch ais Träger der Innovation -- 12.5 Die Business Development-Methode -- 12.6 Business Development als soziale Innovation -- 12.7 Schluß -- 13 Sind Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000ff. wirtschaftlich? -- 13.1 Zertifizierung QM-Systeme auf dem Vormarsch -- 13.2 Das Meinungsspektrum zertifizierter Unternehmen -- 13.3 Einführungsdauer und -kosten -- 13.4 Die Rolle des Beraters — wie notwendig ist er? --</subfield></datafield><datafield tag="505" ind1="0" ind2=" "><subfield code="a">13.5 Das Zertifikat im Spannungsfeld von Kundenforderung und Kosten -- 13.6 Welehe QM-Elemente stehen im Mittelpunkt der Zertifizierung? -- 13.7 Wirtschaftlichkeitsaspekte zum QM-System -- 13.8 Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems -- 13.9 Schlußfolgerungen -- 14 Sicherung des deutschen Standortes durch Qualitäts- und Kostenmanagement -- 14.1 Vorteile des deutschen Standortes -- 14.2 Potentiate des deutschen Standortes -- 14.2.1 Kommunikation -- 14.2.2 Kundenbetreuung -- 14.2.3 Kostenreduzierung -- 14.2.3.1 Lieferanten -- 14.2.3.2 Fertigung -- 14.2.3.3 Komplexität -- 14.2.3.4 Qualität -- 14.2.4 Unternehmerisches Handeln -- 14.3 Resümee -- 15 Resümee -- Sachwortverzeichnis -- Autoren</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Economics</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Industrial management</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Economics/Management Science</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Management/Business for Professionals</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Management</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1=" " ind2="4"><subfield code="a">Wirtschaft</subfield></datafield><datafield tag="650" ind1="0" ind2="7"><subfield code="a">Qualitätsmanagement</subfield><subfield code="0">(DE-588)4219057-5</subfield><subfield code="2">gnd</subfield><subfield code="9">rswk-swf</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2="0"><subfield code="a">Qualitätsmanagement</subfield><subfield code="0">(DE-588)4219057-5</subfield><subfield code="D">s</subfield></datafield><datafield tag="689" ind1="0" ind2=" "><subfield code="8">1\p</subfield><subfield code="5">DE-604</subfield></datafield><datafield tag="856" ind1="4" ind2="0"><subfield code="u">https://doi.org/10.1007/978-3-642-79670-8</subfield><subfield code="x">Verlag</subfield><subfield code="3">Volltext</subfield></datafield><datafield tag="912" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">ZDB-2-SWI</subfield><subfield code="a">ZDB-2-BAD</subfield></datafield><datafield tag="940" ind1="1" ind2=" "><subfield code="q">ZDB-2-SWI_Archive</subfield></datafield><datafield tag="940" ind1="1" ind2=" "><subfield code="q">ZDB-2-SWI_1990/1999</subfield></datafield><datafield tag="999" ind1=" " ind2=" "><subfield code="a">oai:aleph.bib-bvb.de:BVB01-027052621</subfield></datafield><datafield tag="883" ind1="1" ind2=" "><subfield code="8">1\p</subfield><subfield code="a">cgwrk</subfield><subfield code="d">20201028</subfield><subfield code="q">DE-101</subfield><subfield code="u">https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk</subfield></datafield></record></collection> |
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Problemstellung und Zielsetzung -- 1.1 Was es mit Qualität auf sich hat -- 1.2 Zielsetzungen -- 1.3 Die Lösung -- 2. Ökonomische Auswirkungen des Qualitätsmanagements -- 2.1 Einleitung -- 2.2 Der Versuch, "Qalitätskosten zu erfassen" -- 2.3 Der Kunde steht im Vordergrund -- 2.3.1. Forderung nach Kundenorientierung -- 2.3.2 Forderung nach Prozeßorientierung -- 2.3.3 Einführung von Qualitätskennzahlen -- 2.4 Zusammenfassung -- 3. Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen -- 3.1 Einleitung — Rentabilität durch Qualitätsmanagement -- 3.2 Bewertungsmethodik -- 3.2.1 Worm bestehen die Funktionen, Ziele der Bewertung? -- 3.2.2 Wie ist der Ablauf, was sind die Etappen der Bewertung? -- 3.2.3 Welche Regeln, Prinzipien der Bewertung sind zu beachten? -- 3.3 Nichtmonetäre Bewertung -- 3.4 Monetäre Bewertung -- 3.5 Erschließung von Verbesserungspotentiaien -- 3.6 Zusammenfassung -- 4. "Return on Quality" -- 4.1 Wertschöpfung und Verschwendung -- 4.2 Die Wertschöpfungskette -- 4.3 Kennzahlensysteme -- 4.4 TQM-relevante Rentabilitätswirkungen -- 5. Prozeßgestaltung und Kostenabbildung in der Fraktalen Fabrik -- 5.1 Fraktale Fabrik — Eine Vision wird Realität -- 5.1.1 Überleben in einer turbulenten Umwelt -- 5.1.2 Produzieren — gestern, heute, morgen -- 5.1.3 Neue Strukturbildung — eine strategische Aufgabe für Unternehmer -- 5.1.4 Die Fraktale Fabrik — ein integrierter Arisatz -- 5.2 Krise — Notwendigkeit zum Wandel -- 5.2.1 Neue EDV-Systeme — langfristige Produktionsprogramme -- 5.2.2 Wunschdenken — betriebliche Realität -- 5.2.3 Komplexität — Zunahme der Führangsprobleme -- 5.3 Neue Wege — Prozeißgestaltung -- 5.3.1 Selbstorganisation — der Mitarbeiter im Mittelpunkt -- 5.3.2 Unternehmenskultur — Verpflichtung für alle -- 5.4 Erst die Praxis, dann die Theorie -- 5.4.1 Rezepte — Gestaltung des Wandels -- 5.4.2 Time to Market -- 5.5 Methodentransfer und Kostenabbildung -- 5.5.1 Ausgeprägte Zahlengläubigkeit -- 5.5.2 Angewandtes Controlling -- 5.5.3 Soll-Kosten-Straktur -- 5.6 Neue Organisationsstruktur -- 5.6.1 Die fraktale Organisation -- 5.6.2 Controlling in einer fraktalen Organisation -- 5.7 Zukünftiger Weg -- 5.7.1 Rezession — und was folgt danach? -- 6. Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis -- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung -- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung -- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung -- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur -- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik -- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten -- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung -- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern -- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation -- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis -- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb -- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft -- 6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling -- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis -- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis -- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist -- 7.2 Beseitigung von Verschwendung -- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion -- 7.2.2 Minimierung von Beständen -- 7.2.3 Minimierung von Transporten -- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten -- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung -- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen -- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen -- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie -- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung -- 8. Die Rolle der Entsorgung in der Wertschöpfungskette -- 8.1 Die Entsorgung verbrauchter Produkte -- 8.2 Die Input-und Output-Bilanz -- 8.3 Die Ökobilanz -- 8.4 Das ganzheitliche Bewertungsmodell -- 8.5 Total Quality und Pro-aktiver Umweltschutz -- 8.6 Qualität und Umwelt ais Element der stategisehen Ziele eines Unternehmens -- 9 Revitalisierung mit Hilfe des Qualitätscontrollings -- 9.1 Qualitätscontrolling im Kontext TQM -- 9.2 Die Handlungsbedarfe: Prozeßfähigkeit und Wertschäpfung -- 9.3 Die klassischen Lösungsansätze -- 9.4 Was ist Total Quality Controlling? -- 9.4.1 Kaizen funktioniert nicht mit Fremdsteuerung! -- 9.4.2 Total Quality Controlling -- 9.5 Die Anforderung an das Kennzahlensystem -- 9.6 Conrolling von Wertschöpfungsketten mit der "Qualitäts-orientierten Tätigkeitsanalyse" (QTA) -- 9.7 Cost-Reduction durch Quality-Controlling — 8 Praxisbeispiele -- 9.8 Die Kriterien des Revitalisierungsprozesses oder der Weg zum Paradigmenwechsel -- 10 Prozeßmanagement und Reengineering zur Kostensenkung -- 10.1 Prozeßmanagement -- 10.2 Reengineering -- 10.3 Würdigung beider Verfahren -- 11 Vergleichen Sie sich mit den Besten — Benchmarks TQM-geführter Unternehmen -- 11.1 Einführung — Untersuchungenzum wirtschaftlichen Nutzen des Qualitätsmanagements -- 11.2 Quality Awards — Maßstab für unternehmerische Spitzenleistungen -- 11.3 Der wirtschaftliche Nutzen des Deming Prize für Unternehmen -- 11.4 Der Deming Prize findet auch außerhalb Japans große Beachtung -- 11.5 Die Anwendung des TQC-Modells in nicht-japanischen Unternehmen -- 11.6 Der Malcolm Baldrige National Quality Award weist amerikanischen Unternehmen den Weg zur Exzellenz -- 11.7 Die Baidrige-Gewinner — Amerikanische Vorbilder qualitätsorientierter Untemehmensführung -- 11.8 Die Untersuchung des General Accounting Office zum wirtschaftlichen Nutzen des TQM -- 11.9 Aussagen der Unternehmen zu den mitarbeiterorientierten Kenngrößen -- 11.10 Aussagen der Unternehmen zu den produkt- und prozeßorientierten Kenngrößen -- 11.11 Aussagen der Unternehmen zu den kunden-orientierten Kenngrößen -- 11.12 Aussagen der Unternehmen zu den fmanzorientierten Kenngrößen -- 11.13 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der an der Wall Street notierten Auszeichnungsträger in der Diskussion -- 11.14 Der European Quality Award — Europäischer TQM-Ansatz mit erheblicher Ergebnisorientierung -- 11.15 Mettler-Toledeo (Albstadt) GmbH — Benchmarks eines deutschen Fallbeispiels -- 11.16 Schlußfolgerung -- 12 Innovationsmanagement und Business Development -- 12.1 Einleitung -- 12.2 Konzepte des Innovationsmanagements -- 12.3 Erste Erfahrungen mit Business Development -- 12.4 Der Mensch ais Träger der Innovation -- 12.5 Die Business Development-Methode -- 12.6 Business Development als soziale Innovation -- 12.7 Schluß -- 13 Sind Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000ff. wirtschaftlich? -- 13.1 Zertifizierung QM-Systeme auf dem Vormarsch -- 13.2 Das Meinungsspektrum zertifizierter Unternehmen -- 13.3 Einführungsdauer und -kosten -- 13.4 Die Rolle des Beraters — wie notwendig ist er? -- 13.5 Das Zertifikat im Spannungsfeld von Kundenforderung und Kosten -- 13.6 Welehe QM-Elemente stehen im Mittelpunkt der Zertifizierung? -- 13.7 Wirtschaftlichkeitsaspekte zum QM-System -- 13.8 Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems -- 13.9 Schlußfolgerungen -- 14 Sicherung des deutschen Standortes durch Qualitäts- und Kostenmanagement -- 14.1 Vorteile des deutschen Standortes -- 14.2 Potentiate des deutschen Standortes -- 14.2.1 Kommunikation -- 14.2.2 Kundenbetreuung -- 14.2.3 Kostenreduzierung -- 14.2.3.1 Lieferanten -- 14.2.3.2 Fertigung -- 14.2.3.3 Komplexität -- 14.2.3.4 Qualität -- 14.2.4 Unternehmerisches Handeln -- 14.3 Resümee -- 15 Resümee -- Sachwortverzeichnis -- Autoren Economics Industrial management Economics/Management Science Management/Business for Professionals Management Wirtschaft Qualitätsmanagement (DE-588)4219057-5 gnd rswk-swf Qualitätsmanagement (DE-588)4219057-5 s 1\p DE-604 https://doi.org/10.1007/978-3-642-79670-8 Verlag Volltext 1\p cgwrk 20201028 DE-101 https://d-nb.info/provenance/plan#cgwrk |
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Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen -- 3.1 Einleitung — Rentabilität durch Qualitätsmanagement -- 3.2 Bewertungsmethodik -- 3.2.1 Worm bestehen die Funktionen, Ziele der Bewertung? -- 3.2.2 Wie ist der Ablauf, was sind die Etappen der Bewertung? -- 3.2.3 Welche Regeln, Prinzipien der Bewertung sind zu beachten? -- 3.3 Nichtmonetäre Bewertung -- 3.4 Monetäre Bewertung -- 3.5 Erschließung von Verbesserungspotentiaien -- 3.6 Zusammenfassung -- 4. "Return on Quality" -- 4.1 Wertschöpfung und Verschwendung -- 4.2 Die Wertschöpfungskette -- 4.3 Kennzahlensysteme -- 4.4 TQM-relevante Rentabilitätswirkungen -- 5. Prozeßgestaltung und Kostenabbildung in der Fraktalen Fabrik -- 5.1 Fraktale Fabrik — Eine Vision wird Realität -- 5.1.1 Überleben in einer turbulenten Umwelt -- 5.1.2 Produzieren — gestern, heute, morgen -- 5.1.3 Neue Strukturbildung — eine strategische Aufgabe für Unternehmer -- 5.1.4 Die Fraktale Fabrik — ein integrierter Arisatz -- 5.2 Krise — Notwendigkeit zum Wandel -- 5.2.1 Neue EDV-Systeme — langfristige Produktionsprogramme -- 5.2.2 Wunschdenken — betriebliche Realität -- 5.2.3 Komplexität — Zunahme der Führangsprobleme -- 5.3 Neue Wege — Prozeißgestaltung -- 5.3.1 Selbstorganisation — der Mitarbeiter im Mittelpunkt -- 5.3.2 Unternehmenskultur — Verpflichtung für alle -- 5.4 Erst die Praxis, dann die Theorie -- 5.4.1 Rezepte — Gestaltung des Wandels -- 5.4.2 Time to Market -- 5.5 Methodentransfer und Kostenabbildung -- 5.5.1 Ausgeprägte Zahlengläubigkeit -- 5.5.2 Angewandtes Controlling -- 5.5.3 Soll-Kosten-Straktur -- 5.6 Neue Organisationsstruktur -- 5.6.1 Die fraktale Organisation -- 5.6.2 Controlling in einer fraktalen Organisation -- 5.7 Zukünftiger Weg -- 5.7.1 Rezession — und was folgt danach? -- 6. Prozeßkostenrechnung — Theorie und Praxis -- 6.1 Von der traditionellen Kostenrechnung zur Prozeßkostenrechnung -- 6.1.1 Stand der Kostenrechnung -- 6.1.2 Entwicklung der Prozeßkostenrechnung -- 6.1.3 Veränderang der Wertschöpfungsstruktur -- 6.1.4 Die Gemeinkostenproblematik -- 6.1.5 Strategische Ausrichtung mit Prozeßkosten -- 6.2 Die Technik der Prozeßkostenrechnung -- 6.2.1 Bestimmung von Prozessen und Kostentreibern -- 6.2.2 Prozeßkostenkalkulation -- 6.3 Die Umsetzung in der betrieblichen Praxis -- 6.3.1 Anwendungsbeispiel Vertrieb -- 6.3.2 Prozeßkostenrechnung in der Materialwirtschaft -- 6.3.3 Perspektiven für das Qualitätscontrolling -- 6.4 Beurteilung der Prozeßkostenrechnung aus der Sicht der Praxis -- 7 Die Wertschöpfung in der Praxis -- 7.1 Die Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist -- 7.2 Beseitigung von Verschwendung -- 7.2.1 Minimierung von Überproduktion -- 7.2.2 Minimierung von Beständen -- 7.2.3 Minimierung von Transporten -- 7.2.4 Minimierung von Wartezeiten -- 7.2.5 Minimierung von Verschwendung bei der Maschinennutzung -- 7.2.6 Minimierung von unnötigen Bewegungen -- 7.2.7 Minimierung von fehlerhaften Teilen -- 7.3 Erfolgreiche Optimierung der Wertschöpfung in der Industrie -- 7.4 Durchführung von Projekten zur Optimierung der Wertschöpfung -- 8. Die Rolle der Entsorgung in der Wertschöpfungskette -- 8.1 Die Entsorgung verbrauchter Produkte -- 8.2 Die Input-und Output-Bilanz -- 8.3 Die Ökobilanz -- 8.4 Das ganzheitliche Bewertungsmodell -- 8.5 Total Quality und Pro-aktiver Umweltschutz -- 8.6 Qualität und Umwelt ais Element der stategisehen Ziele eines Unternehmens -- 9 Revitalisierung mit Hilfe des Qualitätscontrollings -- 9.1 Qualitätscontrolling im Kontext TQM -- 9.2 Die Handlungsbedarfe: Prozeßfähigkeit und Wertschäpfung -- 9.3 Die klassischen Lösungsansätze -- 9.4 Was ist Total Quality Controlling? -- 9.4.1 Kaizen funktioniert nicht mit Fremdsteuerung! -- 9.4.2 Total Quality Controlling -- 9.5 Die Anforderung an das Kennzahlensystem -- 9.6 Conrolling von Wertschöpfungsketten mit der "Qualitäts-orientierten Tätigkeitsanalyse" (QTA) -- 9.7 Cost-Reduction durch Quality-Controlling — 8 Praxisbeispiele -- 9.8 Die Kriterien des Revitalisierungsprozesses oder der Weg zum Paradigmenwechsel -- 10 Prozeßmanagement und Reengineering zur Kostensenkung -- 10.1 Prozeßmanagement -- 10.2 Reengineering -- 10.3 Würdigung beider Verfahren -- 11 Vergleichen Sie sich mit den Besten — Benchmarks TQM-geführter Unternehmen -- 11.1 Einführung — Untersuchungenzum wirtschaftlichen Nutzen des Qualitätsmanagements -- 11.2 Quality Awards — Maßstab für unternehmerische Spitzenleistungen -- 11.3 Der wirtschaftliche Nutzen des Deming Prize für Unternehmen -- 11.4 Der Deming Prize findet auch außerhalb Japans große Beachtung -- 11.5 Die Anwendung des TQC-Modells in nicht-japanischen Unternehmen -- 11.6 Der Malcolm Baldrige National Quality Award weist amerikanischen Unternehmen den Weg zur Exzellenz -- 11.7 Die Baidrige-Gewinner — Amerikanische Vorbilder qualitätsorientierter Untemehmensführung -- 11.8 Die Untersuchung des General Accounting Office zum wirtschaftlichen Nutzen des TQM -- 11.9 Aussagen der Unternehmen zu den mitarbeiterorientierten Kenngrößen -- 11.10 Aussagen der Unternehmen zu den produkt- und prozeßorientierten Kenngrößen -- 11.11 Aussagen der Unternehmen zu den kunden-orientierten Kenngrößen -- 11.12 Aussagen der Unternehmen zu den fmanzorientierten Kenngrößen -- 11.13 Die finanzielle Leistungsfähigkeit der an der Wall Street notierten Auszeichnungsträger in der Diskussion -- 11.14 Der European Quality Award — Europäischer TQM-Ansatz mit erheblicher Ergebnisorientierung -- 11.15 Mettler-Toledeo (Albstadt) GmbH — Benchmarks eines deutschen Fallbeispiels -- 11.16 Schlußfolgerung -- 12 Innovationsmanagement und Business Development -- 12.1 Einleitung -- 12.2 Konzepte des Innovationsmanagements -- 12.3 Erste Erfahrungen mit Business Development -- 12.4 Der Mensch ais Träger der Innovation -- 12.5 Die Business Development-Methode -- 12.6 Business Development als soziale Innovation -- 12.7 Schluß -- 13 Sind Qualitätsmanagementsysteme nach DIN EN ISO 9000ff. wirtschaftlich? -- 13.1 Zertifizierung QM-Systeme auf dem Vormarsch -- 13.2 Das Meinungsspektrum zertifizierter Unternehmen -- 13.3 Einführungsdauer und -kosten -- 13.4 Die Rolle des Beraters — wie notwendig ist er? -- 13.5 Das Zertifikat im Spannungsfeld von Kundenforderung und Kosten -- 13.6 Welehe QM-Elemente stehen im Mittelpunkt der Zertifizierung? -- 13.7 Wirtschaftlichkeitsaspekte zum QM-System -- 13.8 Stabilisierung und Verbesserung des QM-Systems -- 13.9 Schlußfolgerungen -- 14 Sicherung des deutschen Standortes durch Qualitäts- und Kostenmanagement -- 14.1 Vorteile des deutschen Standortes -- 14.2 Potentiate des deutschen Standortes -- 14.2.1 Kommunikation -- 14.2.2 Kundenbetreuung -- 14.2.3 Kostenreduzierung -- 14.2.3.1 Lieferanten -- 14.2.3.2 Fertigung -- 14.2.3.3 Komplexität -- 14.2.3.4 Qualität -- 14.2.4 Unternehmerisches Handeln -- 14.3 Resümee -- 15 Resümee -- Sachwortverzeichnis -- Autoren Economics Industrial management Economics/Management Science Management/Business for Professionals Management Wirtschaft Qualitätsmanagement (DE-588)4219057-5 gnd |
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