Versteckte Rollen externer Unternehmensberater: Wahrscheinlichkeit, Erscheinungsformen und Konsequenzen unter besonderer Berücksichtigung der Change Management Beratung
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Marburg
Tectum
2012
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IMAGE 1
.INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS
GELEITWORT V
VORWORT V I I
ZUSAMMENFASSUNG I X
INHALTSVERZEICHNIS X I I I
ABBILDUNGSVERZEICHNIS X V I
1 EINFUEHRUNG U N D VORGEHEN 1
1.1 DAS PARADOXON DER UNTERNEHMENSBERATUNG 2
1.1.1 BERATUNGSEXPLOSION 2
1.1.2 IMAGEKRISE 5
1.1.3 WIDERSPRUECHLICHKEIT DER WAHRNEHMUNG VON UNTERNEHMENSBERATUNG ALS
BERATUNGS-PARADOXON 13 1.2 VERSTECKTE ROLLEN ALS ERKLAERUNGSBEITRAG FUER
DAS PARADOXON DER UNTERNEHMENSBERATUNG 15
1.2.1 AUSGANGSPUNKT: DAS MODELL VON ERNST & KIESER 1 6
1.2.2 BEGRENZUNGEN DER ARGUMENTATION 19
1.2.3 NEUBEWERTUNG VERSTECKTER ROLLEN ALS ANSATZPUNKT FUER EINE ERKLAERUNG
DES PARADOXONS DER UNTERNEHMENSBERATUNG 23 1.2.4 FORSCHUNGSFRAGEN DER
ARBEIT 24
1.3 HERAUSFORDERUNGEN DER ARBEIT 25
1.3.1 ANMERKUNGEN ZUM BIOGRAFISCHEN HINTERGRUND DES VERFASSERS 26
1.3.2 PROBLEME DER BERATUNGSFORSCHUNG 27
1.3.3 FORSCHUNG IM BERUEHRUNGSFELD VON UNTERNEHMENSBERATUNG UND
MIKROPOLITIK 30
1.4 VORGEHENSMODELL UND PRINZIPIEN DER ARBEIT 31
1.4.1 VORGEHEN 31
1.4.2 PRINZIPIEN UND METHODEN 34
2 GRUNDLAGEN 4 5
2.1 UNTERNEHMENSBERATUNG: BEGRIFF, BRANCHE UND FORMEN 48
2.1.1 BEGRIFF 48
2.1.2 BRANCHENGROESSE UND -STRUKTUR 53
2.1.3 FORMEN DER UNTERNEHMENSBERATUNG 55
XIII
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IMAGE 2
INHALTSVERZEICHNIS
2 2 BERATUNGSPROZESSE 60
2.2.1 PROZESSDESIGNS IN FACH- UND PROZESSBERATUNG 61
2.2.2 INTERAKTION VON BERATERN UND KLIENTEN 65
2.2.3 FUNKTIONEN UND ROLLEN 76
2.3 BERATER ALS EXTERNE PROFESSIONALS 84
2.3.1 FACETTEN DER EXTERNALITAET VON UNTERNEHMENSBERATERN 84 2.3.2
FACETTEN DER PROFESSIONALITAET VON UNTERNEHMENSBERATERN 88 2.4 CHANGE
MANAGEMENT-BERATUNG 95
2.4.1 ANLAESSE, OBJEKTE UND FORMEN DES CHANGE MANAGEMENT 95 2.4.2
ABGRENZUNGEN: CHANGE MANAGEMENT UND CHANGE MANAGEMENT-BERATUNG 98
2.4.3 CHANGE MANAGEMENT-PROZESSE 99
2.4.4 ANSAETZE VON CHANGE MANAGEMENT UND CHANGE MANAGEMENTBERATUNG 100
3 MOEGLICHKEIT DES EINSATZES EXTERNER UNTERNEHMENSBERATER I N VERSTECKTEN
ROLLEN 1 0 5
3.1 WAS SIND VERSTECKTE ROLLEN? THEORETISCHE GRUNDLAGEN, ABGRENZUNGEN
UND ARCHETYPEN 108
3.1.1 ROLLENTHEORETISCHE GRUNDLAGEN 108
3.1.2 ABGRENZUNG VERSTECKTER BERATERROLLEN VON ANDEREN ROLLENTYPEN 111
3.1.3 ENTWICKLUNG VON ARCHETYPEN VERSTECKTER ROLLEN 117
3.2 MEHRDEUTIGKEIT REALTYPISCHER BERATUNGSPROZESSE 123
3.2.1 JENSEITS DER KOHAERENZ: ZWISCHEN OFFENEM WIDERSTAND UND ,POCKET
VETOS' 124
3.2.2 JENSEITS DER FORMALITAET: MACHT UND ANDERE INFORMALE ELEMENTE DER
ORGANISATION 127
3.2.3 JENSEITS DER STEUERBARKEIT: VERAENDERUNGSPROZESSE IM LICHTE DES
GARBAGE-CAN-MODELLS 130
3.3 MACHT IN DER REALTYPISCHEN BERATER-KLIENTEN-BEZIEHUNG 137 3.3.1
AKTEURE DER CHANGE MANAGEMENT-BERATUNGSSITUATION 138 3.3.2 MACHT IN DER
BERATER-KLIENTEN-BEZIEHUNG IM LICHTE DER MACHTTHEORETISCH ERWEITERTEN
PRINZIPAL-AGENT-THEORIE 142 3.3.3 DIE STARKE POSITION DES KLIENTEN
GEGENUEBER DEM BERATER IN DER
NEUEREN BERATUNGSFORSCHUNG 147
3.4 REALTYPISCHE BERATUNGSFUNKTIONEN 151
3.4.1 HIDDEN AGENDAS DES AUFTRAGGEBENDEN MANAGERS ALS MOTIV FUER DIE
NUTZUNG LATENTER FUNKTIONEN DER BERATUNG 152
3.4.2 EINSATZ VON BERATERN IN VERSTECKTEN ROLLEN ALS MIKROPOLITISCHE
MASSNAHME ZUR BEDIENUNG LATENTER FUNKTIONEN 155
XIV
IMAGE 3
INHALTSVERZEICHNIS
3.4.3 UNTERSTUETZUNG BEI MIKROPOLITISCHEN SPIELEN ALS LATENTE FUNKTION
VON BERATUNG 158
3.5 ANNAHMEN ZUR GENESE VERSTECKTER ROLLEN UNTER REALTYPISCHEN
BEDINGUNGEN 160
4 ERSCHEINUNGSFORMEN VERSTECKTER ROLLEN 1 6 5
4.1 EIGENE EMPIRISCHE FORSCHUNG ZU VERSTECKTEN BERATERROLLEN 166
4.1.1 DIE ONLINE-STUDIE 2010 166
4.1.2 QUALITATIVE INTERVIEWS 2010/2011 170
4.2 IMAGEORIENTIERTE ARCHETYPEN UND ANDERE VERSTECKTE ROLLEN 173 4.2.1
BERATER ALS SOUFFLEUR 174
4.2.2 BERATER ALS STROHMANN 177
4.2.3 BERATER ALS SUENDENBOCK 183
4.2.4 ANDERE VERSTECKTE ROLLEN 188
4.3 ZWISCHENFAZIT: HOHE WAHRSCHEINLICHKEIT DER EXISTENZ DREIER
ARCHETYPEN VERSTECKTER ROLLEN 192
5 FUNKTIONEN U N D DYSFUNKTIONEN VERSTECKTER ROLLEN 1 9 5
5.1 FUNKTIONALITAET VERSTECKTER ROLLEN AUS DER PERSPEKTIVE DES
BERATERSYSTEMS 197
5.1.1 MIKROEBENE: DIE PERSPEKTIVE DES AUFTRAGNEHMENDEN BERATERS 197
5.1.2 MAKROEBENE: DIE PERSPEKTIVE DER LEITUNG DER BERATERORGANISATION
202
5.2 FUNKTIONALITAET VERSTECKTER ROLLEN AUS DER PERSPEKTIVE DES
KLIENTENSYSTEMS 208
5.2.1 MIKROEBENE: DIE PERSPEKTIVE DES AUFTRAGGEBENDEN MANAGERS 208 5.2.2
MAKROEBENE: DIE PERSPEKTIVE DER LEITUNG DES KLIENTENSYSTEMS. 212 5.3
ZWISCHENFAZIT: UNMOEGLICHKEIT EINER EINDEUTIGEN BEWERTUNG DER
FUNKTIONALITAET VERSTECKTER ROLLEN 216
SCHLUSSBETRACHTUNG 2 1 9
A N H A N G 2 3 5
LITERATURVERZEICHNIS 2 6 9
XV |
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